Стив Гейтс
Книга переговорщика. Гениальное руководство для успешных сделок

Steve Gates

The Negotiation Book: Your Definitive Guide to Successful Negotiating

© 2016 Steve Gates

© Перевод. М. Хорошилова, 2020

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

* * *

«Последняя книга Стива является важным инструментом развития для всех наших торговых партнеров».

Джон МакГинти, директор по работе с клиентами в NestlePurina

«Я прочитала эту книгу дважды: до участия в тренинге «Квалифицированный переговорщик» (чтобы познакомиться с концепцией) и после возвращения с обучения (чтобы еще раз закрепить материал). Тем не менее, каждый раз перед ответственными переговорами я обращаюсь к той или иной главе, чтобы освежить в памяти инструменты и эффективные тактики. Книга уникальна тем, что помимо концентрированного опыта успешных переговорщиков содержит в себе мотивацию на достижение наилучших результатов и победу, прежде всего, над собой».

Татьяна Кожевникова, директор по управлению персоналом в организационном комитете Чемпионата мира по футболу FIFA 2018

«Переговоры – это не удел только коммерсантов. Мы находимся в них с утра до вечера в разных бытовых ситуациях. Эта книга – очень практичное и системное руководство, помогающее договариваться не только, как принято считать, с поставщиками или заказчиками услуг, но и в близком кругу – с детьми, коллегами и партнерами».

Кирилл Обух, вице-президент по маркетингу. ООО «Мэйл.ру Груп»

«Переговоры – это одна из ключевых компетенций, развитию которой должно уделяться внимание во всех функциях, не только для отделов продаж, но для всех вовлеченных в процесс взаимодействия с клиентами. Книга объясняет процесс в целом, и формирует переговорные навыки и развивает коммерческие компетенции, которые играют ключевую роль в построении кросс функциональной модели партнерства с клиентами. Руководствуясь данным подходом, качественно и должным образом отрабатывая все шаги, мы выявляем истинные потребности наших клиентов, формируем взаимовыгодные предложения и сближаем наши позиции для достижения обоюдовыгодного «win – win» соглашения».

Радомир Паунич, директор по работе с ключевыми клиентами по стране Coca-Cola HBC Россия

«Как часто вы сталкивались с тем, что, находясь на пороге крупной сделки, сомневались и не знали какое решение принять? Усомниться – значит утратить переговорную силу. Эта потрясающая книга позволит побороть сомнения, из-за которых мы многое упускаем, даже не попробовав получить».

Владислав Бахтенко, «Филип Моррис Сэйлз энд Маркетинг», Вице-президент по развитию и внедрению коммерческой стратегии

«Это именно то, что я искал. Грамотное и прагматичное руководство к пониманию и развитию ваших навыков ведения переговоров в динамичном и непростом мире».

Клэр Лэнихэн, глава по взаимодействию трейдера и поставщика в Asda Walmart

«Книга переговорщика включает в себя интересные обновленные примеры из реальной жизни. Стив и его команда из компании Gap Partnership за последние десять лет обучили более сотни руководителей моей компании и помогли принести миллионы долларов. Метод переговоров, основанный на сотрудничестве и описанный в данной книге, помогает достигнуть соглашения, которое не только приводит к получению ценности для всех вовлеченных сторон, но и улучшает отношения. Он подчеркивает психологические и поведенческие аспекты участника переговоров, что является одним из наиболее важных факторов в успешных переговорах. Я надеюсь, что эта книга вдохновит читателей постоянно практиковаться и тренироваться для того, чтобы стать «квалифицированным переговорщиком».

Джон Лим, генеральный директор цепи поставок и закупок Азиатско-Тихоокеанского региона, Ближнего Востока и Африки в Cocono Phillips

«Увлекательное, пошаговое руководство по ведению успешных переговоров. Будучи важным для профессионалов в сфере бизнеса, оно предлагает универсальные методы переговоров «с использованием циферблата», активно сопровождаемые понятными примерами. Очень практично».

Петр Малита, директор по развитию персонала подразделения продаж в Coca-Cola HBC

«Это логично! Если вы полностью вольетесь в то, о чем говорит Стив, вы должны почувствовать уверенность и точно быть убеждены в положительном исходе ваших переговоров еще до того, как зайдете в комнату!»

Саймон Дункан, директор по внешним связям в House of Fraser

«Концепции и рамки, представленные в этой книге, имеют неоценимое значение для подготовки и реализации вашей стратегии ведения переговоров. Этот «проект» переговоров обеспечит читателей всеми возможностями для заключения долгосрочных стабильных соглашений со своими торговыми партнерами».

Мартин Портер, управляющий директор по продажам в Heineken

Вступление

Поздравляем! У вас в руках первое русскоязычное издание «Книги переговорщика» – «Библии в мире переговоров».

Написанная Стивом Гейтсом, основателем компании переговорщиков-практиков The Gap Partnership, безусловным глобальным лидером в мире обучения и практического консультирования в коммерческих переговорах, эта книга познакомит вас с основными принципами ведения эффективных переговоров.

При этом вы сможете применить данные принципы в любых переговорах, будь то на работе, в семье и в личных взаимоотношениях или в любых иных сферах человеческой деятельности. Ведь прелесть переговоров в том, что их всегда ведут люди. И, действительно, задумайтесь: компании не ведут переговоры с компаниями, так же как и государства не ведут переговоры с государствами, – люди ведут переговоры с людьми. Даже в эпоху роботизации и «цифровизации» многих сфер деятельности человека окончательное решение в любых сложных ситуациях принимает человек. И именно на людях, а точнее на поведении людей, уместном или неуместном в зависимости от переговорной ситуации, и фокусируется автор в данной книге.

Одна из основ метода ведения переговоров согласно школе The Gap Partnership – «Циферблат переговорщика». Это «компас» в мире переговоров, позволяющий ориентироваться во всем их многообразии и определять, какой тип поведения уместен или неуместен в каждой из переговорных ситуаций.

Отдельного внимания заслуживает раздел, в котором рассматриваются различные тактики (кто-то называет некоторые из них «грязными трюками»), часто применяемые в переговорах. Многие из рассматриваемых тактик применяются переговорщиками на интуитивном уровне: здесь же вы получите их в структурированном виде, с примерами из практики и с рекомендациями о том, как «работать» с каждой из тактик. И сможете сразу распознать любую тактику, если она применяется к вам, и затем принять осознанное решение, как ей противодействовать или, если сочтете это уместным, как самим воспользоваться той или иной тактикой.

«Книга переговорщика» позволит вам стать более успешным переговорщиком, если вы того захотите сами, и поможет вам начать (или продолжить) увлекательное и бесконечное путешествие в мир переговоров.

Желающим углубить свои знания и отточить практические навыки в области переговоров или решить любой «сложный переговорный кейс» – добро пожаловать к нам в The Gap Partnership: мы выслушаем вас и предложим решение. Немного более о нас вы сможете прочитать в завершающем разделе книги.

Увлекательного вам путешествия!

Петр Свиридов

Руководитель подразделения The Gap Partnership в России

Об авторе

Стив Гейтс является основателем и генеральным директором The Gap Partnership, компании, занимающей ведущие позиции в сфере консалтинга по переговорам в мире. С 1997 года Стив консультирует и поддерживает всемирные корпорации из различных секторов деятельности, которые сталкиваются с проблемой оптимизации ценности в их многочисленных и разнообразных переговорах. Его увлеченность коммерцией, капитализмом и психологией продолжает вдохновлять его инновационное чутье и страсть к более глубокому пониманию искусства и науки переговоров. Его домом остается Великобритания.

Благодарность

Я бы хотел поблагодарить исключительную команду переговорщиков из компании The Gap Partnership, с которой я разделил богатый опыт и черпал так много вдохновения. Они посвятили свою жизнь продвижению переговорных возможностей на новый уровень, что позволило мне написать эти заметки квалифицированного переговорщика – философию, основанную на проблемах, возникающих у людей при ведении переговоров в наши дни, которую все они помогли воплотить в жизнь и которая ежедневно вдохновляет наших клиентов по всему миру.

Предисловие

Так и знал, что найду вас здесь. Удивлены? А должны быть. Переговоры обладают основополагающим значением для вашей жизни и для того, как вы распределяете, создаете, отстаиваете, решаете и даже управляете чем-либо ценным. Они играют центральную роль в жизнеспособности каждой компании, даже некоммерческих организаций. Они положили конец войнам, избавили нас от истерик наших детей перед сном, помогли избежать миллионов судебных дел и, вероятно, спасли несколько браков. Именно так вы справляетесь с разногласиями и формируете договоренности, основанные на взаимоприемлемых условиях. Переговоры могут представлять собой разницу между жизнеспособностью и неплатежеспособностью, прибылью и убытком, ростом или упадком; такова сила исхода переговоров.

Великие переговорщики часто остаются в тени. Они не заинтересованы в победе или славе. Они обладают таким складом ума, который сосредоточен на тяжелой работе по выстраиванию возможных соглашений и защите этой работы с помощью последующей необходимой конфиденциальности. Однако великие переговорщики (и, может быть, вы) признают, что возврат на инвестиции в виде затраченного времени – значителен. Возможно, он выражается во взаимоотношениях, сэкономленном времени, снижении риска, заработанной прибыли или даже разрешенных дилеммах. Ни один из каких-либо других навыков не обладает такой ценностью в обмен на грамотное исполнение.

Второе издание нацелено на предоставление современного, актуального руководства о том, как вести переговоры в сегодняшнем мире. Я намерен дать вам представление о процессе переговоров с точки зрения практикующего переговорщика. Оно не содержит каких-либо конкретных указаний, но нацелено на то, чтобы помочь вам заключать более выгодные сделки, зная, что именно вы несете ответственность за принятие решений, основанных на ваших собственных суждениях. Количества времени, фактически затрачиваемого людьми на переговоры, в контексте всей работы очень мало, и все же последствия их поведения во время переговоров часто будут определяющим фактором их успешности. Искусство и наука переговоров – это диалог, на который влияют культура, постоянно меняющиеся обстоятельства, ожидания, способности и личные взаимоотношения. Квалифицированный переговорщик – это человек, который обладает навыками и настроем поступать в соответствии с обстоятельствами, а также способностями для максимизации потенциала каждых переговоров.

Зачем нужно второе издание? Ну, за последнее десятилетие мало что изменилось в процессе ведения переговоров компаниями и людьми. Тем не менее кардинально изменилось то, что именно они обсуждают, а также стоимость времени, риска, удобства, информации с появлением преимуществ использования технологий в нашей жизни. Я по-новому взглянул на некоторые из этих соглашений и на то, как в некоторых отраслях доступ к информации стал столь же ценным, как и условия оплаты, или время реагирования стало столь же важным, как и срок действия договора. Благодаря технологиям меняются возможности, ожидания, предметы торговли, что способствует формированию нового набора переменных, фигурирующих во всех типах соглашений. Все больше переговоров проводятся с использованием различных видов коммуникации. К существующим в прошлом встречам, переговорам по телефону или электронной почте добавились видеоконференции с мобильного телефона, доступ в конференц-залы из любой точки мира, электронные торговые площадки, онлайн-аукционы и так далее.

Однако способности квалифицированного переговорщика остаются прежними. Эти люди уравновешены в своем мышлении, контролируют свое эго и сосредоточены на понимании интересов и приоритетов другой стороны. В своем подходе они похожи на хамелеонов, – они знают, как стать тем, кем нужно, в зависимости от обстоятельств, при этом они сознательно подавляют общепринятые личные ценности. Их способность считывать ситуации, выделять время на подготовку и обстоятельно подходить к обдумыванию вопросов на повестке и в то же время следить за динамикой отношений помогает им с уверенностью проводить переговоры. Более того, они скорее сосредоточены на потенциале сделки, а не на попытке выиграть, поскольку они знают, что конкурентное поведение только спровоцирует конфликт, что, как правило, непродуктивно (если только не используется как прием для достижения конкретной цели).

Применение таких навыков может привести к наиболее благоприятному результату, в то же время оно сопряжено с высоким уровнем психологического напряжения. Стоит ли удивляться тому, что предоставление стандарта, который всем помогает вести переговоры более эффективно, в прошлом оказался для многих такой непосильной задачей? Тем не менее простые правила, упреждающее планирование, и ясное состояние осознанной компетентности могут обеспечить значительное улучшение в ваших достижениях.

Так что же я подразумеваю под стандартом? Книга переговорщика охватывает черты и поведение, присущие квалифицированному переговорщику. Я использую слово «квалифицированный», а не «успешный», ибо кто мы такие, чтобы судить, насколько успешными получились ваши переговоры? Мы никогда этого не узнаем. К стандарту также относится модель циферблата, которая позволяет дифференцировать диапазон способов ведения переговоров в динамичных условиях рыночного капитализма. Более того, важно отметить, что стандарт также признает то, что наравне с концепцией власти, процессом и поведением на ваши результаты также влияют и психология, самодисциплина и человеческое взаимодействие, формирующие собой основу. Стандарт нужен не для ограничений, а для того, чтобы расширить ваши возможности квалифицированного переговорщика для ведения переговоров относительно того, что возможно… учитывая те перспективы, которые вам предлагаются.

Опыт, который я получил в результате практического участия в переговорах с рядом крупнейших корпораций планеты, включая P&G, Walmart, Morgan Stanley, Nestlé, GE и Vodafone, помог мне представить этот проект о стандарте, который был принят в деловом мире. Мне также выпала честь работать с десятками высококвалифицированных специалистов в The Gap Partnership, которые вели переговоры, консультировали и развивали сотни таких организаций по всему миру. Именно этот опыт помог нам выявить то, что наши клиенты стали называть «стандартом» ведения переговоров.

Я собираюсь поделиться с вами способом мышления, поведения и выполнения, используя для всего этого стандарт. Здесь нет магической формулы или волшебной палочки, но есть принципы, которые помогут вам заключить соглашения с другими людьми, которые не всегда видят мир так, как видите его вы. Эта книга рассказывает о том, как вам достичь больше ценности от каждого соглашения, в котором вы участвуете, о понимании того, что нужно делать, когда нужно делать, и, самое главное, она даст вам вдохновение это делать.

Глава 1. Считаете, что умеете вести переговоры?

«То, о чем мы уже знаем, часто мешает нашему обучению».

Клод Бернар

Что же такое переговоры?

Переговоры – это необходимость, процесс и искусство. Они вызывают сложные чувства, которых многие стремятся избежать, тем не менее это является основой того, как происходит и ведется бизнес миллионы раз в день по всему миру. Если вы можете контролировать себя, свои ценности и предубеждения, свою потребность в справедливости, а также ваше эго, вы можете начать претворять в жизнь в ходе своих переговоров наилучшие возможные результаты. Самая большая трудность здесь заключается не в том, как научить вас тому, чтобы вы стали лучшим переговорщиком, а в том, как побудить вас изменить ваше представление о переговорах и о себе. Судя по множеству тысяч семинаров по ведению переговоров, которые я проводил в The Gap Partnership, самым большим изменением, которое я наблюдаю в клиентах, является самоанализ. Изучение переговоров – это тренировка в самоанализе, потому что понимание самого себя и того, какое влияние на вас могут оказать переговоры, позволяет вам приспособиться к сопутствующему давлению, дилеммам и стрессу. Самоанализ помогает нам распознать, почему мы делаем то, что делаем, и как это влияет на результаты. Более того, он помогает нам адаптировать подход и стиль поведения в соответствии с каждым процессом переговоров, а не пытаться сделать так, чтобы один подход применялся в любой ситуации просто потому, что он соответствует нашему личному стилю.

Зачем вести переговоры?

То, что по всему можно договориться, не означает, что по всему нужно договариваться. Всегда нужно принимать во внимание ценность вашего времени относительно потенциальной выгоды, которую можно достичь в ходе переговоров. Зачем тратить 10 минут на переговоры о стоимости блокнота за 10 долларов, если ваша обычная заработная плата составляет 100 долларов за час? Таким образом, вы можете сэкономить 2 доллара – это 20 центов в минуту! Однако если на кону стоит ваша новая машина и экономия 5 % может равняться 1500 долларов, то, вероятно, стоит потратить на это время.

Будут иметь место ситуации, связанные с более важными решениями, в которых вы будете взаимозависимы, и в то же время придерживаться различных взглядов. Когда соглашение нуждается в проработке, эффективные переговоры могут помочь найти не просто решение, а то, которое вы оба захотите осуществить.

Целевой показатель по объему продаж — этот термин используется для определения уровня, на котором применяются такие преимущества, как ценообразование, скидки, доставка или другие услуги.

Нет другого набора навыков, который мог бы оказать такое непосредственное и измеримое влияние на ваш конечный результат, как переговоры. Небольшое изменение относительно условий оплаты, спецификации, целевого показателя по объему продаж или даже даты поставки повлияет на стоимость или рентабельность соглашения. Понимание последствий таких шагов и ценности для вас с самого начала объясняет, почему планирование является основой для эффективных переговоров. Умение наращивать ценность соглашения путем обмена против различных интересов, ценностей и приоритетов – это и есть переговоры. В контексте бизнеса они известны как навык максимизации прибыли.

Таким образом, эффективные переговоры дают возможность создавать или ликвидировать ценность. Так что же на самом деле означает ценность? Она может быть слишком простой и часто сосредоточенной на стоимости. Вопрос «сколько?» – это один прозрачный, измеримый вопрос, и поэтому он также является наиболее спорным в большинстве переговоров.

Переменная – это цена или любое условие, которое необходимо согласовать.

Но цена является лишь одной из переменных в процессе переговоров. Можно получить лучшую цену, и вам покажется, что вы выиграли, но в то же время вы можете заключить очень плохую сделку. Например, из-за того, что товар не прибыл вовремя, или он развалился после пары раз его использования, или вообще не было предоставлено такой возможности и так далее. (Когда-нибудь слышали поговорку «Вы получаете то, за что платите»?)

В переговорах ваше эго и ваше стремление выиграть могут подпитывать потребность в «победе», особенно тогда, когда вы не подавляете в себе дух соперничества. Тем не менее переговоры по заключению соглашений не сводятся к конкуренции или победе; они направлены на получение лучшей сделки. Это означает понимание того:

• что другой человек или другая сторона хотят, в чем нуждаются и во что верят;

• что они делают;

• как это влияет на возможности.

Точки давления – это вещи, время или обстоятельства, которые влияют на позицию силы другой стороны.

Как квалифицированному переговорщику, вам нужно сосредоточиться на том, что важно для другой стороны: их интересах, приоритетах, вариантах, если такие имеются, сроках, и точках давления. Попробуйте посмотреть на сделку с их стороны. Если вы намерены понять их самих и их мотивы, вы сможете использовать эту информацию в своих интересах и, в конечном итоге, увеличить ценность сделки для самого себя. В надежде обыграть другую сторону вы отвлекаетесь от своей главной цели, которая обычно заключается в максимизации ценности соглашения.

Упреждение и контроль

Ваша первая задача заключается в том, чтобы направить свои действия на упреждение – взять под контроль то, как вы ведете переговоры. Для того, чтобы набросать вопросы, сформулируйте повестку переговоров, которая поможет вам заключить соглашение так, чтобы оно соответствовало вашим целям. Старайтесь быть честными с самими собой, когда будете их определять и согласовывать. Помните о том, что цена – это только один из элементов сделки и победа в цене может не привести к заключению лучшей сделки. Возможно, вам потребуется такое сотрудничество, когда другая сторона не только согласится двигаться вперед, но и будет готова выполнить свои обязательства. В ваших переговорах нет абсолютно никакого места для вашего эго. Единственное, что является важным, – это общая ценность в течение всего срока действия соглашения.

Чувствовать себя комфортно в состоянии дискомфорта

Человек, сидящий по ту сторону стола переговоров, вполне может занять жесткую позицию, которая способна поставить вас в уязвимое положение или даже вызвать чувство соперничества. Чувствовать себя более комфортно в состоянии дискомфорта в конкретных ситуациях, где вы также можете ощущать давление и напряжение, является одной из самых важных характеристик квалифицированного переговорщика. Без этого наша способность мыслить и действовать может оказаться под угрозой. Поэтому вам нужно осознать то, что, ведя переговоры, вы включаетесь в процесс и людям, с которыми вы ведете переговоры, требуется время для адаптации в рамках участия в этом процессе. Обычно это происходит тогда, когда:

• представлены любые новые риски, обязательства, условия или последствия;

• любые вносимые вами новые предложения существенно изменяют ценность соглашения.

Наделенные полномочиями неопытные переговорщики представляют собой реальный риск

Внедрение облачных технологических решений в организациях создало быстро меняющуюся, сложную среду, где важно иметь в своей команде не только технических специалистов, но и переговорщика, который может разбираться в переменных, фигурирующих в контрактах.

PIC, консалтинговая компания в Париже, была заинтересована в инвестировании в новую систему управления персоналом для того, чтобы помочь устранению проблем в управлении их постоянно растущей команды. В ходе исследования было выявлено решение, предложенное интегрированными системами управления обучением (LMS). Это платформа для управления развитием персонала, которая также располагает материалом для учебных целей, к которому сотрудники могут получить доступ.

Компания People Technologies, потенциальный поставщик, привлекла внимание PIC лозунгом о том, что ее система LMS также может использоваться как платформа для обслуживания собственных клиентов PIC. Это означало, что PIC приобретет не только систему, обслуживающую их собственную компанию, но и техническое решение, которое позволит расширить предложение услуг для их собственных клиентов.

Недавно назначенный менеджер по технологиям подбросил эту идею членам совета директоров PIC, которые были впечатлены его творческим мышлением. Ежегодная плата за лицензию в два раза превышала забюджетированную, но вариант предлагать решение своим клиентам, представленный как реальная возможность для «обеспечения монетизированного технологического решения для их клиентов», завоевал сердца членов совета директоров.

Совет директоров «купился» на идею и подписал трехлетний контракт. Тем не менее вскоре стало очевидно, что это предприятие стало первым для People Technologies. Несмотря на то что это крупная организация, она никогда не предоставляла свои услуги клиенту для последующей перепродажи. Всплыли вопросы, которые не были продуманы для данного случая, такие как плата за лицензирование и то, что PIC будет нести ответственность за каждого из пользователей со стороны своих клиентов. Не было полного понимания вопросов, связанных с интеграцией и техническим обслуживанием, они не обсуждались с менеджером по технологиям. Совет директоров исходил из своего понимания взаимозависимости. В течение нескольких недель финансовый директор, столкнувшись с вопросами проектной группы, исследовал последствия контракта и понял, что в данном случае не хватает согласованности. Дальнейший выход из соглашения стоил компании половины стоимости трехлетнего контракта, а менеджеру по технологиям – его работы.

Поэтому, несмотря на то, что совет директоров был готов заплатить двойную цену по сравнению с бюджетированной за решение, которое можно было перепродать своим клиентам, от неподходящего решения пришлось отказаться за считанные месяцы.

Если люди, участвующие в деловых встречах, чувствуют, что ваши предложения нерациональны или односторонние, они могут испытать разочарование, отреагировать эмоционально или возмутиться. Некоторые даже уйдут, не задумываясь о последствиях.

Поэтому чем опытнее переговорщик, с которым вы работаете, тем меньше у вас шансов загнать разговор в тупик. Они, вероятнее всего, поймут, что вовлечены в процесс и что, пока не согласовано все – не согласовано ничего, а иногда процесс может быть разочаровывающим. На самом деле их опыт может привести к тому, что вы заключите более выгодную сделку, чем если бы вы вели переговоры с неподготовленным переговорщиком. Многие из моих клиентов настаивают на том, чтобы их поставщики проходили ту же подготовку по ведению переговоров, что и они, чтобы в процессе ведения переговоров обе стороны работали над наращиванием общей ценности, а не отвлекались на краткосрочную выгоду и/или пытались «победить».

Потребность в удовлетворении

Всем нравится заключать выгодные сделки; покупать что-либо по лучшей цене по сравнению с изначально озвученной. Вам нужно всего лишь зайти в универмаги 27 декабря, чтобы убедиться в том, какой эффект на поведение людей имеет распродажа. В этом угаре небезызвестны случаи применения насилия, когда один человек понимает, что другой опередил его в очереди. Многие люди просто не могут устоять перед хорошей сделкой. В крайнем случае, люди будут покупать вещи, которые они не хотят или которые им даже не нужны, просто потому, что их устраивает цена.

Однако что в бизнесе является правильной ценой? Ответ зависит от целого ряда других вопросов, которые, безусловно, нуждаются в обсуждении. Так как же вы управляете потребностью другой стороны получить удовлетворение? То есть их естественной потребностью чувствовать, что они заключили более выгодную сделку в сравнении с изначально представленной.

• Вы открываетесь по цене с запасом?

• Вводите ли вы условия, в которых готовы уступить?

• Пользуетесь ли вы уловками (вопросами, которые надуманы, в которых вы можете, и планируете, уступать)?

Психологическая задача здесь состоит в том, чтобы предоставить другой стороне удовлетворение от того, какой отличной сделки для себя они добились посредством тяжелой работы. Другими словами, позволить им «выиграть» или позволить им сделать по-своему.

Переговоры vs. Продажи

Бытует мнение, что хорошие «продажи» продают себя сами и что переговоры следует проводить только тогда, когда остаются неразрешенные разногласия. Однако переговоры как навык и как процесс принципиально отличаются от продаж. Продавать – означает продвигать нечто положительное, находить соответствия, подстраивать решение под потребность. Для этого требуется объяснять, обосновывать, взывать к разуму. Фраза «хорошо подвешенный язык» ассоциируется с продавцом, который готов ответить на все. В переговорах такого нет. Несмотря на то, что отношения могут быть важны так же, как и атмосфера сотрудничества (без которой у вас обсуждение не сложится), поведение квалифицированного переговорщика также предполагает молчание там, где оно уместно. Это значит слушать все, что говорит другая сторона, понимать то, о чем они не говорят, и считывать их истинную позицию.

Молчание дает вам время подумать, прежде чем ответить. Оно позволяет вам выслушать другую сторону, чтобы действительно понять ее. Молчание также требует дисциплины и концентрации. Тревожным последствием молчания является то, что другая сторона продолжает говорить и неизбежно делает незапланированные уступки. По крайней мере, они часто предоставляют вам больше информации, чем им хотелось бы.

Переговоры включают в себя планирование, опрос, слушание и внесение предложений, но кроме этого, они требуют от вас понимания того, когда конкретно закончилась продажа и пришло время переговоров. Если вы обнаружите, что продаете преимущества ваших предложений во время переговоров, то вы тем самым демонстрируете слабость и, возможно, уменьшаете свою силу. Это говорит о том, что вы не уверены в весомости ваших предложений и что им требуется дальнейшее продвижение. Чем больше вы говорите, тем больше вы склонны пойти на уступки.

Таким образом, распознание того, когда произошел переход от продаж к переговорам, имеет решающее значение. Сейчас вы ведете переговоры. Достаточно просто замолчать, послушать и подумать, проявив терпение. Если это молчание вызывает у вас дискомфорт, то так оно и есть, потому что сейчас вы ведете переговоры.

Личные ценности

Такие ценности, как справедливость, порядочность, честность и доверие, естественно, побуждают нас быть открытыми. Личные ценности имеют место в любых отношениях, но отношения в деловых кругах зачастую основаны на других ценностях.

Ценности, как правило, уходят корнями вглубь, и многие люди очень чувствительно к ним относятся, как будто сама их целостность ставится под сомнение. И дело не в том, что они правильные или неправильные. Я не утверждаю, что эффективные переговорщики не обладают ценностями – они у всех нас есть. Однако во время процесса переговоров то, что вы делаете, и то, кем вы являетесь, не обязательно должно быть единым целым. Речь идет не о том, чтобы поставить под сомнение то, кем вы являетесь, а о том, чтобы помочь изменить вам то, что вы делаете.

Если вы хотите оставаться верными своим ценностям во время переговоров, в этом нет ничего плохого. Однако другие могут быть не столь верными им, что может поставить вас в невыгодное положение. Иначе говоря, если вы решите быть открытыми и честными, например делиться информацией с другой стороной, и они не ответят вам взаимностью, угадайте, кто сместит равновесие сил в свою пользу? И насколько это уместно?

Когда естественные экономические законы, такие как спрос и предложение, приводят к тому, что люди ведут бизнес друг с другом, отношения сотрудничества могут помочь создать большие возможности, но это не всегда является решающим фактором. Доверие и честность – это важные корпоративные ценности: они неуязвимы и безопасны, особенно когда вы располагаете бизнесом, в котором сотни или тысячи людей покупают или продают от имени предприятия. Также они помогают развитию прочных деловых связей. Однако в переговорах эти ценности могут являться первопричиной самодовольства, фамильярности и даже нерадивого отношения, за которые приходится расплачиваться акционерам. Я остаюсь убежденным сторонником сотрудничества, но уделяю особое внимание вопросам оптимизации ценностей и обеспечения наилучших интересов всех вовлеченных сторон.

Аргументы в пользу сотрудничества

Если вы предпочитаете ведение переговоров, нацеленных на сотрудничество, то, может быть, потому, что:

• вам нужно заручиться принятием другой стороной на себя обязательств и побудить ее исполнить достигнутые договоренности;

• вы предпочитаете работать с некоторым количеством различных переменных, которые позволяют вам учитывать все возможные последствия и общую сумму сделки;

• вы считаете это лучшим способом управления взаимоотношениями;

• вы просто опасаетесь конфликтов и потенциально негативных последствий срыва переговоров.

Какой бы причина ни была в вашем случае, вы должны убедиться в том, что скорее всего она соответствует вашим целям, а не просто является предпочтением стиля, который обеспечивает комфортную среду. Насколько это уместно, зависит от того, насколько вы честны с самим собой в отношении своих мотивов и выгоды, которую принесет сотрудничество.

Честность с самим собой

Часто бывает трудно понять, насколько хорошую сделку вы в действительности заключили после переговоров. Посчитать было бы гораздо проще, если бы при анализе нашей деятельности не учитывалось самооправдание. Вы когда-нибудь задавались вопросом: «Если бы я действовал по-другому, смог бы я заключить более выгодную сделку?» Легче двигаться дальше, чем размышлять о нашей выполненной работе и о том, что да почему, и, конечно, о качестве сделки, которую мы заключили. Вынесенные уроки из каждого из процессов переговоров гарантируют, что там, где имели место незапланированные компромиссы, вы набираетесь опыта. Это требует честности с самим собой. Следующие четыре области служат полезной системой ориентиров для анализа и подготовки к следующим переговорам.

Четыре проблемы, с которыми мы сталкиваемся

Проблема 1: Все дело в вас самих

Переговоры – это некомфортно. Иногда частью переговоров являются молчание, угрозы и последствия, – в таких условиях мало кому легко удается добиться успеха. Если вы хотите добиться хороших результатов, вам будет необходимо взять на себя ответственность за ваши действия и признать, что ваши поступки могут существенно различаться в зависимости от того, какую сделку вы заключаете.

Искусству переговоров можно научиться в прикладном плане, но вы должны обладать самомотивацией к переменам и способностью быстро перестраиваться. Дело не в том, что вам нужно быть жесткими или как следует подготовиться. Прежде всего, это ваша личная заинтересованность в перспективе создания ценности и получения выгоды благодаря хорошо продуманным сделкам. Следовательно, вы должны признать, что ваши достижения в будущем не являются отражением ваших достижений в прошлом, тем более что каждые переговоры уникальны, как и каждая партия игры в баскетбол или футбол.

Итак, первой проблемой являетесь вы. Переговоры ведут люди, а не роботы или компании. Всеми нами, а следовательно, и другой стороной, в переговорах движут наши предубеждения, ценности, идеологии, предпочтения, факторы давления, цели и взгляды. Таким образом, одной частью в нашем путешествии будет понимание того, почему ваша самая крупная проблема в переговорах – это вы сами, и что вы, естественно, видите мир с вашей точки зрения, а не с точки зрения других.

Простой процесс предварительной встречи, терпение и стремление работать с кем-либо, а не допущения и затем навязывание взглядов этому человеку, являются ключом к пониманию того, как другие люди видят мир и каковы их цели, когда вы оба вовлечены в процесс продаж и переговоров. Как эффективному переговорщику, вам необходимо уметь понимать динамику развития любой ситуации, «попав в голову» другой стороны. Без этого вы останетесь в состоянии, которое мы в The Gap Partnership называем «находиться в своей собственной голове», что опасно для переговоров. Если вы действительно хотите вести переговоры эффективно, то вам прежде всего необходимо принять такой образ мысли.

Понимание возможности с точки зрения другой стороны

Немецкая фирма по производству электронных устройств ETD, которая специализировалась на технологии Bluetooth, наладила успешные деловые связи с рядом поставщиков немецкой автомобильной промышленности. Они разработали программное обеспечение, которое позволяло им запрограммировать свой «автомобильный модуль» для работы практически с любым Bluetooth-устройством без помех со стороны каких-либо других сигналов. Настоящий прорыв состоял в предложении надежного высококачественного решения для тех, кто устанавливает электронные устройства в автомобили. Это означало, что наравне с радио, мобильными телефонами и другими устройствами электропроводка в автомобиле также может практически уйти в прошлое. Фары машины, лючок бензобака, окна и даже замок зажигания можно было бы привести в действие с помощью этого Bluetooth-устройства. Несмотря на то, что электронное оборудование не было уникальным, само программное обеспечение таковым являлось, и ETD начала работать над информированием канала поставки о продукте и его преимуществах.

Директор по продажам ETD Томас Шнайдер провел встречу с командой по закупкам в Brionary, главным поставщиком комплектующих для автомобильной промышленности. Он представил тщательно спланированный бизнес-кейс, в котором обосновывается премиальная цена, при этом демонстрируется, как можно сэкономить в других местах в результате использования их программного обеспечения.

ETD понимала, что такой тип изменений в лучшем случае будет рассматриваться для следующего поколения транспортных средств. Их волнение по поводу этой потенциальной возможности помешало им проникнуть в головы покупателей Brionary. К вопросам, которые были заданы им Brionary, относились:

1. «Могли бы мы купить доступ к программному обеспечению и возможность программировать самостоятельно?»

2. «Мы закупаем большинство электроники через поставщиков, которых мы совместно проинвестировали. Как мы могли бы решить этот вопрос?»

3. «Как вы думаете, сколько времени пройдет, прежде чем этот тип программного обеспечения будет реплицирован?»

Ответ: вероятно, прежде чем на рынке появится следующее поколение автомобилей.

Томас и его команда вернулись в свой офис в Кёльне, чтобы пересмотреть свою стратегию. Они разрабатывали данную возможность и потенциал переговоров, находясь в своей собственной голове. Месяц спустя они предложили Brionary доступ к программному обеспечению в качестве уступки для долгосрочного контракта на их существующем ряде программных компонентов. Если бы они «попали в голову» Brionary, которые были явно открыты для долгосрочного совместного инвестирования, их подход и результат могли бы быть совершенно иными.

Проблема 2: Нет никаких правил

В переговорах нет никаких правил. Нет установленного порядка, нет того, что можно или нельзя делать. Переговоры часто сравнивают с игрой в шахматы – с той лишь разницей, что в большинстве переговоров вам не обязательно одерживать победу над другой стороной, и вы не ограничены в выборе доступных ходов. Несмотря на то, что в переговорах может не быть каких-либо безусловных правил, существуют рамки, в которых мы можем действовать. Большинству переговорщиков их начальником предоставляются полномочия вести переговоры до определенного уровня, после которого принято выносить обсуждения на более высокий уровень. Неограниченные полномочия приводят к возможным потерям и риску, которые по очевидным причинам обычно неуместны.

Проблема 3: Знание того, в каких случаях вы успешно провели переговоры

Как вы узнаете, насколько успешными для вас были переговоры? Вы не узнаете, поскольку другая сторона вряд ли скажет вам, что вы могли бы сделать лучше или насколько хорошо вы провели переговоры по сравнению с их другими вариантами.

Таким образом, без обратной связи от тех, с кем мы вели переговоры, нам придется опираться на предыдущие прецеденты (результат предыдущего раунда) или абсолютные параметры (отчет о прибылях и убытках) и со смирением ответить на следующие вопросы:

• Что я мог бы сделать по-другому?

• Мог ли я запланировать события по-другому с точки зрения продолжительности и времени?

• Мог ли я включить другие вопросы?

• Мог ли я представить предложения, которые были бы продуманы лучше?

• Мог ли я не с такой легкостью согласиться в конце?

Такие вопросы заставляют задуматься, насколько вы честны с самими собой. Удачная сделка предполагает, что она сформирована с учетом всех имеющихся обстоятельств. Когда успешность сделки подвергается сомнению, наше эго может заставить нас винить в этом обстоятельства. К тому времени, когда сделка будет завершена, вам может просто захотеться приступить к ее исполнению, а не размышлять о проделанной вами работе.

Измерение качества вашей сделки без признания некоторых рисков или уступок, которые позволили цене стать привлекательной, не определяет общий результат, следовательно, не является истинным отражением вашей работы. Мы призываем к честности именно в вашей самооценке, если вы действительно хотите измерить реальную ценность ваших сделок и вынести из этого уроки.

Цена – единственный вопрос, который предполагает только один критерий и обычно не отражает качество или общую стоимость соглашения.

Нет ничего хорошего или плохого, правильного или неправильного

В переговорах нет ничего хорошего или плохого, правильного или неправильного. Экономика, в которой мы работаем, динамична, как и наши поставщики, покупатели, и конкуренты. То, что являлось привлекательной сделкой на прошлой неделе, может стать менее привлекательной на этой, потому что наши обстоятельства постоянно меняются. Переговоры заключаются в том, чтобы поступать уместно в каждой отдельной ситуации, в которой вы оказываетесь, в соответствии с имеющейся на тот момент информацией.

Уместность

Знание того, как сделан автомобиль и как он функционирует, не делает вас хорошим водителем. Во время движения с таким большим количеством препятствий на дороге задача состоит в том, чтобы сохранять уверенность, управлять, интерпретировать и, где это необходимо, реагировать на ситуации наиболее подходящим образом, когда нет однозначного ответа, применимого ко всем ситуациям.

То же самое относится и к переговорам в бизнесе.

• Должны ли вы конкурировать или работать с другой стороной?

• Должны ли вы применять манипулятивные действия в ситуации или, наоборот, идти на сотрудничество?

• Должны ли вы доверять им или работать над тем, чтобы вам доверяли?

• Как ваши доступные варианты повлияют на баланс сил?

• Основаны ли на реальности восприятие силы и зависимости между вами и другой стороной?

Во многих случаях ответ строится на уместности, то есть возможности адаптироваться и реагировать в зависимости от обстоятельств. Для этого требуется объективный, рациональный, сбалансированный тип мышления: состояние, в котором немногие люди могут находиться продолжительное время, особенно когда они сталкиваются с различными уровнями предполагаемого конфликта, отказа и требований, каждые из которых должны быть учтены в ходе переговоров.

Проблема 4: Ничто не случайно

Суть переговоров заключается в том, чтобы действовать так, как это будет уместно в ваших обстоятельствах. Это значит осознать все, что происходит до, во время и после ваших переговоров. В переговорах ничто не происходит случайно, для всего происходящего есть объяснение. Контроль своего поведения, своих эмоций и отношений является основным качеством переговорщика. Проблема состоит в том, что эти качества для большинства из нас не являются естественными. Эффективные переговорщики развивают свои знания до такой степени, что они не теряют связь с человеческими чувствами, необходимыми для выстраивания отношений, и что они не идут на компромисс ради личного удовлетворения собственного комфорта или для снятия стресса, который они испытывают, когда сталкиваются с перспективой тупиковой ситуации.

Ключевые моменты

• Книга переговорщика предоставит вам пищу для размышлений, даст представление о том, что вам потребуется, чтобы стать квалифицированным переговорщиком.

• Чем лучше вы понимаете тактику, стратегию, поведение, процессы и инструменты планирования, тем лучше вы сможете подготовиться.

• В конечном итоге именно вы и, возможно, ваша команда будете вести переговоры; вы будете нести ответственность за свои действия и результаты; и именно вы сможете или не сможете действовать в соответствии с открывающимися перед вами возможностями.

• Именно вам нужно будет управлять вашими отношениями, эмоциями и атмосферой, которые так сильно влияют на доступные возможности.

• Самоанализ поможет вам адаптировать ваш подход и ваше поведение в соответствии с каждой переговорной ситуацией, а не пытаться применять один и тот же подход во всех ситуациях.

Глава 2. Циферблат переговорщика

«В переговорах не существует ни хорошего, ни плохого, ни правильного, ни ошибочного способа, кроме того, который подходит к вашим условиям».

Стив Гейтс

Чтобы понять, как нам могут помочь различные подходы ведения переговоров, поскольку каждый из них представляет собой уникальную задачу, я разработал модель под названием «Циферблат переговорщика». Эта модель родилась в ходе коммерческого проекта, которым я занимался, чтобы изучить и исследовать многие концепции, пропагандируемые так называемыми гуру, академиками, авторами, консультантами и, что не менее важно, группой организаций, которые я представлял в то время, дабы определить, что подразумевается под «переговорами мирового класса».

Определения, находящиеся на правой стороне циферблата, представляют собой конкурентные переговоры, основанные на распределении конечного количества ценности между участниками. Они в символической форме отображают транзакционные диалоги с более низким уровнем доверия и меньшим количеством вопросов, которые считаются достаточно важными для переговоров. Это означает, что те типы переговоров, которые находятся справа, по своей природе являются более жесткими, в которых одна сторона выигрывает, другая проигрывает, или же их конкурентными формами. Таким образом, процесс будет позиционным и потенциально конфронтационным. Как если бы у вас был большой пирог, а это лишь пример того, как он может распределиться по кускам.

Рисунок 2.1 Циферблат переговорщика

Термины на левой стороне циферблата обеспечивают больше сотрудничества в случаях, когда переговоры, нацеленные на сотрудничество, приводят к созданию дополнительной ценности (т. е. созданию еще большего пирога). Они отражают переговоры, которые чаще всего проходят на уровне компаний (B2B) (хотя и не всегда). Существует большая зависимость, более высокий уровень доверия и более широкая повестка, где можно вести переговоры о ценности.

Однако эти определения являются всего лишь руководством, поскольку многие переговоры в ходе одной и той же встречи переходят из одной области в другую. Квалифицированный переговорщик осознает это и направляет переговоры в ту область, которая соответствует его целям, в зависимости от тех факторов, которые ему важны (взаимоотношения, долгосрочность или, если они выберут, краткосрочная ценность).

«Разработка переменных»

Возможность создания ценности с помощью «разработки переменных» и отношений между сторонами, скорее всего, будет иметь место там, где актуально сотрудничество, то есть в левой стороне циферблата. Конечно, сотрудничество требует наличия в определенной степени общей цели, интересов или зависимости между вовлеченными сторонами. Неважно, насколько вы активны и упорны в своем стремлении к разработке совместного соглашения, создание более ценных возможностей путем переговоров требует заинтересованности обеих сторон или такой силы одной из сторон, что у другой не будет иного выбора, кроме как сотрудничать. Увеличение ценности путем разработки переменных не обязательно должно быть в ущерб другой стороне. Они по-прежнему несут ответственность за свои действия и решения, в то время как вы ответственны за свои. Тем не менее вы никогда не должны позволять чувству беспечности или представлению о справедливости влиять на ваше стремление к улучшению условий, поскольку на своем пути вы неизбежно столкнетесь с сопротивлением и трудностями, вне зависимости от того, каким способом вы создаете соглашения.

Таким образом, циферблат переговорщика – это модель, помогающая вам определить, что «уместно для каждой из ваших ситуаций». Циферблат, говоря простыми словами, определяет капиталистическую среду. Так или иначе он отражает то, как «заключается» большинство сделок. Эта модель была разработана для того, чтобы помочь практикующим переговорщикам различать переговоры между собой по стилю и сознательно применять уместный подход к каждому из типов переговоров.

Модель циферблата не является ни хорошей, ни плохой, ни правильной, ни неправильной, так же как и север, юг, запад и восток не являются правильными или неправильными направлениями для путешествий. Она просто «есть», и в условиях существования капиталистической среды циферблат нужен для простого разделения понятий, внутри которых будут происходить ваши переговоры. Важно помнить о том, что выбранное вами направление и принимаемые вами решения, а также достигнутые вами результаты, остаются в вашей зоне ответственности. Циферблат переговорщика – это всего лишь компас.

Почему существует так много типов переговоров с целью заключения сделки?

Капитализм и рыночное давление мотивируют людей и манипулируют ими в выборе средства для достижения цели. Например, менеджеры по работе с клиентами часто расстраиваются, пытаясь построить отношения с закупщиками, которые, по их мнению, наделены бо́льшей силой в их отношениях. Закупщик (и это зачастую применимо в обоих направлениях) будет вести конкурентные переговоры, чтобы «выжать» последний цент из сделки. В результате закупщик может быть настолько сосредоточенным на одном вопросе, что будет готов отказаться от любых других преимуществ в погоне за наилучшей ценой. Между тем, менеджер по работе с клиентами, отчаянно пытаясь создать ценность с использованием ряда переменных (условия оплаты, объем, качество, поставка и другие предложения), старается продвигать разговор в духе сотрудничества, что приводит к появлению предложений, которые в данном случае игнорируются.

Так каков же ответ? Однозначного ответа нет. То, в каком стиле вы ведете переговоры, почти всегда зависит от конкретных обстоятельств, в которых они проходят. Именно поэтому, чтобы понять процесс переговоров, сначала необходимо определить основу для различения условий, при которых переговоры могут проходить и, собственно, проходят (циферблат переговорщика). Однако вышеуказанной ситуацией, безусловно, можно управлять. Эскалация на уровень вышестоящих лиц, представление бо́льшего количества переменных в повестке, условное перемещение с вашей позиции или даже введение ограничений по времени могут послужить хорошим началом.

Когда я попросил переговорщиков описать предпочтительный для них стиль переговоров, многие из них открыто рассказали мне о том, как они добиваются наилучшего результата, как принято вести переговоры в их отрасли, или как в их компании принято вести дела. Редко можно было услышать ответ: «Зависит от обстоятельств». Важность отношений или зависимости часто будет выступать в качестве основного мотива для предпочтения стиля переговоров, нацеленных на сотрудничество. Такое представление о том, как лучше всего вести переговоры, обычно приводит к тому, что люди добиваются эффективности только в одном стиле переговоров или отношений. Квалифицированный переговорщик обладает гораздо более широким спектром имеющихся вариантов и способен адаптироваться к любой конкретной ситуации.

Когда один подход работает не для всех

Команда по заключению договоров, работающая в Collberth, компании по управлению промышленными помещениями, была ответственна за аутсорсинг контрактов по обеспечению безопасности более чем 200 коммерческих объектов (среди прочих услуг). Характер расположения, арендаторы и другие факторы означали, что природа охвата должна быть распределена между девятью различными службами безопасности.

На протяжении нескольких лет команда разрабатывала стандартные методы и системы в поддержку управления контрактами, в результате чего они работали с заранее определенным набором переменных. Команда даже получила поощрение от совета директоров Collberth по результатам эффективной оптимизации условий каждого из контрактов.

Вам может показаться, что здесь нет ничего необычного. Команда уже работала на протяжении четырех лет и обладала глубокими познаниями рынка. Таким образом, в их восприятии мотивы и цели поставщиков все больше обрастали предположениями. Действия по продлению каждого из контрактов начинались за 6 месяцев до истечения предыдущего. Был разработан предпочтительный (шаблонный) способ – «способ» ведения переговоров в Collberth.

В 2014 году в разное время подошел срок продления пяти контрактов. Ни один из них, в свою очередь, не был заключен, и вовсе не по причине изменения рыночных условий. К началу 2015 года совет директоров вмешался с целью изучить причины такого изменения. Команда по заключению контрактов с готовностью защищала свою позицию и осуществленные ими экстренные действия. В выводах отчета совета директоров говорилось о том, что команда стала настолько негибкой и жесткой в своих процессах и подходах, что не оставила возможности для толкования, альтернативных стратегий или оптимизации условий с учетом позиции поставщиков, действующих в конкурентной среде.

Несмотря на то, что нет правильного или неправильного стиля переговоров по заключению соглашений, для каждого случая существует свой уместный стиль. Он всегда будет зависеть от обстоятельств, определяющих позицию другой стороны, а не от каких-либо жестких условий, которыми вы решите руководствоваться.

Как работает циферблат переговорщика

Циферблат переговорщика дает визуальное представление стилей переговоров, начиная от самой жесткой формы манипулирования рынком и заканчивая отношениями с высокой зависимостью. По мере движения между сегментами циферблата по часовой стрелке возрастает требуемая степень сложности, сфера возможностей и сотрудничества. Циферблат помогает понять и определить наиболее уместный подход для ведения переговоров, в зависимости от ваших обстоятельств.

Таким образом, циферблат, словно компас, помогает вам осознанно применять соответствующий подход, в зависимости от того, чего вы пытаетесь достичь, и в зависимости от конкретных условий. Он не является директивой и не предполагает, что ваши переговоры должны проходить исключительно на одном сегменте циферблата. Многие переговоры «кочуют» из сегмента в сегмент в зависимости от того, на каком этапе переговорного процесса вы находитесь. Следовательно, циферблат – это не процесс, предполагающий, что вы должны начинать с одной позиции и последовательно переходить к другой, это просто модель, которая подчеркивает доступные нам различные стили переговоров.

Обстановка на переговорах

Для того чтобы контролировать ход каких-либо переговоров, сначала нужно понять обстановку, в которой мы действуем. Например, представьте, что вы отвечаете за управление отношениями с конкретным клиентом на постоянной основе. Вы понимаете, что отношения будут служить вашим долгосрочным интересам, – что требует от вас создания определенного уровня доверия и понимания с вашим клиентом. Однако ваш клиент обладает значительной силой на рынке и оказывает на вас давление, чтобы получить от вас улучшение условий. Это усложняет ваши отношения и делает их транзакционными по своей природе, поскольку поведение клиента предполагает, что его интересы заключаются исключительно в получении краткосрочной выгоды.

Предпочитаете ли вы проводить свое время на 4 часах за жесткими переговорами в ущерб возможному сотрудничеству в долгосрочной перспективе (невзирая на другие возможные переменные) или постараетесь передвинуть позицию оппонента на 10 часов, чтобы работать над выстраиванием отношений в попытке получить более взаимовыгодное решение?

Ответом на данный вопрос снова будет: «зависит от обстоятельств». Таким образом, принимая во внимание различные факторы, которые могут повлиять на ваши переговоры, вы можете укрепиться в своей уверенности в отношении того, нужно ли вам заблаговременно изменять природу ваших взаимоотношений с другой стороной и/или обстановку на ваших встречах во время переговоров.

Бартерный обмен: 1 час на циферблате

Бартерный обмен включает в себя искусство торговли одной вещью против другой и не обязательно за деньги. Торговый бартерный обмен возник в мире еще за тысячи лет до того, как появились деньги. Сегодня существуют сайты, которые посвящены бартерному обмену или меновой торговле.

Кто когда-либо покупал ковер на турецком базаре, знает, что процесс торга по цене может быть очень быстрым и окончательная согласованная цена может быть далека от рыночной стоимости товара. Наша удовлетворенность состоит в том, что мы получили ковер всего за XX долларов, а дома он бы стоил YY долларов, независимо от хлопот по последующей транспортировке его домой или даже относительно того, нужен ли он нам вообще. Как культура, так и ритуалы, применяемые на Ближнем Востоке, делают эту форму процесса переговоров «нормальной» и комфортной для местных жителей. Существует ритуал, процесс, в ходе которого мы устанавливаем между нами ценность чего-либо. Действительно, местные жители обычно настаивают на том, чтобы узнать друг друга прежде, чем деловое обсуждение вообще станет даже возможным. Обычным делом считается вовлечение в процесс целых семей. Именно так ведется бизнес: он включает в себя доверие, индивидуальность и, да, капиталистические отношения. Это процесс, в котором жители Ближнего Востока чувствуют себя гораздо более комфортно, нежели воспитанные в отличных условиях представители западной культуры.

Не требуется никаких отношений, какого-либо доверия или даже уважения, а всего лишь нужен ритуал по определению цены. При бартерном обмене обе стороны стараются делать вид, что уважают друг друга или доверяют тому, что они говорят друг другу. По крайней мере, когда мы переходим к 3–4 часам на циферблате, доверия может быть не так много, но появляется добросовестность, побуждающая к прекращению притворства. Тем не менее, когда дело доходит до ведения бизнеса, это – проявление капитализма в самой примитивной форме: сколько вам надо купить и сколько мне нужно продать внутри нашей собственной микроэкономики. Больше ничего не имеет значения. В условиях ведения переговоров бартерный обмен является примитивным, базовым, но все же эффективным. Его можно отнести к позиции 1 часа, поскольку он представляет собой самую простую базовую форму переговоров. До изобретения денег такой способ ведения переговоров о материальных ценностях был единственным.

Торг/аукцион: 2–3 часа на циферблате

Такие веб-сайты, как eBay, помогают создавать новые отрасли в торговле товарами и услугами по всему миру. Дни сонных аукционов, продающих антиквариат, даже несмотря на то, что они все еще функционируют, прошли, им на смену пришла обширная онлайн-индустрия торгов. В наши дни вы можете торговать практически всем в режиме онлайн через сайты с назначенными трейдерами на аукционах или «бизнесом для потребителя» (B2C). Даже фондовый рынок использует процесс торгов, где в конечном счете рынок (спрос и предложение) будет определять стоимость сделки.

Такое основное средство согласования стоимости требует самой величайшей из всех самодисциплин: быть готовым отступить. Риск в стремлении победить без каких-либо альтернативных вариантов до вступления в битву торгов хорошо иллюстрируется распродажей правительством лицензий на мобильные телефоны с поддержкой 3G в Великобритании в 2000 году. Операторы мобильной связи в конечном итоге заплатили в разы больше за право получения одной из четырех лицензий на аукционе. Вы, возможно, ожидали, что эти многомиллиардные компании могли бы использовать прогноз продаж и прогноз по прибыли для проработки пределов, за которые им бы не следовало выходить. Другой фактор заключался в том, что победителей может быть только четыре, и дальнейшая конкуренция будет проходить именно между этими игроками. Было высказано мнение, что лица, не имеющие лицензии, не смогут в будущем конкурировать. Таким образом, ограничения, за которые конкурирующие компании готовы были заплатить, стали больше, чем коммерческая реальность, предложенная в то время. В итоге «победители» заплатили 22,5 млрд фунтов стерлингов на крупнейшем аукционе такого рода, имеющим место в современном бизнесе. Потребовалось еще 8 лет, прежде чем технология 3G охватила рынок, и инвестиции начали окупаться.

Тендерные процессы – приглашение принять участие в конкурсе на заключение контракта, предоставляя свое лучшее предложение согласно условиям тендера. Впоследствии организаторы используют эту информацию для формирования списка финалистов или для заключения контракта.

Предприятия, которые используют тендерные процессы, эффективно используют процесс торгов для получения лучшего ценового предложения от ряда потенциальных поставщиков. Местные государственные контракты широко используют этот процесс для субподрядных целей как часть процесса закупок, чтобы обеспечить сохранение конкурентного давления и получение налогоплательщиками «выгодной сделки». Однако когда природа контракта определяется по факту исполнения услуг, например строительства дороги, только стоимость, даже в соответствии с четко сформулированными спецификациями, может оказаться ограничительным средством в согласовании всех условий, а также привести к неудачным соглашениям, измеряемым по критерию общей стоимости. Тем не менее без таких прозрачных конкурсных процедур государственные закупки были бы в большей степени подвержены незаконным формам взяточничества.

Многие компании используют такой подход на 2–3 часа и встраивают в тендерный процесс последующие переговоры с теми, кто вышел в финал в конкурсе на выбор потенциальных поставщиков. За счет этого, переговоры можно передвинуть по часовой стрелке циферблата к позиции взаимного выигрыша на 8 часах или дальше, когда компании могут воспользоваться бо́льшей синергией.

Жесткие переговоры: 4 часа на циферблате

Как правило, жесткие переговоры в чистом виде не являются предпочтительным подходом для переговоров между компаниями (B2B), но даже сложнейшие переговоры, например, как те, которые связаны с приобретением компаний, часто по окончательным вопросам переходят на 4 часа. Обычно это происходит, когда обсуждение всех проблем было исчерпано и нерешенным остается всего лишь один вопрос. Именно в таких стесненных условиях умения, образ мышления и уверенность в жестких переговорах являются главными и необходимыми вещами.

«То, что получите вы, – потеряю я, и то, что получу я, – потеряете вы»

Для тех, кто верит в справедливость, жесткие переговоры являются величайшим испытанием. Они несправедливы, они неудобны, для них нужны стальные нервы, и такие переговоры заставят вас задуматься, стоит ли такой дискомфорт последующей из него выгоды. Скорее всего, ваше первое предложение будет отклонено (если нет, это было бы неуместно), и вы, вероятно, столкнетесь с кем-то, кто постарается понять, насколько далеко вы можете зайти.

Безусловно, участие в жестких переговорах для вашего личного блага – это опыт, который отличается от участия в них от имени компании, на которую вы работаете. Хотя вы можете не предпочитать этот стиль ведения переговоров, его нужно понимать, чтобы не предстать уязвимым. Когда люди или компании имеют власть, они будут использовать ее в своих коммерческих интересах, и, если вы не готовы работать в таких обстоятельствах, вы заплатите больше, чем необходимо.

Зона торга – предположим, существует зона торга – это разница между тем, какую максимальную сумму вы готовы заплатить, и тем минимумом, который будет приемлемым для другой стороны, или наоборот.

Две наиболее важные дисциплины в переговорах состоят в том, чтобы задавать вопросы и вносить предложения. Информация – это сила, и на 4 часах циферблата эта сила будет играть определенную роль в том, как делится зона торга. Она редко бывает прозрачной. Если бы вы сказали представителю другой стороны, какова была ваша предельная позиция (ваша фактическая стоимость или прибыль), будут ли они готовы заплатить больше?

Конечно, искусство жестких переговоров состоит в том, чтобы определить их предельную позицию – то есть вести переговоры, находясь «в голове другой стороны».

Как только у вас будет ясное представление об интересах, приоритетах, ограничениях по времени и вариантах другой стороны, вы сможете лучше оценить, насколько далеко и сильно вы сможете продвинуться. Предполагается, что другая сторона несет ответственность за свои собственные интересы. Они вряд ли согласятся на то, что противоречит их желаниям или возможностям. Ваши вопросы предоставят вам еще больше информации и, как результат, укрепят вашу позицию. Если вы не задаете вопросов, вы должны делать предложения. С другой стороны, если вы столкнулись с опытным жестким переговорщиком, который занял молчаливую позицию и придерживается собственной крайней позиции, вы должны быть готовы держать себя в руках, быть терпеливыми и стоять на своей позиции.

Рисунок 2.2 Позиционирование жестких переговоров

Представление предложения

Высказывая свое предложение, вы должны «бросить якорь», то есть закрепить свою позицию, благодаря чему другая сторона будет чувствовать, что им следует пересмотреть свои собственные ожидания. Якорение должно быть с запасом, но в то же время реалистичным. Если запас будет слишком большим, то оппонент может просто уйти от последующего диалога. Ваша исходная позиция – это всего лишь начало процесса, в ходе которого вы будете управлять ожиданиями другой стороны. В дальнейшем все будет соотноситься с этой исходной позицией, даже ваши собственные уступки, которые, как вы знаете, вам придется делать с целью заключения сделки. Да, другая сторона отвергнет ваше предложение, так что привыкайте к слову «нет». Да, они будут экспрессивны, выражать шок и удивление. Этого следует ожидать, и это все является частью процесса. Однако если вы настроите против себя или оскорбите другую сторону, например начиная с выдвижения слишком экстремальной позиции, вы рискуете потерять шанс на поддержание диалога и в конечном итоге на завершение сделки, даже если вы обладаете значительной силой. Таким образом, искусство ведения жестких переговоров – это способность верно обозначить вашу исходную позицию и затем оставаться непреклонным в таком вопросе, как цена, при этом сохранять уважительные отношения с теми, с кем вы ведете переговоры. Это означает:

• Уместное позиционирование;

• Сохранение жесткости;

• Уступки в редких случаях и на меньшие суммы, чем другая сторона.

В большинстве случаев переговорщики, которые первыми представляют свои предложения, получают больше.

Еще одна характерная черта якорения в жестких переговорах заключается в том, что на раннем этапе диалога позиция излагается как факт. Это может быть одной из самых мощных доступных вам тактик для получения психологической силы. В ситуациях, когда отсутствуют четкие индикаторы рыночной стоимости и есть вероятность того, что существует разница между восприятием ценности и рыночной стоимости, первые предложения обладают невероятно сильным эффектом закрепления позиции, или якорения. Это относительное позиционирование, я называю «игрой на своем поле», оказывает сильное влияние на протяжении всей остальной части переговоров, поскольку встречные предложения и шаги становятся относительными исходной якорной позиции. Если же вы начинаете «играть на чужом поле», вы рискуете тем, что будете пытаться уже сдвинуть другую сторону со своей позиции, что означает, что вы, скорее всего, договоритесь ближе к их позиции, чем к своей. Безусловно, такой контроль намного проще удержать, если у вас есть уровень реального очевидного преимущества. Например, довольно легко выглядеть уверенным в игре в покер, если у вас есть четыре туза, но с двумя 3-ками уже сложнее.

Среднесрочное или долгосрочное позиционирование может быть более искусным, происходить в течение нескольких недель, месяцев или даже лет, возможно, с использованием тех же утверждений, только донесенных другими словами или способами, в ваших взаимоотношениях. Частота появления утверждений может увеличиваться по мере приближения к переговорам или оставаться равномерной, причем переговоры начнутся только тогда, когда переговорщик будет считать, что за счет якорения позиции были созданы правильные условия и наступил правильный момент для более вероятного успешного исхода переговоров.

Заключение сделки: 5–6 часов на циферблате

Сроки действия договора (чем раньше договор может быть завершен) могут принести мне столько пользы, сколько для вас недостатков: бонусные выплаты могут быть столь же дорогостоящими для вас, как и для меня. Поэтому, несмотря на то, что каждый пункт повестки должен быть согласован и, возможно, необходим в процессе торга, он не обязательно может обеспечить какую-либо дополнительную выгоду. В ситуациях, когда в рамках заключения сделки нужно согласовать только условия – вы вряд ли получите существенное увеличение дополнительной выгоды. Тем не менее, для защиты вашей позиции и ценности сделки важно проявлять уважение, выдвигать встречные условия и твердо отстаивать свою позицию.

Процесс заключения сделки обычно состоит из уступок и компромиссов, а не из обмена переменными с низкими затратами и высокой ценностью, как в классических ситуациях с взаимным выигрышем. Это происходит потому, что в условиях дефицита времени и при необходимости заключить сделку процесс, как правило, будет состоять из «необходимых» шагов, направленных на ее заключение, а не из работы по поиску решения, направленного на увеличение ее ценности. Впрочем, данные факторы не являются взаимоисключающими. Процесс заключения сделки может включать в себя несколько аспектов, которые подразумевают, что стиль и диалог иногда могут выходить за рамки принятых при жестких переговорах, хотя атмосфера, как правило, является более уважительной. Разница состоит в том, что вы можете пересмотреть свою позицию по одному из вопросов, обеспечив другой стороне некоторое удовлетворение, при условии взаимного пересмотра позиции другой стороны по другому вопросу, что приблизит вас к заключению сделки. Как мы знаем, цена является наиболее спорной и прозрачной из всех переменных, поэтому, когда переговоры ведутся только по цене, они, как правило, будут проходить в конкурентном стиле. При заключении сделки на 5–6 часах циферблата могут быть задействованы три или четыре вопроса, каждый из которых является прозрачным и, несмотря на то, что они нуждаются в согласовании, представляет мало возможностей для взаимной выгоды.

Обмен уступками: 6–7 часов на циферблате

Это первый из подходов, нацеленных на сотрудничество в переговорах, когда обе стороны признают, что для продвижения взаимных интересов необходим определенный уровень сотрудничества. Чем больше общих интересов существует между сторонами, тем больше потенциал для создания ценности. Процесс может включать в себя условные уступки по большому числу вопросов из заранее согласованной повестки.

Атмосфера переговоров обычно является конструктивной, но в то же время настороженной. Например, фраза «Если вы сегодня оформите свой заказ, мы будем гарантировать вам необходимое время исполнения» может выглядеть как предложение кое-что изменить, чтобы оказать услугу другой стороне. Впрочем, вы, возможно, и так собирались сделать именно так в любом случае, и что нет никаких затрат, связанных с предложением времени исполнения, или что у вас очень мало заказов, поэтому можно было бы выбрать любое время исполнения без каких-либо последствий для вас. Всё, что важно, это то, что вы показали свою готовность пойти на встречные уступки (в данном случае, условие, при котором заказ будет оформлен сегодня) и предложили некоторую ценность (удобство и гарантию важного времени исполнения заказа), принося этим другой стороне удовлетворенность от того, что они заключили с вами «хорошую сделку».

Теперь, когда вы находитесь по левую сторону циферблата, на которой переговоры нацелены на сотрудничество, ваши усилия должны быть направлены на заключение сделки. Пока не согласовано всё – не согласовано ничего, и это означает, что вы можете оставить на время вопросы или переменные, по которым не можете договориться, и вернуться к ним позже. Нерешенный вопрос не подразумевает тупиковой ситуации, а только то, что для его решения необходимо изучить и другие вопросы.

Взаимный выигрыш: 8 часов на циферблате

Взаимный выигрыш по своему определению означает, что обе стороны в переговорах остаются в выигрыше или получают больше. Рациональный процесс обмена переменными с низкими затратами и высокой ценностью, направленный на увеличение общей ценности сделки, был популяризирован в 1980-х годах в книге «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» Уильяма Ури и Роджера Фишера. Концепция взаимного выигрыша предполагает, что обе стороны будут принимать решения на основе того, что если одна сторона предлагает вам что-то более ценное, чем то, что нужно им, в свою очередь предоставляя вам дополнительный выигрыш, то вы, скорее всего, примете это предложение. Если ваша цель состоит в создании ценности, то трудно поспорить с этой теорией. Однако, как позже Ури и Фишер написали в книге «За пределами разумного», эмоциональная сторона взаимоотношений играет значимую роль в том, как на самом деле создаются соглашения. Люди не всегда рациональны в своем поведении.

Рисунок 2.3 Уступки с низкими затратами и высокой ценностью в условиях взаимного выигрыша

В течение 2015 года Facebook продвигал стратегию построения отношений с издательствами, включая, среди прочих, BBC, Bild, NBC News и The New York Times. Концепция, позволяющая одномоментно размещать статьи (под названием Instant Articles), привлекла девять издательств, которые обязались предоставлять новостные публикации на Facebook. Это, в свою очередь, привлекло аудиторию к их собственным монетизированным разработкам, где они получили 100 % доход. Издательствам было очевидно, что Facebook фактически конкурирует с Yahoo, Google, и Twitter, обеспечивая эксклюзивные новости в социальных сетях. Переговоры привели к тому, что за издательствами остался контроль того, какие именно появлялись истории, а они получили гарантию, что публикации в социальных сетях будут не в ущерб их собственной онлайн бизнес-модели. В соглашении, заключенном при содействии Facebook, нашло отражение стремление опираться на взаимные интересы вовлеченных сторон, долгосрочные перспективы сотрудничества и измерение успеха за счет синергии и увеличения пользовательской базы Facebook. Соглашение о взаимном выигрыше стало возможным только благодаря такому подходу к сотрудничеству.

Начиная с 8 часов на циферблате у вас есть возможность поделиться информацией, тем самым помогая другой стороне оказать помощь вам. Безусловно, это требует более высокого уровня доверия, чем при простом обмене уступками. Для того чтобы завоевать доверие, потребуется время, а поддерживать его легче тогда, когда баланс сил является практически равным или когда доминирующая сторона имеет подлинный мотив для обеспечения вашей заинтересованности в заключении соглашения.

Партнерство/Совместное решение проблем: 9–10 часов на циферблате

При создании повестки для переговоров на 9–10 часах вы должны сосредоточиться на формировании долгосрочного соглашения, которое охватывает все стороны, включая:

• исполнение,

• соблюдение норм или соответствие установленным требованиям,

• риск.

Возьмем концепцию соглашений об общей стоимости, которая играет главную роль в переговорах с взаимным выигрышем и расширяет спектр возможностей путем создания большей зависимости между сторонами. Например, если что-то приносит выгоду нам, то принесет выгоду и вам; если что-то наносит ущерб нам, то и вам тоже. Сосредоточьте свое внимание на том, какие вопросы в течение срока действия соглашения могут создать проблемы для обеих сторон. Уделите время для оценки уровней риска и ответственности, которые вы оба готовы на себя принять. Затем выстройте соглашение, в котором четко и понятно обозначены границы ответственности и механизм возмещения потерь.

Построение отношений: 11–12 часов на циферблате

Нельзя недооценивать ценность партнерства в бизнесе. Партнерство часто представляет собой оптимальную позицию для заключения соглашений – когда торговые партнеры взаимозависимы и существует явная необходимость помогать друг другу в достижении эффективности, синергии и экономии в рамках их совместного сотрудничества. Это «идеальная» ситуация, и в некоторых случаях она работает, но чаще всего ее бывает сложно выстроить и сохранить. Почему? Изменения в ходе выполнения договора и изменения на рынке способствуют постоянному изменению среды. Иногда эти изменения учтены в соглашении, иногда они нужны для того, чтобы служить гарантом выполнения своих обязательств сторонами. На 10–12 часах циферблата риски учитываются при составлении первоначального соглашения. Тем не менее, если одна из сторон пострадает в результате таких изменений, которые могут повлиять на торговые отношения, обе стороны с большей вероятностью пересмотрят организацию торговых процессов, а в некоторых случаях – и сами условия. Степень взаимозависимости в действии означает, что если изменения затронули одну из сторон, то они окажут влияние и на другую.

При проведении переговоров после 10 часов на циферблате ваша повестка должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать прозрачности, креативности и появлению перспектив. По сути дела, чем обширнее повестка, тем больше возможностей существует для заключения надежных сделок с добавочной ценностью. Изучение временной перспективы, неосязаемых активов (нематериальных факторов), риска, долгосрочности отношений, информации, ресурсов и так далее позволяет создавать очень творческие соглашения, в которых учтены все интересы, потребность в гибком подходе и потенциальные возможности для обеих сторон. Тем не менее этот идеал требует понимания и терпения, а в некоторых случаях принятия того, что снижение риска, достижимого в рамках долгосрочных соглашений, вероятно, будет происходить за счет маржи или максимизации прибыли в краткосрочной перспективе. Если цель такова, тогда партнерский подход вполне может оказаться подходящим. Многое будет зависеть от обстоятельств и целей вовлеченных сторон.

Возвращаясь к бартерному обмену (1 час на циферблате)

В своей книге «Экономист под прикрытием» Тим Харфорд объясняет, как могут варьироваться затраты на чашку кофе и ее ценность и почему среднестатистический пассажир готов заплатить высокую цену за чашку кофе на вокзале или в аэропорту, если время на вес золота, а спрос и предложение работает в пользу удобно расположенной кофейной точки. Несмотря на то, что вы можете быть частым клиентом такого места в своей спешке в офис и в результате вашим предпочтением станет определенный бренд кофе, в ваших взаимоотношениях нет партнерства. Действительно, баланс сил в результате спроса и предложения по-прежнему на стороне стратегически расположенной кофейной точки. Ваша способность и мотив вести переговоры на публике по поводу нескольких центов устранены. Также точки с картами участия в программах лояльности успешно продвигают предложения, направленные на своих лояльных клиентов: ретроспективная скидка, предоставление бонусов клиентам, предложение бо́льшего количества кофе нежели низкой цены, предложение других товаров в обмен на бонусы, поощрения с низкими затратами, но высокой ценностью, которые передвигают нас за 12 часов и вновь к тому, с чего мы начали: бартерный обмен.

Изучение реалий партнерства

Партнерские отношения обеспечивают необходимый фасад, позволяющий развивать многие бизнес-соглашения. Вера некоторых корпораций в партнерские отношения настолько сильна, что в своих ценностях компании и этике бизнеса всячески продвигаются вдоль и поперек.

Этические партнерские отношения овеяны чувством справедливости и добродетели. Немногие компании открыто признают, что они пытаются выжать все до последнего цента из своих клиентов или поставщиков, и при этом они обязаны представлять отчеты о максимизации акционерной стоимости. Опять же, этого не всегда можно достичь без того, что кто-то не платил, и, чем больше организация, тем больше у нее для этого рычагов. Я не утверждаю, что партнерских отношений не существует, но при всем моем опыте в бизнесе они редко бывают столь идеальными или здравомыслящими, как может показаться в истинном определении слова «партнерство». Сформированные партнерские отношения принимают форму союзов, кооперативов, обществ, ассоциаций и учреждений, а также существует еще много организаций, основанных на общих интересах, ценностях и сферах для инвестирования. По самой своей природе, когда две или более компании сотрудничают, они неизбежно сталкиваются с трудностями – у каждой из компаний будут свои индивидуальные интересы, о которых всегда необходимо помнить и которые будет необходимо учитывать во взаимоотношениях.

Партнерские отношения могут быть эффективными в том случае, если им придается статус стратегической важности, то есть тогда, когда бизнес компаний может быть поставлен под угрозу, если отношения «не сработают», и тогда, когда затраченное время и усилия обеспечивают очевидные взаимовыгодные преимущества от синергии. И хотя партнерские отношения лучше всего реализуются на основе доверия – доверие приходит со временем, и держится на взаимозависимости сторон. Как только доверие появляется, оно также может навредить, в том смысле, что может служить в качестве нейтрализующего фактора, способствуя появлению дружеских отношений и беспечности. Таким образом, для сбалансированных отношений и для того, чтобы партнерство было долгосрочным, его необходимо «контролировать» посредством оценивания и анализа эффективности. Эти факторы должны быть изначально учтены в повестке переговоров, так как ими определяется долгосрочность любого заключаемого вами соглашения.

Ключевые моменты

В переговорах не существует ни хороших, ни плохих способов ведения переговоров, и нет какого-то стандартного подхода, который будет всегда гарантировать вам заключение лучшего соглашения. Циферблат переговорщика помогает различать и распознавать применяемые модели поведения и стратегии, а также какое влияние они могут оказать на ценность, нежели просто предлагать правильный способ ведения переговоров, что было бы весьма рискованным.

• Циферблат просто служит в качестве компаса, помогающего вам принять соответствующий подход для любой вашей переговорной ситуации.

• Многие переговоры в своем процессе будут передвигаться по циферблату по часовой стрелке, поэтому всегда будьте готовы к изменениям.

• Выбранный вами подход и поведение могут помочь вам в перемещении позиции другой стороны по циферблату в сторону предпочтительной вам стратегии.

• Легче создавать и наращивать ценность совместными усилиями и в духе сотрудничества между 8–12 часами.

• Правая сторона циферблата обычно представляет собой более конкурентные и транзакционные стили переговоров.

• Если баланс сил явно существует в пользу одной из сторон, то чаще всего переговоры будут проходить или закончатся где-то между 1–6 часами.

Глава 3. Почему важна сила

«Вы сильны лишь постольку, поскольку отбираете у людей не все. Но человек, у которого вы отобрали все, – уже не подвластен вам, он снова свободен».

А. И. Солженицын

Что мы подразумеваем под силой?

Вы настолько сильны, насколько сильными вас считают другие. Однако эта сила имеет свой предел, в случае если вы не понимаете, как другая сторона оценивает ситуацию. Сила может быть как реальной или предполагаемой, так и субъективной или объективной, поскольку она существует в головах людей, даже если другая сторона может зависеть от вас или быть независимой от вас. Сила может меняться, создаваться с течением времени или обстоятельств и может использоваться в целях стимулирования или эксплуатирования. Поэтому очевидно, что ее нужно понимать и уважать.

Почему баланс сил имеет значение

Почему же сила так важна в переговорах? Довольно просто: сила предоставляет вам варианты и, если они понятны, позволяет вам контролировать то, на какой позиции на циферблате будут проходить ваши переговоры.

• Соблюдение соотношения сил. Если вы сохраняете баланс сил в своих взаимоотношениях, у вас есть больше возможностей контролировать повестку, процесс и, наконец, влиять на переговоры в вашу пользу.

• Способность повлиять на атмосферу, стиль, стратегию и возможности. Сила предоставляет вам возможность выбирать между конкурентными или коллаборативными переговорами в зависимости от ваших целей и задач.

Представление о силе до начала переговоров можно создать с помощью демонстрации безразличия, изложения ваших вариантов или отсутствия вариантов у другой стороны. Все способы предназначены для управления ожиданиями и предполагают, что вы ведете переговоры с позиции силы. Попытки сделать это после начала обсуждений являются очевидными и могут оказаться тщетными. Квалифицированный переговорщик понимает ценность четкого изложения фактов, относящихся к положениям дел вовлеченных сторон, для усиления предполагаемой власти этих сторон.

Соблюдение баланса сил

История учит нас тому, что тот, кто обладает силой, в какой-то момент будет стараться ее реализовать. Поэтому крайне важно понять соотношение сил, четко определить, на какой позиции на циферблате, скорее всего, будут проходить переговоры, и подготовиться соответствующим образом. Тип отношений с теми, с кем вы планируете вести переговоры, будет напрямую влиять на то, как и на какой позиции циферблата вы захотите вести переговоры.

Одним из самых важных факторов измерения силы является объем имеющейся информации, относящейся к обстоятельствам каждой из сторон. Степень прозрачности времени и обстоятельств напрямую влияет на баланс сил в ваших взаимоотношениях и стиль переговоров, который, скорее всего, вы будете использовать. Это не означает, что те, кто вступает в переговоры со слабой позицией, являются ягнятами, готовыми к забою. Очень часто более сильная сторона будет использовать ситуацию для получения других форм ценности, таких как преданность компании, исключительные права на продажу или бо́льшую гибкость, а не просто подбивать другую сторону к заключению соглашения по более низкой цене. Позиция циферблата, на которой вы ведете переговоры, будет влиять на все эти перспективы и общую ценность потенциала, который будет реализован в ходе ваших обсуждений. Поэтому, если мы хотим извлечь из этого максимальную выгоду, нам нужно относиться к силе с уважением. Здесь цель не в том, чтобы вы могли победить или обыграть другую сторону. Это не соревнование. Цель – оптимизировать цену переговоров, к которым вы готовитесь.

Как сила влияет на переговоры?

Влияющие факторы

К факторам, оказывающим наибольшее влияние на то, на какой позиции циферблата находятся переговоры, относятся:

1. Уровень зависимости.

2. Сила бренда и размеры бизнеса обеих сторон.

3. История/прецеденты.

4. Конкурентная активность и рыночная среда.

5. Наличие времени у сторон.

6. Характер товара, услуги или контракта.

7. Личные взаимоотношения.

1. Уровень зависимости

Кто в ком больше нуждается, или уровень зависимости между сторонами, напрямую влияет на соотношение сил между вами и теми, с кем вы ведете переговоры. Если вам не нужно заключать сделку и вы не зависите от другой стороны, ваша позиция «безразличия» обеспечивает вам бо́льший уровень силы, предполагая, что вы и другая сторона знаете об этом и считаете это правдой. На необходимость заключения соглашения обычно влияют ваши обстоятельства, какими бы они ни были.

С точки зрения экономики это можно объяснить законом спроса и предложения.

• Если существует избыточное предложение и низкий спрос, покупатели, предполагающие, что у них есть для этого потребность, будут иметь больше силы;

• Если товар или услуга в дефиците, а спрос высок, продавец будет, скорее всего, обладать большей силой.

Проще говоря, если есть дефицит или трудности в приобретении чего-либо, при условии, что спрос стабилен и силен, ценность возрастет. При отсутствии спроса или при наличии избыточного предложения ценность или цена упадут совсем. Однако в большинстве рыночных ситуаций это не всегда настолько очевидно. Правильные вопросы помогут вам это прояснить.

• Как в целом работает ваш поставщик и насколько вы для него важны?

• Сколько вариантов, помимо вас, есть у другой стороны для достижения стратегических целей?

• Если бы спрос на товар замедлился, насколько более значимым это сделало бы ваше соглашение?

Чем выше спрос вы сможете создать, тем больше вариантов у вас будет и тем сильнее будет ваша позиция в переговорах любого типа.

Одним из наиболее эффективных способов привлечения силы, хотя и не всегда возможным, является разработка BATNA (от англ. Best Alternative to a Negotiated Agreement – наилучшая альтернатива соглашению на переговорах), потому что чем больше у вас вариантов – тем вы сильнее.

Чем яснее ваши варианты, тем более четкой будет ваша предельная позиция. Понимание и создание вариантов, или BATNA, обладает основополагающим значением для создания силы. Нет вариантов = нет силы, как минимум в вашей голове.

Приток денег на валютном рынке влияет на ипотечные ставки, доступные для покупки жилья. Эти ставки регулярно публикуются в прессе по мере того, как банки конкурируют за предоставление ссуд под залог имущества. Некоторые уделяют время на консультации с ипотечным брокером, который предоставит ряд вариантов, основанных на текущих обстоятельствах; другие обратятся в банк или ипотечную компанию, чтобы получить актуальное предложение, или же их просто уведомят о стоимости продления их текущей ипотеки без предоставления каких-либо других вариантов. Однако те, кто действительно узнает цены посредством офлайн- и онлайн-коммуникации и общается с рядом поставщиков, обладают отличным чутьем на то, какое из предложений на рынке лучшее. Наряду с BATNA, осознание того, что вы можете пойти куда-нибудь еще, гарантирует, что время, потраченное на поиск, окупится. Лучшие предложения не обязательно рекламируются. В мире банковского обслуживания частных клиентов существует множество сделок, доступных для нужных людей по цене ниже среднего, при условии надлежащих взаимоотношений и с учетом других обстоятельств. С общедоступной BATNA под рукой стоит вести такие обсуждения.

Оценка вариантов другой стороны и, следовательно, их силы требует от нас, чтобы мы объективно ставили под сомнение жизнеспособность вариантов, которые, со слов другой стороны, у нее есть. В некоторых отраслях реализация варианта сопряжена со значительными издержками. Например, затраты на замену производителя могут быть значительными: переоснащение, обеспечение материальных ресурсов, новые проверки безопасности; не говоря уже о перебоях, непрерывном обучении и построении взаимоотношений. Другая сторона может быть способна использовать свою BATNA, но на самом деле – не хотеть ее реализации.

Таким образом, создание силы, с помощью которой вы можете контролировать и спрос, и предложение, может быть очень эффективным способом укрепления вашей позиции в переговорах. Поэтому важно понимать силу и ее влияние на ожидания другой стороны, а также на ваши собственные ожидания. Большинство людей оценивают силу инстинктивно, субъективно, основываясь на наблюдениях за другой стороной или, чаще всего, на подтвержденных рынком данных. Если вы единственный поставщик, который может предоставить то, без чего ваш клиент не может обойтись, то эти клиенты, скорее всего, заплатят столько, сколько нужно для получения желаемого.

Например, нефтяная промышленность на протяжении многих лет контролирует объем добычи, основываясь на том, сколько миллионов баррелей нефти добыто в течение той или иной недели. Это напрямую влияет на цену бензина на заправках.

Когда соотношение сил стремится в пользу одной стороны и сотрудничество в ходе переговоров не является необходимостью, такая сторона может вести очень жесткие переговоры. Дисбаланс зависимостей может привести к тому, что переговоры перейдут на правую (конкурентную) сторону циферблата.

Дисбаланс зависимостей – ситуация, когда одна сторона в бо́льшей степени зависит от другой (реально или предполагаемо), в результате чего имеет меньше силы в переговорах.

В контексте B2B абсолютная зависимость приводит к абсолютной силе, которая может способствовать появлению коррупции и привести к неудачному бизнесу. Вот почему в государствах действуют законы о защите конкуренции и ограничении монополий для управления проявлениями неконкурентного манипулирования рынком в самых крайних случаях. Создание вариантов или наилучшей альтернативы перед началом переговоров является эффективным способом снижения зависимости и, как следствие, уменьшения силы другой стороны. Поэтому создание BATNA является важным элементом подготовки (см. главу 9). До тех пор, пока у вас есть полная зависимость от одного поставщика или покупателя, и, предположим, это им известно, вы будете вести переговоры с позиции слабости.

Конечно, немногие взаимоотношения являются настолько односторонними или остаются такими надолго. Сила часто измеряется субъективным образом – это означает, что чувства, интуиция, обстоятельства и поведение также способствуют тому, как вы оцениваете ту или иную ситуацию.

Во многих случаях, когда я выступал фасилитатором [1] в планировании переговоров между командами с различными клиентами, я задавал вопрос, относящийся к силе: «Кто устанавливает соотношение сил в деловых отношениях, вы или покупатель/продавец?» В более чем 70 % случаев первоначальный ответ звучал: «Другая сторона!» Почему? Ответ кроется в том, что большинство из нас живут внутри своей головы: нам трудно видеть, чувствовать или понимать, какое давление испытывает другая сторона, поэтому мы концентрируемся на том, что влияет на нас, и это, безусловно, подрывает нашу собственную позицию силы. Вести переговоры в своих мыслях – это очень опасное занятие. Баланс сил между вовлеченными сторонами в большинстве переговоров гораздо ближе, чем многие могут осмелиться поверить.

Как квалифицированному переговорщику, вам важно понимать, что даже там, где сила рынка явно настроена против вас, вы можете изменить зависимости между вами и сместить баланс сил.

Создание вариантов

Вывод нового продукта на рынок требует тщательного планирования. Согласованию условий и обязательств отдается высокий приоритет в списке, и то, как прокоммуницированы ваши планы, может значительно изменить отношение других. Кто кому больше всего нужен? Вашими вариантами могут быть те, кому вы предлагаете какие-либо объемы инвестиций, исключительные права на продажу, маркетинговую поддержку, расширенный ассортимент или защиту условий на основе объемов. Когда у вас несколько вариантов поставщиков или клиентов, вы можете пользоваться силой рынка, тем самым создавая конкурентное напряжение. Независимо от атмосферы, вам необходимы варианты или наилучшие альтернативы.

Одна из трудностей менеджеров по работе с клиентами, которые управляют только одним из них, состоит в том, что клиент осведомлен об этом и знает, насколько он важен для менеджера, сидящего перед ним. Вы даже можете быть частью команды, работающей только с одним клиентом, и закупщик клиента очень хорошо об этом знает.

Так каково же соотношение сил в данной ситуации? Как вы рассчитываете силу, и действительно ли она имеет значение? Как всегда, это зависит от обстоятельств. Я обнаружил, что в большинстве случаев соотношение сил не является неизменным или односторонним, как считает большинство людей.

Даже когда вы не можете выбирать своих клиентов, вы можете определить, в которых из них стоит инвестировать средства, с которыми из них стоит сотрудничать, с кем более активно работать и стратегически дифференцироваться. Затем убедитесь в том, что они понимают, что у вашей компании есть варианты, которые вы можете предложить в другом месте.

Независимо от того, продаете ли вы страховку, энергетические услуги, комплектующие механизмы, консультационные услуги или банки помидоров, применяется одна и та же динамика.

Выделите время, чтобы действовать на опережение, спланируйте свои варианты и в случае необходимости озвучьте их. Потратьте время на создание альтернатив, и вы сможете более эффективно управлять соотношением силы.

2. Сила бренда и размеры бизнеса обеих сторон

Представьте, что вы несете ответственность за продажу зарекомендовавшего себя крупного брендового безалкогольного напитка. Вы знаете, что объем продаж вашего бренда безалкогольных напитков у любой розничной сети будет выше, чем любого другого бренда. Розничная сеть соглашается с условиями, что маржа будет ниже из-за высоких инвестиций в сам бренд, но это компенсируется возможностью продавать в больших количествах.

Сеть, скорее всего, также будет продавать свой более дешевый, более рентабельный бренд, в результате чего общая продуктовая матрица сети будет оптимизирована.

В создание брендов вкладываются значительные суммы денег. В рамках создания брендов некоторые производители даже (в течение ограниченного периода времени) поставляют продукцию дистрибьюторам или розничным сетям без каких-либо наценок или даже по цене ниже себестоимости. Целью этого является представление своего товара на рынке для создания спроса, узнаваемости бренда и увеличения доли рынка. В долгосрочной перспективе сила бренда и условия, которые могут быть оговорены в ходе переговоров с сильным брендом, будут значительно превосходить затраты для выхода на рынок.

В некоторых случаях закупщикам розничных сетей необходимо иметь определенный ассортимент складских запасов, чтобы сделать свою категорию продукции надежной для своих клиентов, также оставаясь конкурентоспособными. При этом они будут продолжать работать с известными брендами, несмотря на более низкую рентабельность. Таким образом, здесь мы видим две крайности: с одной стороны, бренды представляют силу в переговорах для менеджеров по работе с клиентами, так как они нужны закупщику, а с другой стороны, эти же самые бренды необходимо поставить на полку в сети. Таким образом, сила в переговорах смещается от менеджеров по работе с клиентами в сторону закупщиков сети. Кто в ком больше всего нуждается и почему? Те бренды, которые способствуют расширению экономической модели по уровню надежности, качества и лояльности клиентов, будут оказывать определенное воздействие на соображения закупщика, поскольку они стремятся оптимизировать свою прибыль, начиная с объективного взвешивания соотношения сил во взаимоотношениях.

Использование силы бренда

Европейская розничная сеть товаров для здоровья и красоты ввела в ассортимент более 10000 товаров в своих магазинах. В рамках своего предложения они закупили, с одной стороны, детские подгузники, а с другой – популярную брендовую парфюмерию.

Команда закупщиков сети имела дело с более чем 250 поставщиками и посредниками с рядом деловых связей, которые непосредственно влияли на ход переговоров.

Доля категории средств для окрашивания волос составляла 5 % от общего объема продаж, но заинтересовала 31 % всего рынка Европы. Краска для волос собственной торговой марки сети была дешевой, проверенной и доступной по цене. Объемы были значительными. Переговоры с основным поставщиком собственной торговой марки были сосредоточены на прибыли и были жесткими. Закупщики знали, что поставщик имеет высокий уровень зависимости от торговых отношений, и использовали эту силу в свою пользу.

Переговоры с «супербрендами» подразумевали под собой более очевидные варианты для поставщика за счет собственной «силы бренда». Переговоры были коллаборативными, и в ходе их обсуждались такие уступки, как эксклюзивная упаковка, совместная реклама, обратный выкуп товарных остатков от предыдущих рекламных мероприятий поставщиком за свой счет. Для поставщика это казалось стоящим вложением, в то время как для розничной сети «проблема была решена». Обе стороны относились к переговорам как к совместному бизнес-планированию, нацеленному на увеличение доли их общей категории. Закупщикам была интересна усредненная прибыльность по категории – достижение баланса между высокомаржинальными продажами собственной торговой марки и высокообъемными продажами брендов, доверием, вызванным присутствием супербрендов в своих магазинах.

Несмотря на то, что большинство переговоров в сегменте B2B выигрывают от сотрудничества, креативности и сфокусированности на общих ценных возможностях, реальность такова, что существует множество взаимоотношений, которые строятся на зависимости.

3. История/прецеденты

История и прецеденты также играют свою роль в определении того, как люди стремятся рационализировать и узаконить свою позицию: «В прошлый раз мы согласились на скидку 15 % на объемы, превышающие 3 млн долларов, поэтому давайте начнем с 15 %». Текущие условия могут служить обоснованием для якорения позиции.

«Якорная позиция» – позиция, которая нацелена на якорение ожиданий и передвижений другой стороны.

Предыдущие позиции, при прочих равных условиях, используются для формирования ожиданий. Многие организации упорно трудятся над решением этой проблемы, постоянно совершенствуя товары или изменяя природу предлагаемых ими услуг: они стремятся исключить сравнение идентичных вещей. Для этого многие могут решить сделать следующее:

• сменить людей, ответственных за взаимоотношения;

• исключить прошлые договоренности;

• изменить упаковку, постпродажное сопровождение или поставляемый продукт.

Это стандартная практика обеспечения организацией конкурентоспособности продаж.

Зачастую, когда происходят изменения и новому человеку или команде поручают руководить основным клиентом или когда совершается поглощение конкурента, а в игру вступают новые люди, цели и мотивы новых игроков могут быстро измениться, неся за собой отказ от того, как велся бизнес в прошлом. Многие организации систематически меняют своих закупщиков, чтобы легче было игнорировать прошлые сделки.

В других случаях, например в корпоративном банковском деле, большое значение придается сложившимся отношениям и взаимному опыту, на построение которых ушли годы, и ценность, которую эти взаимоотношения предлагают, может дополнить совместный подход управлением взаимоотношениями. В каждом случае известно, как велись дела в прошлом, – что может быть использовано для влияния на то, какими они будут в будущем.

4. Конкурентная активность и рыночная среда

Во время финансового кризиса в 2007–2008 гг. большинство отраслей промышленности США и Европы переживало период беспрецедентной неопределенности. Цены на коммерческую недвижимость, стоимость компаний, прогнозы будущих доходов, и, наконец, коэффициенты доходности серьезно пострадали. Компании с высоким уровнем долговой нагрузки стали более уязвимыми, и даже компании с сильным портфелем будущих заказов выглядели менее защищенными. Подвергся сомнению рыночный подход к оценке риска; наличные средства стали определяющим фактором, поскольку цены на товары народного потребления достигли рекордного максимума наряду с ценой нефти и радикальным изменением поведения банковской отрасли. Буквально в течение нескольких месяцев осложнилось привлечение долгосрочных обязательств, поскольку неприятие риска стало критически важным для выживания. Эти изменения подвергли испытанию практически все предпосылки, лежащие в основе прогнозирования, в результате чего многие контракты были пересмотрены в ходе переговоров в совершенно иной атмосфере и стиле по сравнению с первоначальным соглашением.

Непредсказуемость изменений влияет на степень готовности людей к принятию обязательств и уровень риска, к которому они готовы. Другими словами, стабильность и определенность способствуют созданию основы для долгосрочных обязательств. В нашем постоянно и быстро меняющемся мире вопрос об изменениях играет важную роль в любых переговорах с точки зрения того, что обсуждается, сроков любого соглашения и того, какая из сторон в бо́льшей степени подвержена влиянию неконтролируемых изменений.

Изменения оказывают воздействие не только на риск и стоимость, они также могут повлиять и на силу. Инновации, маркетинг и стратегия ваших конкурентов сформируют мнение клиентов относительно вариантов выбора. Сам факт того, что ваши конкуренты ведут конкурентную борьбу, дает больше силы вашим клиентам в ходе переговоров. Например, в электронике эксклюзивный запуск новой модели высококачественного 80-дюймового плазменного HD-телевизора, обеспечивающего 10 % розничных продаж на целевом рынке, напрямую влияет на продажи телевизоров конкурентов. Это, в свою очередь, повлияет на их товарооборот и силу, которыми они обладают в розничных продажах и среди оптовых клиентов.

5. Наличие времени у сторон

Время и обстоятельства обеспечивают наличие в переговорах величайших силовых рычагов. Если вы сумели проникнуть в головы представителей другой стороны и поняли, под каким давлением времени они находятся, у вас будет больше силы. Как вы решите ее использовать, будет зависеть от ваших целей, зависимости внутри ваших взаимоотношений и формата сделки в целом.

Любая компания в условиях давления относительно необходимости принять решение, представить предложение или заключить сделку находится под угрозой из-за нехватки времени, и, соответственно, уже заранее готова сделать все возможное, чтобы уложиться в срок. Ваша работа в качестве переговорщика состоит в том, чтобы постоянно проверять и оценивать приоритеты и интересы другой стороны, поскольку ценность или предполагаемая ценность в отношении практически всего постоянно меняется. Сторона, которая сегодня готова заплатить больше в условиях дефицита времени, на следующей неделе может оказаться в другом положении. Поэтому, если вы надолго оставите эту возможность без реакции, вы можете потерять имеющуюся у вас силу из-за изменения обстоятельств другой стороны.

Но что если время сделки естественным образом складывается не в вашу пользу? У другой стороны может быть много вариантов, и они будут отклонять ваши идеи и предложения. Решение заключается в определении последовательности событий таким образом, чтобы создать силу за счет получения контроля над временем и обстоятельствами. Но как такое возможно?

Если время и обстоятельства влияют на варианты выбора, тогда, создавая обстоятельства через последовательность событий, вы можете эффективно взять все под свой контроль и вести переговоры с позиции большей силы.

Контроль над временем и обстоятельствами

Определение последовательности событий путем разработки плана переговорного процесса может использоваться для создания импульса и силы.

Оно позволяет активно управлять событиями и коммуникацией, нацеленными на то, чтобы помочь вам сохранить контроль над всем процессом.

К одному из ярких примеров можно отнести то, как команда юристов из инвестиционного фонда в США сумела упорядочить события, связанные с приобретением бизнеса, на основе ожидаемого и предсказуемого изменения в обменном курсе валют.

В течение 2015 года курс евро испытывал значительные колебания по отношению к доллару в результате реальной угрозы дефолта Греции по долгам и введения программы количественного смягчения в континентальной Европе. Тем временем нависла угроза дефляции, и в целом рост потребительских расходов остановился. Дискаунтер по продаже продовольственных товаров при поддержке инвестиционного фонда продолжал расширять свою деятельность. В течение 12 месяцев велись переговоры о приобретении еще одной небольшой сети действующих магазинов (Priceline), занимающей ведущую позицию в Бельгии.

Экономические тенденции не являлись секретом, как и торговые показатели Priceline. Однако инвестиционный фонд признал, что если бы он закончил свои обсуждения по срокам вместе с первичным введением программы количественного смягчения в Европе, это вызвало бы скачок стоимости доллара, и сделка могла бы завершиться снижением стоимости в долларах на 3 %. Срок действия представленного ими 2-процентного предложения был ограничен двумя неделями.

Обстоятельства позволили им навязать оправданное предложение с ограниченным сроком действия против валютного риска, которое одобрил Совет директоров Priceline и на которое в конечном итоге согласился.

6. Характер товара, услуги или контракта

Переговоры по сделкам, касающимся строительства или слияния компаний, по своей природе являются более сложными, чем покупка автомобиля в местном автосалоне. С другой стороны, согласование контракта на ИТ-услуги требует иного типа процесса и повестки, чем, скажем, согласование раздела имущества после расторжения брака. Разные взаимоотношения и характер требуемых результатов приводят к тому, что большинство переговоров являются уникальными.

Пример: покупка автомобиля

Если бы вы покупали подержанный автомобиль с рук, вы наверняка бы договорились о цене с его нынешним владельцем. Два вида информации помогут определить параметры обсуждения. Во-первых, цена, которую запрашивает владелец и которая фактически является его исходной позицией, во-вторых, по какой цене автомобиль такой модели и такого года выпуска обычно продается на рынке. Обе стороны будут знать об этом и, как правило, будут вести переговоры по поводу цены. Покупатель может попытаться снизить ожидания продавца, указав на некоторые вещи, которые нуждаются в починке, чтобы автомобиль выглядел приемлемо. Продавец может попытаться повысить восприятие ценности автомобиля, говоря о его надежности и о том, что у него был только один владелец. Ни один из аргументов не сможет повлиять на ход переговоров до тех пор, пока вы сами не захотите их слушать. После заключения сделки нет никакой перспективы взаимоотношений, в переговорах обсуждается всего несколько моментов, и поэтому, скорее всего, переговоры будут или жесткими, или направленными на заключение сделки (4–5 часов на циферблате).

Теперь представьте, что у вас есть возможность потратить больше денег, и вы решили совершить покупку в местном дилерском центре. Можно ли заменить изношенную шину? Предусмотрен ли налог? Смогут ли здесь предоставить конкурентное предложение по цене? Как возможность взаимоотношений, выходящих за рамки сиюминутного соглашения, так и обсуждение более широкой повестки могут привести к тому, что переговоры будет более уместно проводить по стратегии обмена уступками или даже взаимного выигрыша (7–8 часов на циферблате).

Наконец, рассмотрим ту же самую сделку, только на этот раз вы планируете покупку нового автомобиля у официального дилера. В ваших обсуждениях начинают фигурировать такие аспекты, как обслуживание, амортизация и будущие гарантии по возврату автомобиля по трейд-ин [2], дополнительное оборудование и даже страхование. Общая ценность становится более важным фактором, и сделка может вполне иметь место в стратегии совместного решения проблем или даже построения отношений (10–11 часов на циферблате).

В этих трех вариантах развития событий менялось только количество обсуждаемых вопросов и возможность появления взаимоотношений, выходящих за рамки транзакционной сделки. Предмет переговоров – автомобиль – остается тем же самым, но в каждом отдельном случае меняется уместный стиль ведения переговоров.

Нет ничего правильного или неправильного. Ваша задача в качестве переговорщика состоит в том, чтобы оценить то, что вы пытаетесь достичь, и решить, какой процесс с большей вероятностью охватит широкий спектр рисков и преимуществ.

7. Личные взаимоотношения

В любой культуре взаимоотношения и доверие играют определенную роль в атмосфере переговоров. Формирование понимания позиции и потребностей каждой из сторон на основе предварительных встреч имеет решающее значение, если предполагается обсуждать и другие вопросы кроме цены. Большинство людей предпочитают вести бизнес с людьми, которым они доверяют и которых они уважают. Степень доверия почти всегда будет влиять на атмосферу открытости и позицию на циферблате, на которой будут проходить переговоры.

Уважение нужно заслужить, и, скорее всего, оно будет достигнуто за счет постоянства и надежности, а не за счет чрезмерной гибкости или согласия на безоговорочные уступки. По моему опыту, даже если вы чувствуете, что другие несправедливы, невнимательны, непреклонны или даже высокомерны в своем отношении, вам нужно принимать во внимание не только поведение, но и делать рациональную, трезвую, бесстрастную оценку баланса сил. Эмоциональная реакция на позицию и требования другой стороны будет только на руку вашим оппонентам. Точно так же, если вы находитесь в позиции силы, используйте ее для того, чтобы навязать свою позицию и добиться от другой стороны принятия обязательств, а не усугубления ситуации. Помните, что переговоры – это не «победа» над другой стороной в смысле ее поражения.

Без нужной степени доверия ваши переговоры в лучшем случае будут транзакционными и нелегкими. Точно так же, при слишком высоком уровне фамильярности в силу вступает самодовольство, а общая ценность возможности сделки ставится под угрозу. Ваша задача – найти верный баланс, который служил бы вашим интересам.

Информация – это сила

Если бы вы читали мысли другой стороны, вы бы смогли увидеть доступные вашим оппонентам варианты, понять их реальные базовые расходы, под каким давлением времени они работают, реальные последствия отсутствия соглашения и т. д. К сожалению, такая открытость существует редко. Тем не менее вы все еще можете найти часть этой информации, задавая вопросы, изучая и выслушивая различных заинтересованных лиц, чтобы понять положение дел другой стороны.

Информация о вариантах выбора и положении дел другого человека, безусловно, придает вам сил, поэтому, исходя из таких же соображений, вы должны серьезно обдумать, какую информацию и в каком объеме будет уместно им раскрыть. Для создания силы необходимо думать и действовать как адвокат, но не как следователь, задавая правильные вопросы, чтобы добраться до сути. Рассматривайте вопросы с разных сторон. Когда мы управляем взаимоотношениями – допрос не уместен. Речь идет о понимании всей ситуации в целом; используйте свое любопытство, любознательность и желание прояснить вопросы относительно того, как их видит другая сторона. Чем больше вы будете стараться понять мотивы другой стороны, задачи и цели, тем сильнее станет ваша позиция.

Именно по этой причине умение задавать вопросы и умение слушать являются критически важными для переговорщиков. Результатом переговоров в вакууме (без понимания рыночных обстоятельств) станет то, что вы будете находиться в своей голове, и тем самым неэффективно реализуете ваши возможности.

Проще говоря, информация – это сила.

На что бы они ни согласились – это того стоит

Спрос и предложение – это один из самых простых экономических рычагов, повсеместно используемых на фондовой бирже, на аукционах, в стоимости авиабилета или сегодняшней стоимости биткоина. Все это обусловлено спросом и тем, сколько другая сторона готова заплатить. Конечно, во время переговоров это может оказаться полезным только в том случае, если вы понимаете обстоятельства другой стороны: их варианты или наилучшую альтернативу, доступные средства для оплаты и конкретные обстоятельства. Не понимая этого, вы рискуете руководствоваться лишь догадками и вести переговоры в условиях ограниченной информации. Если у вас нет понимания уровня спроса, вы работаете с позиции недостаточной силы даже там, где есть реальный спрос.

В период с июня 2011 г. по март 2015 г. коэффициент стоимости изысканных вин Liv-ex Bordeaux упал с 360 до 240, и у частных коллекционеров возникли трудности с продажей своих «инвестиций». У Джона Стерджесса возникли трудности. Его бизнес был в упадке, и ему удавалось покрывать лишь свои ежемесячные расходы. В преддверии шестидесятилетия своей жены он хотел устроить ей праздничный день рождения, но решил, что это возможно только с помощью заемных средств. Единственным его ценным активом был винный погреб, который он пополнял годами. Стоимость первосортных французских вин не позволяла ему их выпить. «Просто бутылку вина стоимостью две тысячи фунтов стерлингов не подают к барбекю», – объяснял он.

Джон решил найти применение 120 бутылкам разных видов шато и продать их, чтобы отпраздновать юбилей супруги. До изучения вариантов в интернете он никогда раньше не помышлял об их продаже. В интернете предлагали свои услуги аукционы, частные покупатели и специализированные винные компании. Для проведения аукциона потребовались бы недели, затем с этим вариантом были сопоряжены расходы и, конечно же, неопределенность того, какую сумму Джон бы в итоге получил (хотя к настоящему времени у него сложилось представление относительно рыночной стоимости). Все частные покупатели находились на другом конце страны. На уровне ощущений Джон предполагал, что, если они будут готовы так далеко ехать, они могут постараться сбить цену.

В конце концов Джон решил позвонить в специализированную компанию и пригласил их к себе домой для оценки вина. На следующее утро прибыли два молодых эксперта и сразу же завели разговор с Джоном о том, как он пришел к коллекционированию вина, где оно хранилось и почему он продавал такие хорошие вина в условиях снижения их стоимости. В разговоре с ними Джон открыто рассказал о празднике, о том, что он, скорее всего, не будет пить это вино, и о том, как он будет рад избавиться от него по хорошей цене.

После 2 часов, проведенных в погребе без Джона, молодые люди снова с ним встретились. «Проблема в том, – начали они, – что как бы ни были хороши вина, на них не указано место происхождения. Они хранятся в вашем погребе, поэтому их стоимость на рынке будет на 50 % меньше стоимости вина, хранящегося на товарном складе».

– Хорошо, – сказал Джон, – так какая цена?

– Ну, как вы, наверное, знаете, спрос падает вот уже два года, и хотя срок годности вашего Latour 96 еще не подошел, у вас есть другие вина, срок годности которых на подходе.

– Ладно, так сколько? – продолжил Джон.

– Когда вам нужна оплата?

Джон повторил: «Ну, как я вам уже говорил, в конце недели – было бы идеально».

Молодые люди переглянулись. Играя привычные роли в этом спектакле, они представили список, который набросали в погребе. «Мы можем сделать банковский перевод здесь и сейчас, хотя мы знаем, что эта сумма будет меньше той, которую вы хотели». Реакция Джона была естественной: он был в шоке. Предложение стоимостью 60 000 фунтов стерлингов было вполовину меньше того, которое он ожидал. «Мы дадим вам время на раздумья», – сказал один из них. После размышлений о возможности получить деньги в свое распоряжение уже сейчас и не проходить снова через весь этот процесс с другими людьми, как вы догадались, Джон согласился на сделку. Два молодых эксперта вошли в положение Джона, стремились оптимизировать свою прибыль при перепродаже и располагали другими заказами. Джон, возможно, получил бы на аукционе сумму больше, но пропустил бы шестидесятилетие своей жены – фактор, который он сделал для себя основным критерием.

Сила трехуровневой стратегии

Логистическая фирма по транспортировке замороженных продуктов сумела создать клиентскую базу из австралийских бакалейных магазинов на основе надежной и лучшей на рынке системы мониторинга информации. Они собирались провести непростые переговоры с опытными розничными продавцами, планируя ввести увеличение расходов в среднем на 4 %. У них было 12 клиентов, на два из которых – крупнейших – приходилось 50 % общей доли рынка. Они классифицировали каждого клиента по размеру и местоположению. Далее они проанализировали, где существуют условия, которые бы позволили им быстро заключить ранние соглашения, и кто был готов подписаться под обязательствами без серьезных осложнений. Эти небольшие бакалейные лавки были определены для первого этапа обсуждений, на который отводилось всего две недели. По мере завершения переговоров соглашения были «отпразднованы» в прессе.

В то время начинался второй этап с более важными переговорами, которые проходили с дискаунтерами. Были созданы некоторые прецеденты (ранние соглашения с первого этапа), которые подразумевали принятие рынком предложенных условий. Самая трудная категория клиентов (два главных клиента, на долю которых приходилось 50 % общей доли рынка) была отложена до третьего этапа. Тот факт, что уже было согласовано 50 %, придал силы логистической фирме. Теперь они оказались в более выгодном положении благодаря формированию рыночных прецедентов. При необходимости они могли бы также ввести многоуровневые временные интервалы в пользу своих клиентов первого и второго этапов, если клиенты третьего этапа были не готовы подписать соглашение. Разделение переговоров на этапы создало силу, вопреки ожиданиям и привело к динамике, которая помогла заключить соглашения между всеми возможными клиентами.

Тактическая игра

Тактические приемы или тактики могут использоваться как способ представления предполагаемых угроз или последствий, используемых для манипулирования ситуацией. Иногда это делается путем введения ложных временных рамок или ультиматумов, выставленных вышестоящими инстанциями, такими как начальник другой стороны. Они используются при попытке оказать давление или создать ощущение срочности. Если другая сторона пытается применить этот прием, проверьте, соответствует ли это действительности. Спросите их, что произойдет далее, не задавая наводящих вопросов, которые могут привести к тому, что вы сами выроете себе яму, например таких: «То есть у вас нет никакого продвижения по данному вопросу?». Идея, стоящая за проверкой таких утверждений, заключается в том, чтобы понять, не водят ли вас за нос. Конечно, в этом никто никогда не признается, поэтому вы должны оценить вероятность риска с учетом всей доступной информации.

Несмотря на то, что прозрачность отчасти помогает «рассеять туман» при определении разницы между реальными и предполагаемыми угрозами, необходимо получить как можно больше ясности. Без нее вы будете действовать с неопределенной, если не с ослабленной позиции, вне зависимости от того, каким на самом деле будет баланс сил.

Если сила напрямую зависит от обстоятельств, тогда спрос и предложение представляют собой один из главных факторов, влияющих на нее. Дефицит или сложность в приобретении чего-либо при стабильном постоянном спросе вызовет увеличение рыночной стоимости. Это не обязательно означает, что она будет увеличиваться в вашу пользу – зависит от ситуации. При отсутствии спроса или наличии избыточного предложения цена или стоимость, как правило, будут падать. Опять же, законы рыночной экономики не всегда применимы. Смотря по обстоятельствам.

Ключевые моменты

Сила влияет на применяемые стратегии и тактические приемы, предоставляет одной из сторон больше возможностей и, следовательно, преимуществ, однако не нужно принимать силу как должное. Благодаря правильной стратегии даже те, на чьей стороне меньше силы, могут в ходе переговоров заключить успешные сделки.

• Баланс сил не является постоянным и может легко меняться с течением времени и изменением обстоятельств или с изменением динамики спроса и предложения.

• Упреждающее позиционирование может помочь вам создать достаточную силу для укрепления своей позиции.

• Реальная и предполагаемая сила могут быть одинаково эффективными в получении преимущества.

• Общие законы капитализма не всегда применимы. Все на самом деле зависит от того, в чьей голове вы находитесь.

• Чем шире ваши возможности, тем вы сильнее.

• Если у другой стороны есть сила, рассчитывайте на то, что она ею воспользуется.

Глава 4. Десять качеств, необходимых для переговоров

«Пока вы не сделаете бессознательное сознательным, оно будет направлять вашу жизнь, а вы будете называть это судьбой».

Карл Густав Юнг

Самосознание появляется от познания и честности с самим собой насчет того, кто вы есть, что вы делаете и как вы действуете.

Большинство людей любят считать себя хорошими переговорщиками. Тем не менее, если их спросят, почему они считают себя успешными, обычно они вспомнят лишь о некоторых из своих сильных сторон или того, что, по их мнению, влияет на их результативность. Если циферблат переговорщика и научил нас чему-то, так это тому, что различные типы переговоров требуют от нас различных навыков. Иначе говоря, набор качеств, требуемых при ведении жестких переговоров на 4 часах циферблата, отличается от набора качеств, требуемых для успешного ведения переговоров относительно совместного решения проблем на 10 часах. Тем не менее, прежде чем перейти к изучению того, как адаптировать свое поведение в зависимости от позиции на циферблате, стоить понять, как личные качества могут влиять на вашу общую компетентность при заключении наилучшей сделки. Для профессионального спортсмена такими качествами могут быть выносливость, ловкость, скорость и гибкость. В зависимости от вида спорта, степень, в которой они будут важны, будет различаться. Они помогают определить потенциал игрока и те области, которые требуют дальнейшего развития в рамках улучшения его общей результативности. Некоторые качества являются врожденными, а некоторые можно приобрести или развить. Важно отметить, что эти качества лежат в основе способностей игрока действовать и показывать высокие результаты на самом высоком уровне в конкурентной среде.

Десять качеств:

1. Самообладание.

2. Самодисциплина.

3. Упорство.

4. Уверенность в себе.

5. Интуиция.

6. Осторожность.

7. Любопытство.

8. Владение цифрами.

9. Креативность.

10. Сдержанность.

Эти качества непосредственно влияют на предпринимаемые вами действия и могут быть развиты за счет более осознанного подхода к тому, как вы ведете переговоры. Они относятся к тем характеристикам, которые появляются у вас естественно, или к тем, к которым вы более склонны тяготеть. Здесь важно, чтобы вы задумались о том, как эти качества влияют на вас и ваш успех в переговорах. Эти десять качеств определяют ваше поведение. Например, самообладание обеспечивает вам способность ясно мыслить в конфликтных ситуациях и начинать переговоры с выдвижения крайней, и в то же время реалистичной позиции. Если вы хорошо умеете работать под давлением и можете контролировать себя, вы будете выглядеть более естественно при ведении жестких переговоров, где требуется проявление признаков конкурентного поведения. Ваши качества не являются ни плохими, ни хорошими; они – просто отражение вашего «я». Важно достаточно хорошо понимать свои особенности, чтобы компенсировать те из них, которые не присущи вам естественным образом, и, конечно, использовать свои сильные стороны в своих интересах.

1. Самообладание

Верьте в свою позицию, никогда не переходите на оскорбления и всегда сохраняйте спокойствие

Самообладание помогает нам проявлять терпение и оставаться спокойными, когда на нас оказывают давление. Любой человек, находящийся под давлением, полагается на контроль своей нервной системы как часть, влияющую на рабочий процесс. Пилот, игрок в гольф, полицейский, адвокат – вот некоторые из тех, кто точно так же, как и вы в переговорах, полагается на свое самообладание при выполнении своих обязанностей.

Переговорщик, пребывающий в состоянии осознанной компетентности. В переговорах ничего не происходит случайно. Переговорщик, пребывающий в состоянии осознанной компетентности, замечает все, что происходит на месте, и каждое его слово, действие, или реакция являются намеренными и обдуманными.

Использование самообладания во время переговоров предполагает управление как возможным, так и реальным конфликтом, умение определить деликатность ситуации до формулирования ответа. В переговорах ничего не происходит случайно, поэтому для сохранения контроля необходимо наличие ясной головы, которая позволяет вам действовать как Переговорщику, пребывающему в состоянии осознанной компетентности. Самообладание также позволяет вам, когда это уместно, вести переговоры с выдвижения амбициозной исходной позиции и осознавать риск того, что это может поставить под угрозу возможность сделки. Самообладание позволяет вам легче демонстрировать убежденность, уверенно занимая свою позицию.

Выдвижение исходной позиции с запасом и молчание там, где это уместно, могут быть восприняты в некоторых случаях как признаки агрессивности или даже высокомерности. Однако в сочетании со сдержанностью и сохранением спокойствия применение самообладания может послужить появлению очень эффективной, если не жесткой, позиции в переговорах. Без самообладания вы с большей вероятностью станете жертвой собственного дискомфорта, потеряете уважение и, в конце концов, с большей готовностью пойдете на уступки. Благодаря самообладанию к вам приходит способность изменять позицию, когда вы готовы к этому и только когда это уместно.

2. Самодисциплина

Понимать то, что делать, и делать то, что уместно

Самодисциплина – это повседневный термин, но в переговорах он требует от вас отделять свое поведение от ваших чувств и эмоций.

Самодисциплина позволяет вам быть тем, кем вам нужно быть, и соответствовать ситуации, а не вести себя в угоду своим собственным эмоциям и уровню комфорта. Самодисциплина не обязывает вас становиться другим человеком, а заставляет соответствовать ролевым требованиям тогда, когда это поможет вашей работе. Например, равнодушие к потенциальным возможностям сделанного предложения может быть более уместным, чем открытая демонстрация энтузиазма или восторга. Наличие самодисциплины для подавления эмоций поможет вам сохранять внешнее спокойствие. Это не означает, что вы должны проявлять безразличие ко всем предложениям, сделанным в ходе переговоров, но нужно научиться подавать те сигналы, которые вы хотели бы, чтобы другая сторона увидела.

Терпение и способность справляться с неудачами – это качества, присущие эффективным переговорщикам. Весьма затруднительно пытаться принудить другую сторону к соглашению, которое им навязывается. Однако этого можно достичь путем использования:

• своевременности;

• подведения итогов;

• «переупаковки» предложения;

• непринужденности и молчания;

• самоконтроля во избежание продвижения вашей позиции или неуместного разговора.

Сначала необходимо развить этот навык у себя, а затем убедиться, что остальные члены вашей команды переговорщиков так же хорошо обучены.

3. Упорство

Эквивалент выносливости в трактовке переговорщика

В тех случаях, когда вы слышите слова «нет», «не могу», «не буду», вам придется превратить их в «как». Вместо того чтобы просто уступить в такой ситуации, вы должны проанализировать отказ с разных точек зрения, чтобы выяснить, за счет каких дополнительных условий или обстоятельств вы могли бы удержать контроль и управлять ожиданиями другой стороны. К примеру, в теннисе, если соперник выигрывает вашу подачу, вы не сдаетесь, в следующей игре вы прикладываете больше усилий для восстановления своей позиции.

Иногда уместно проявлять твердость и проверять решимость другого переговорщика. Упорство заключается не только в отстаивании своей позиции, но и в настойчивости в тех ситуациях, где, по вашему мнению, это будет уместно; можно даже использовать тактику «заезженной пластинки». Эта тактика пригодится, когда вам необходимо раз за разом напоминать о своей позиции, пока она не отложится в голове.

Речь идет о смелости ваших убеждений, когда другая сторона бросает вам вызов, который зачастую направлен на то, чтобы заставить вас сомневаться в своем собственном суждении.

Упорство помогает переговорщикам творчески подходить к работе над сделками, а не стремиться их скорее заполучить и заключить соглашения. Чем больше времени потрачено на согласование условий, тем больше вероятность того, что вы создадите бо́льшую стоимость сделки или извлечете из нее пользу. Мало кто получает истинное удовольствие от переговоров или видит ценность в продолжении обсуждений, когда сделка, казалось бы, завершена. Таких настроений, как «Мы достигли соглашения, так что давайте, пока мы ведем, подпишем договор», придерживаются те, кто упускает суть. Именно в это время нужно спросить: «Как еще мы можем обеспечить выполнение договора?». Благодаря рассмотрению большего числа вариантов условий сделки, упорный переговорщик определит ценность или снижение риска, которые в противном случае остались бы без обсуждения.

Упорство помогает вам сопротивляться уступкам: это часть вас, которая позволяет вам удерживать свою позицию и не подвергаться влиянию другой стороны. Это настрой, который требует выносливости, помогающей вам находить ценность вплоть до финального решения по заключению сделки.

Сила и ценность исключительных прав

Американский мебельный магазин, значительно выросший за последние десять лет, гордится тем, что он является магазином-лидером, привлекающим даже тех клиентов, которые далеко от него находятся. В этом магазине 90 % продукции является уникальной или эксклюзивной.

Команда закупщиков рассматривала новую линейку столовых приборов под названием The Lymington, который должен был быть выпущен Уильямом Брауном, английским специалистом из Шеффилда. В первый год производства он ожидал продать 10 000 наборов через свою основную клиентскую базу в Европе.

Между Марком Франклином (менеджером по работе с клиентами от компании Уильяма Брауна) и нью-йоркской командой закупщиков состоялось три встречи. Во время первой встречи Марк стремился понять возможности рынка США и то, как это может поднять репутацию Уильяма Брауна. Он рассказал о существующем подходе к продажам The Lymington клиентам, которые хотели оформить заказы. Команда закупщиков выдвинула предложение, которое включало 12-месячный эксклюзивный контракт на разработку и поставку 10 000 наборов и предусматривало 30-процентную скидку от объема.

Во время второй встречи Марк объяснил, что повышенный риск продаж всего ассортимента через один канал реализации нового клиента не в его интересах, упомянув при этом, что он может обеспечить исключительные права для сбыта, ограниченные территорией США. К этому времени команда закупщиков хотела заполучить эксклюзивную сделку и уже заручилась поддержкой коммерческого директора в Нью-Йорке. Совет директоров компании Уильяма Брауна был в восторге от перспектив в США, но хотел минимизировать уровни скидок и обеспечить выполнение обязательств по объему.

На третьей встрече Марк обозначил жесткую позицию, предполагающую отсутствие скидок, 50 % предоплаты за 10 000 наборов, 7-дневный срок оплаты и оплату оставшейся суммы в течение 6 месяцев. Его заключительным условием было получение подтверждения до конца недели, в противном случае он запускает продажи на европейском рынке. Для Уильяма Брауна это было возможностью не только сделать запуск в США в течение второго года, но и стать партнером розничной сети, что повысило бы доверие к компании. Он также хотел использовать привлекательность исключительных прав для минимизации риска. Сделка состоялась. Было продано 30 000 наборов The Lymington по цене с 30 % надбавкой, что позволило заработать розничной сети.

4. Настойчивость

Говорите им о том, что вы будете делать, а не о том, чего не будете делать

Лучший способ определить будущее – это создать его.

Контроль над переговорами в первую очередь обусловлен заблаговременным позиционированием и демонстрацией уверенности, которая является результатом подготовки и наличия определенной стратегии. А дальше уже дело за реализацией вашего плана.

Квалифицированный переговорщик предстает как человек твердый в своих убеждениях и контролирующий ситуацию. Не беспардонный или неуважительный, а просто способный сказать то, что необходимо, спокойно и с должным авторитетом. Речь идет не о том, чтобы ваш стиль коммуникации выглядел родительским или покровительственным – вы просто должны быть уверены в своих утверждениях. Между этим может быть тонкая грань. Как настойчивый переговорщик, вы должны способствовать формированию повестки и излагать свою позицию. Вам нужно сфокусироваться на сделке и оставаться открытыми к восприятию того, что возможно и невозможно.

Стоит учесть, что на исход любых переговоров могут повлиять только представленные вами предложения и предлагаемая вами гибкость. Поэтому убедитесь, что именно вы делаете предложение. Как настойчивый переговорщик, вы не будете ждать, пока другая сторона выдвинет свои предложения первой. Да, конечно же, слушайте то, что они будут вам говорить, чтобы понять, где возможно проявление гибкости, но убедитесь, что они отвечают на ваше предложение. Как настойчивому переговорщику, вам также следует сопротивляться искушению идти на поводу другой стороны. Вы должны считать себя «главными», но при этом уважать подход, чувства и взгляды тех, с кем ведете переговоры. Настойчивость помогает вам завоевать уважение. Быть твердым в своих убеждениях не означает быть грубым.

5. Интуиция

Доверьтесь ей, и вы будете чаще правы, чем наоборот

Опыт и «внутреннее чутье», или то, что некоторые относят к «шестому чувству», – это черты, которые эффективные переговорщики называют интуицией. Она помогает квалифицированному переговорщику:

• слышать не только то, что говорят, но и то, что кроется за этими словами;

• распознавать честность и ощущение того, что сделка неправдоподобно хороша или что есть больше возможностей для переговоров.

Ваша способность «считывать» любую ситуацию позволит вам оценить свой ответ и сделать встречные предложения. Если что-то покажется вам неправдоподобно хорошим, обычно так оно и есть, и вы должны довериться своей интуиции, когда столкнетесь с подобной ситуацией. Большинство людей обладает хорошей интуицией, но, находясь под давлением, не всегда прислушиваются к ней. Вместо этого они предпочитают принять ситуацию, представленную им, и пойти на поводу другой стороны вместо того, чтобы усомниться в ней. Будучи эффективным переговорщиком, вы должны смело высказывать свои убеждения, не принимать на веру все то, что не «кажется» вам правильным, и всегда требовать разъяснений, прежде чем перейти к дальнейшим действиям.

Доверяйте своей интуиции, иначе ограниченность вашего восприятия результата может привести к заключению менее эффективного соглашения. Цена может быть безумно соблазнительной, и те, кто отказываются принять во внимание другие факторы, даже когда возможность кажется неправдоподобно хорошей, не прислушиваются к себе и идут наперекор своей интуиции. Необходимости знать, что вы заполучили отличную сделку, достаточно для того, чтобы заставить вас игнорировать логику, которую вы бы могли в противном случае использовать. Такой настрой может привести к заключению крайне неудачных сделок. Великие сделки являются таковыми только в том случае, если условия соглашений принимаются и выполняются. Интуиция подсказывает вам, что если незнакомец в баре предлагает вам дешево купить часы Rolex, то вряд ли они вызовут ваше доверие относительно своего происхождения. Тем не менее усомнились ли бы вы, если бы люди в офисе, одетые в костюмы, предлагали вам таймшер [3] в Панаме? По-прежнему выглядит подозрительно? Хорошо, тогда как насчет предложения агента из зарекомендовавшего себя агентства по недвижимости о том, что он сможет продать ваш дом меньше чем за неделю, если вы сегодня подпишите с ним договор?

Обычно интуиция основана как на опыте, так и на знаниях, а также на ваших подсознательных наблюдениях. Мгновенная оценка и суждения большинства людей при первой встрече основаны на тонких наблюдениях за невербальной коммуникацией и языком. Квалифицированный переговорщик способен сделать эти наблюдения более осознанными, поскольку он намеренно анализирует поведение другой стороны.

6. Осторожность

Если что-то вам кажется неправдоподобно хорошим, то, возможно, так оно и есть

Как только начались переговоры, «действие» или взаимодействие предстают в виде предложений и встречных предложений по мере формирования сделки.

Представьте себе высокий уровень умственной энергии и интенсивность работы в головах двух команд переговорщиков за столом. Обе стороны стремятся создать или распределить ценность, сознавая, что в спешке могут упустить какие-либо из последствий; и, соблазнившись ценой, могут заключить соглашение, несущее за собой бо́льший уровень риска в долгосрочной перспективе. Именно во время этих важнейших взаимодействий необходимо контролировать происходящее – нужно запастись терпением и временем для того, чтобы вычислить, что изменилось.

Если что-то кажется вам неправдоподобно хорошим, то обычно так оно и есть

Благодаря пристрастиям Серены Уильямс, Бейонсе и Мишель Обамы среди прочих знаменитостей процветает индустрия ногтевого сервиса, достигшая оборота в 10 млрд долларов в год. В одной только Калифорнии работают 100 000 мастеров по маникюру. Еще в 2007 году Филипп Монтон, парижский предприниматель, успешно открыл пять салонов в богатых пригородах Нёйи-сюр-Сен. Благодаря своему опыту работы в индустрии салонов красоты, он был хорошо осведомлен о том, как любят себя побаловать парижане среднего класса. Работая с командой специалистов по ногтевому сервису, он решил вложиться в свое дело. В списке необходимого для закупки оборудования были ультрафиолетовые лампы, использующиеся для затвердения акрила. По его расчетам, ему было нужно закупить 20 таких ламп. После проведения исследования он пригласил трех поставщиков к себе в офис. Все трое утверждали, что дефицит предложения и трехмесячный список ожидания заказов были обусловлены резким скачком в развитии данной отрасли.

В тот же вечер Филиппу позвонил поставщик из Гонконга. Он предложил ему в течение 10 дней предоставить лампы требуемой Филиппу спецификации. В ходе переговоров он договорился о застрахованной гарантированной доставке, а также о 20-процентной скидке от стоимости перед размещением заказа на 4000 долларов. Лампы пришли за 4 дня до открытия салона.

Они были именно такими, какими нужно, за исключением одной оплошности. По напряжению они выдавали 110 вольт, поскольку были сделаны для Тайваня, и, несмотря на то, что они могли работать от трансформаторов, они не соответствовали французским требованиям к нормам здравоохранения и техники безопасности.

Филиппа привлекла отличная цена и условия доставки, но в спешке, из-за одного единственного промаха, ему пришлось списать всю сумму закупки в убыток. Сегодня эти лампы доступны на Amazon всего по 20 долларов за штуку.

7. Любопытство

Задавайте вопрос «почему», если вы хотите или вам нужно что-либо узнать

Сбор информации как до, так и после переговоров – это наилучший способ создания силы. Даже если вы думаете, что хорошо разбираетесь в своей области или ведете дела с кем-либо на протяжении многих лет, все равно ваше знание может быть основано в большей степени на догадках и предположениях. Некоторые переговорщики вместо того, чтобы пытаться понять, что нужно другой стороне или какие изменения там произошли за последнее время, зацикливаются на своих целях и на том, под каким давлением они находятся. Эффективная постановка вопросов, направленных на получение информации и выявление фактов, данных или обстоятельств, которые могут быть неочевидными или даже скрытыми, должна предшествовать представлению любого предложения.

• Каковы приоритеты другой стороны и почему?

• Поджимают ли другую сторону сроки и почему?

• Каковы варианты другой стороны и почему?

• Как можно что-либо из этого изменить?

Понимание ситуации происходит не только после постановки вопросов. Исследование другой стороны, общение с третьими лицами и проверка кредитной истории – это действия тех, кто хочет получить ответ, и тех, кому по своей природе свойственно любопытство. Не сам по себе процесс задавания вопросов является силой, а информация, и без понимания сути происходящего вы будете более слабым переговорщиком.

8. Владение цифрами

Знай, какова истинная ценность и стоимость чего-либо

Владение цифрами позволяет вам легче проанализировать все варианты развития событий. Ваша способность разрабатывать различные варианты торга благодаря быстрым вычислениям позволяет вам раскрывать возможности, которые в ином случае могли бы остаться незамеченными. К этому относится связывание стоимости риска с выгодой от возможной сделки путем расчета добавочного прироста, а затем представления этих расчетов в предложении. Безусловно, полезно подготовить некоторые предложения еще до встречи (после первоначальных обсуждений); расчет встречных предложений и предоставление альтернативных решений с аналогичными или даже улучшенными результатами уже во время переговоров будет более естественным и для тех, кто владеет цифрами.

К сожалению, не все обладают таким умением. Использование простых «вычислительных таблиц» для определения финансовых значений смещения вашей позиции – это один из способов подготовки. Например, подготовка таблицы с изменением шага скидки в 1 %, продлением срока с шагом в 1 неделю или увеличением объема с шагом в 500 единиц может помочь вам все быстро рассчитать и отвечать на предложения с четким пониманием задействованных единиц и значений.

Владение цифрами помогает вам рассчитать варианты или эффект от изменения и быть готовым ответить с использованием других возможных альтернатив. Это помогает ходу обсуждений и идей, а также сводит к минимуму количество раз, когда приходится прерывать совещание, пока одна сторона пересматривает свои расчеты. Если вы сомневаетесь, весьма уместно прервать совещание. Если вы когда-либо сомневаетесь в том, как изменилась или изменится ценность сделки в результате предложения, прежде чем двигаться дальше, вы должны взять дополнительное время, необходимое для понимания последствий предложения.

9. Креативность

Изучение и развитие возможностей

Творческие решения помогают не только выйти из тупиковых ситуаций, но и обмениваться идеями для создания большей ценности. Используя креативный подход, вы можете разными способами связывать и «упаковывать» переменные (объем, сроки, спецификацию и т. д.). Пока не согласовано все – не согласовано ничего, поэтому креативный переговорщик не против доли неопределенности по мере развития сделки. Креативность дает вам возможность представить варианты и возможности выбора в противовес работе только с представленными перед вами вопросами в упорядоченной, линейной манере.

Многие переговорщики задействуют широкий ряд переменных, и то, как они связаны друг с другом и что на что обменивается, делает заключение творческих сделок искусством. Даже если кажется, что существует лишь несколько переменных (скажем, цена, сроки и спецификация), креативный переговорщик определит другие добавляющие ценность факторы и превратит их в переменные, которые можно использовать в переговорах.

Допустим, вы покупаете 50 акров земли у фермера. Запрашиваемая за землю цена будет немаловажной и известной обеим сторонам цифрой. Сроки доступности участка позволят вам спланировать то, как вы собираетесь использовать это место. К другим факторам могут относиться: доступ к участку, ограждение и то, для чего раньше использовали эту землю. Тем не менее креативный переговорщик будет изучать еще более обширный набор переменных, поскольку он рассматривает возможные варианты торга. Какие существуют планы по использованию прилегающих участков в будущем, наличие дренажной системы, условий использования окружающей земли и степени загрязнения? Будет ли готов фермер взять участок в аренду, будут ли охотники продолжать пользоваться угодьями? И тому подобное.

Креативный переговорщик анализирует риск, долговечность, выполнение обязательств и интересы другой стороны, чтобы «охватить» все параметры на срок действия соглашения. Креативные переговорщики принимают во внимание не только те критерии, в соответствии с которыми его или ее оценивают, поскольку они понимают, что дополнительную ценность можно извлечь извне, и зачастую не все составляющие видны на начальном этапе.

10. Сдержанность

Люди заключают соглашение, а сдержанность порождает уважение

Здравый смысл велит использовать дипломатию и эмпатию во время переговоров для создания подходящей атмосферы. Однако в условиях возможной напряженности именно сдержанность часто помогает вывести обсуждения на уровень общения двух взрослых людей, пробиваясь через тактические приемы и уловки. Сдержанность устраняет потребность в проявлении эго и помогает вам продемонстрировать намерение работать совместно с другой стороной, а не против нее, над выстраиванием взаимовыгодных отношений. Взаимность гарантирует, что если одна из сторон прибегнет к конкурентному поведению, то другая сторона «отзеркалит» стиль поведения, и в результате обе стороны втянутся в спор о защите своей позиции, что будет контрпродуктивно. Именно сдержанность с вашей стороны позволит другой стороне «выиграть» спор, поскольку другая сторона будет сосредоточена на атмосфере и максимизации общей стоимости сделки со своей точки зрения.

В конце концов, важна не ваша личность – важно то, что лучше всего подойдет для взаимоотношений и соглашения. Дело не в конкуренции и не в том, что вы чувствуете. Сдержанность требует устранения всех личных эмоциональных проявлений, кроме необходимости поддерживать взаимное уважение, сосредоточившись на соглашении. Навыки, связанные с управлением атмосферой, подробно описаны в разделе «Четырнадцать типов поведения» следующей главы. Сдержанность – это то, что скрывается за поведением, качество, которое позволяет вам, как переговорщику, сконцентрироваться на качестве соглашения, а не переходить на личности.

Иметь смелость признаться в том, что вы чего-то не знаете (когда ваш авторитет не будет полностью разрушен), открытость идеям без навязывания и предоставление возможности другой стороне почувствовать себя важной – это все индикаторы сдержанности (несмотря на то, что это сопряжено с риском). Не знать ответы на все вопросы – нормально. Именно знание того, какие вопросы задавать, демонстрация честности и достоинства помогают людям, обладающим качеством сдержанности, выстраивать соответствующие отношения для заключения более взаимосвязанных сделок.

Ключевые моменты

Вы найдете в себе отражение некоторых из качеств, необходимых для переговоров, и сильных сторон в большей мере, чем других. Ни одно из индивидуальных качеств само по себе не обеспечит лучших результатов, но понимание их и себя даст вам возможность стать по-настоящему выдающимся переговорщиком.

• Вы столкнетесь с оказанным на вас давлением, напряжением, может быть, даже конфликтом. Контролируйте свое самообладание, придерживайтесь своего плана, никогда не переходите на оскорбления и всегда сохраняйте спокойствие.

• Всё происходит по какой-то причине, и другая сторона будет пытаться повлиять на вас и вашу позицию. Сохраняйте самодисциплину и действуйте только так, как вы изначально планировали.

• Некоторые переговоры могут быть изнурительными. Ваш уровень энергии и упорства поможет вам заключить наилучшую из возможных сделок.

• Контролируйте свои переговоры, проявляя настойчивость и уверенность в себе. Оставайтесь непреклонными в своих убеждениях, но в то же время располагающими к общению.

• Доверяйте своей интуиции. Если вы считаете что-то неправдоподобно хорошим или если оппоненту нельзя доверять, не продолжайте действовать вслепую. Признайте это и действуйте соответствующим образом.

• Прежде чем соглашаться на какие-либо новые условия, проявите осторожность, рассмотрев потенциальные последствия или скрытые риски.

• Информация – это сила. Поэтому всегда используйте свое любопытство и задавайте вопросы на протяжении всего процесса переговоров.

• Уделите время просчету вариантов и альтернатив, используя владение цифрами до и во время переговоров.

• Креативность, развитие возможностей и определение преимуществ совместной работы помогут вам решить проблему, а также оптимизировать ценность.

• Именно вы будете заключать соглашения, и именно ваша сдержанность будет способствовать появлению доверия, необходимого для того, чтобы вы смогли заключить соглашения.

Глава 5. Четырнадцать важных типов поведения для переговорщика

«Если единственное, что у вас имеется, – это молоток, тогда всё вокруг выглядит похожим на гвозди».

Бернард Барух

Теперь начинают вырисовываться рамки нашего стандарта для переговоров. Настало время взглянуть на себя и свои способности переговорщика. Ваша универсальность, адаптивность и ряд прочих навыков гарантируют, что вы сможете оптимизировать возможности во всех типах переговоров. Циферблат переговорщика (см. главу 2) служит основой для дифференциации многих способов ведения переговоров. Сила (см. главу 3) помогает понять, как можно управлять ситуациями и взаимоотношениями или влиять на них, а это означает, что мы должны постоянно пересматривать свои подходы. Десять качеств переговорщика, которые мы рассматривали в главе 4, обеспечивают основу для самопознания, позволяя нам предпринимать уместные действия. В этой главе я расскажу о 14 типах поведения, которые помогут вам поступать уместно в предлагаемых обстоятельствах. В совокупности качества и типы поведения помогают квалифицированному переговорщику преуспевать в проведении переговоров.

Четырнадцать типов поведения отражают и описывают то, что вы будете делать во время переговоров. Они представляют разнообразные навыки, необходимые для работы на разных позициях циферблата, и за счет использования этих навыков вы добьетесь гибкости и сможете управлять любыми ситуациями. Данные типы поведения использовались в качестве основы для оценки, разработки и поддержки переговоров в более чем 500 корпоративных компаниях по всему миру, применяющих циферблат переговорщика в качестве «стандартного» ориентира в переговорах.

1. Сохраняйте ясность мысли в конфликтной ситуации.

2. Не позволяйте чувству справедливости влиять на поведение.

3. Сохраняйте самообладание, используйте молчание и справляйтесь с дискомфортом.

4. Начинайте с выдвижения крайней, но реалистичной позиции и изменяйте ожидания другой стороны.

5. Вычислите предельную позицию другой стороны.

6. Слушайте и интерпретируйте скрытое в словах значение.

7. Планируйте переговоры и готовьтесь к ним, используя имеющуюся информацию.

8. Эффективно задавайте вопросы.

9. Эффективно и всегда взаимно обменивайтесь уступками.

10. По мере развития переговоров используйте аналитические способности для управления ценностью сделки.

11. Создавайте и поддерживайте атмосферу доверия.

12. Разрабатывайте повестку переговоров, чтобы контролировать их ход.

13. Творчески подходите к разработке предложений, которые способствуют продвижению сделки.

14. Рассматривайте варианты, способствующие достижению соглашения.

Рисунок 5.1. Циферблат переговорщика

Первые пять типов поведения часто, хотя и не исключительно, используются на правой стороне циферблата (переговоры на 1–6 часах), однако связанный с ними самоконтроль может также лежать в основе поведения, используемого и на других позициях циферблата.

Следующие три типа поведения основаны на умении слушать, планировать, задавать вопросы и соотносятся со всеми позициями на циферблате.

Последние шесть типов поведения, строящиеся на предыдущих типах, помогают нам работать над более сложными соглашениями, в которых наиболее важными аспектами являются взаимоотношения, зависимость и общая ценность.

Четырнадцать типов поведения

1. Сохраняйте ясность мысли в конфликтной ситуации

Вы должны обдумывать все, что вы делаете в ходе переговоров: если вы не можете сохранять ясность мысли, ваша результативность будет поставлена под сомнение. В каком-то смысле, по своему определению это похоже на личностное качество – самообладание (см. главу 4). Степень конфликта, реального или предполагаемого, в рамках переговоров будет варьироваться в зависимости от применяемой двумя сторонами стратегии. Способность ясно мыслить в конфликтной ситуации очень пригодится любому переговорщику на любой позиции циферблата.

Представьте, что вы получаете письмо, где написано о повышении цены на 5 %. Для вас это неожиданно, а в качестве оправдания в письме ссылаются на рыночные условия. Сначала вы не верите в это, затем вас охватывает гнев. Вы тянетесь к телефону, а потом кладете его обратно, задумываясь о своих действиях. Вам нужно сохранить ясность мысли и обдумать свой подход. Вам необходимо держать в узде свои эмоции и начать переговоры, прежде всего контролируя себя, если не ситуацию в целом. Здесь вы рискуете тем, что ваша эмоциональная реакция может запутать вас или затуманить вашу способность действовать в таких обстоятельствах, которые явно не входили в ваши планы.

Ясное мышление подразумевает, что вы не позволите другой стороне заставить вас думать так, будто именно вы не понимаете рынок, и именно вам нужно изменить мнение. Никогда ни на что не соглашайтесь, пока у вас не будет полного понимания. В переговорах, пока не согласовано все, – не согласовано ничего, поэтому, прежде чем согласиться, убедитесь, что вы ничего не упустили. Также это подразумевает противостояние любому, кто проявляет высокомерие по отношению к вам, пытаясь таким образом манипулировать вашим мышлением, – если только вы сами, в своих собственных интересах, не захотите, чтобы они думали, что вы им поддались.

Когда речь идет о серьезных последствиях или о серьезном дефиците времени и когда на вас лежит обязательство выполнения работы, вы неизбежно будете испытывать давление. В зависимости от того, насколько сильно на вас давят, ваша способность мыслить может попасть под удар. Именно ваша способность к самообладанию и умение приспосабливаться к давлению будут влиять на результаты вашей работы, особенно в жестких переговорах.

Управление конфликтующими позициями

Это была третья встреча, и переговоры проходили успешно. Все вопросы, за исключением трех, были уже согласованы, и обе команды предвкушали дату начала контракта, которая должна была наступить в течение недели и являлась одним из нерешенных вопросов. Работа, которую нужно было выполнить, явно была срочной. Вечером накануне встречи пришло электронное письмо с «окончательной позицией» директора по маркетингу, в котором подробно описывались три последних пункта и где крайним сроком было 10:30 утра следующего дня.

Третье совещание должно было начаться в 9:00 утра. Вскоре прибыла команда из брендингового агентства, и атмосфера накалилась. Вместо того чтобы ответить на электронное письмо, они вновь изложили свою позицию, а затем объяснили, что не имеют полномочий вести дальнейшие переговоры. После этого они ничего не сказали. Они не упомянули электронное письмо и никак на него не отреагировали.

Директор по маркетингу сказал: «Вы знаете, что мы не можем позволить себе такой гонорар в его нынешнем виде». Менеджер брендингового агентства протянул руку и предложил финальную скидку 2,5 %. Изначальный запрос был на скидку в 10 %. Воцарилась тишина. Она длилась около двух минут, но казалось, что прошли все двадцать. В напряженной тишине все ждали, пока директор по маркетингу принимал решение. Собирается ли он заключить сделку или уйти? Сделка состоялась. Вместо того чтобы сдаться или попасть в тупик, менеджер агентства обдумал ситуацию и решил продемонстрировать, что ему нужна эта сделка, сделав хоть какой-то шаг навстречу. Управляя конфликтующими позициями и напряженностью на месте встречи, брендинговое агентство смогло договориться о сделке.

Практическое применение

• Соберитесь с мыслями и отделите эмоции от процесса обдумывания; если вы этого не сделаете, то потеряете самообладание и, скорее всего, не получите желаемых результатов.

• Требуйте ясности как условия для продолжения.

• Никогда не упускайте из виду вашу цель.

• Управляйте переговорами, повторно излагая свою позицию и позволяя другой стороне высказаться.

• Если вы не уверены в сделке или ее полной стоимости, то возьмите перерыв. Вы всегда сможете вернуться к столу переговоров после обдумывания своих вариантов.

2. Не позволяйте чувству справедливости влиять на поведение

Поскольку справедливость нельзя измерить объективно, для нее нет места в переговорах. То, что справедливо по отношению к вам, может показаться несправедливым по отношению к другой стороне, поэтому на это нельзя полагаться при заключении соглашения.

Однако восприятие справедливости важно тогда, когда вам необходимо найти баланс в сотрудничестве с другой стороной и когда вам нужно работать с ними на постоянной основе. Тем не менее «справедливость» – это субъективное понятие и относительный термин. Одному человеку вы назовете цену в 40 долларов, и ему эта цена покажется справедливой. Вы назовете другому человеку ту же самую цену, и он не сочтет ее справедливой. Первый человек привык платить в другом месте 45 долларов и считает сделку привлекательной, а цену справедливой. А второй никогда ранее не совершал покупку, но предполагает, что цена составит 35 долларов, поэтому он не доволен.

Точно так же справедливость не является решением конфликта. Например, решение встретиться посередине – это не переговоры, а компромисс. Необходимость проявления справедливости часто приводит неопытных переговорщиков к принятию предложения с соотношением 50 на 50. Дело в том, что такой вариант кажется им «справедливым», в то время как они должны делать встречные предложения для обеспечения менее дорогостоящего решения. Поэтому, вместо того чтобы заключить сделку с разницей 50 на 50, лучше сразу рассматривать дальнейшее предложение, имеющее силу при каком-то условии, которое будет стоить вам меньших затрат.

Чем больше вы стараетесь быть справедливыми, тем больше другие будут пользоваться вашей «щедростью». Большинство людей не будут придерживаться тех же ценностей, что и вы. Они могут быть просто более черствыми или иррациональными в своих взглядах по поводу коммерции. Одно можно сказать наверняка: они стремятся увеличить прибыль, и, если вы облегчите им задачу, это пойдет в ущерб вашим интересам.

Как ни странно, людей, которые действительно справедливы во время переговоров, на самом деле могут счесть несправедливыми. Например, в ситуации жестких переговоров на 4 часах на циферблате кто-то может не запросить сумму больше той, которую он ожидал вначале, чтобы избежать обиды другой стороны. Их чувство справедливости приводит к тому, что им становится не по себе от перспективы отказа, что, вероятно, случилось бы, если бы они начали с очень высокого или низкого предложения. Однако другая сторона, ожидая переговоры, с целью получения удовлетворения захочет, чтобы оппоненты отошли от своей первоначальной позиции. У первой стороны остается два варианта: уступить в цене, чего они не могут себе позволить (поскольку они уже раскрыли свою предельную позицию), или сказать «нет» и настоять на своем. Это само по себе может произвести впечатление упрямства, несправедливости и, теоретически, привести к тупику.

Твердо – не значит грубо, жестко – не значит гадко. Быть приятным человеком не значит быть уважаемым. Во время жестких переговоров приятные люди не заключат прибыльную сделку.

Практическое применение

• Стремитесь искать оптимальное решение, а не просто справедливое.

• Помните, что легкий, справедливый путь к равномерному распределению выгоды редко является оптимальным методом заключения отличной сделки.

• Если другая сторона предлагает разделить пополам, обычно это означает, что они, вероятно, готовы согласиться и на меньшее.

• Если вы уступите, они захотят больше – все уступки должны быть чем-либо обусловленными.

3. Сохраняйте самообладание, используйте молчание и справляйтесь с дискомфортом

Такое конкурентное поведение может считаться неприемлемым во многих отношениях, но, когда вы пытаетесь изменить позицию другого человека, самообладание и молчание являются самыми сильными типами поведения, которых стоит придерживаться.

Например, во время жестких переговоров на 4 часах на циферблате неизбежно возникает конфликт позиций: напряжение, а иногда и эмоции могут быть очень сильными. Большинству людей это доставляет чувство дискомфорта, но для обученного переговорщика – это часть его территории. Чем сильнее ваше самообладание, тем больше силы вы получите по мере развития беседы.

Переговоры не так сильно связаны с поддержанием беседы, как с умением слушать. Вы должны позволить другой стороне:

• представить свою позицию;

• объяснить свою позицию;

• рассказать обо всех преимуществах;

• объяснить, почему им нужно заключить соглашение именно «сегодня».

Переговоры – это молчание, и научиться ему – значит сохранять самообладание и справляться с возникающим дискомфортом. Информация – это сила, и чем больше другая сторона говорит, тем вы сильнее.

И наоборот, если другой человек молчит и вы считаете необходимым отреагировать на это, не стоит этого делать. Вы не должны поплатиться за то, что вы немедленно идете на уступки и тем самым пытаетесь избежать дискомфорта, потому что если вы заговорите слишком рано, то именно это и произойдет. Если вам нечего сказать, ничего не говорите. Другая сторона думает. Дайте им подумать. Если вы начнете говорить, лишь бы заполнить паузу, то возможно, предлагая дальнейшую информацию или даже подразумевая, что есть возможность двигаться дальше, вы поставите под угрозу свою позицию.

То, что вы считаете важным, и то, что вам нужно сказать, обычно работает против вас. На витрине местного кафе всегда было разнообразие вкусных тортов, которые продавались по кусочкам. Редко кому удавалось пройти мимо, не обратив внимания на ассортимент десертов, представленных на витрине. Благодаря хорошей репутации, продажи всегда шли активно. Продукция закупалась у местного кондитера, который каждый день поставлял по 15 больших тортов. Для кафе наценка была приличной. Каждый торт в среднем обходился кафе в 20 фунтов. Договор поставки был неофициальным. Заказ делался на еженедельной основе, доставка была ежедневной к 8:30.

Кондитер попросила назначить встречу с Марком, администратором кафе, который занимался всеми закупками. Их взаимоотношения были крепкими и налаженными, поскольку длились уже третий год. Кондитер объявила о незамедлительном повышении цены на 15 % и передала новый прайс-лист администратору. Марк изучил его и ничего не сказал. Затем она начала объяснять причину повышения цены, ссылаясь на увеличение стоимости ингредиентов. Марк продолжал молчать. Далее кондитер сказала, что цены не повышались уже год. Он с ней согласился. Это так. «Я снабжаю вас самыми качественными тортами, благодаря которым ваше кафе весь год остается при деле», – объяснила она. Марк и с этим не стал спорить. Наконец он повернулся к кондитеру и сказал: «Если вы сохраните нынешние условия и уровень обслуживания, мы продлим наше соглашение с вами еще на год. Пожалуйста, дайте знать, что вы решите к завтрашнему утру».

Он не стал с ней спорить или пытаться вести переговоры из-за 15 %. Он выслушал ее, сохранял спокойствие и вновь изложил свою позицию. Не оправдываясь и не грубя. Он сохранил контроль над происходящим. И в конце концов она согласилась.

Практическое применение

• Позвольте другой стороне высказаться и сначала сосредоточьте свое внимание на том, что скажут оппоненты, а не впадайте в раздумья о том, как вам следует ответить.

• Прислушивайтесь к тому, что говорит другая сторона, чтобы определить, насколько далеко они уйдут от своей начальной позиции.

• Если вы не готовы представить свое предложение, тогда либо задайте вопрос, либо ничего не говорите.

4. Начинайте с выдвижения крайней, но реалистичной позиции и изменяйте ожидания другой стороны

Начинать с выдвижения крайней позиции является достаточно простым, поскольку вам просто нужно изложить свое предложение. Тем не менее боязнь предполагаемого отказа приводит к тому, что многие люди испытывают дискомфорт при выдвижении предложения в принципе. Из-за страха ожидаемой реакции мы рискуем потерять контроль над собой. Вместо того чтобы сказать: «Плачу 50 долларов», некоторые скажут что-то вроде: «Меня устроит цена примерно в 50 долларов», чем дадут понять, что можно торговаться. Если что-то в ваших глазах стоит 100 долларов, предложите 50 долларов. Мы знаем, что другая сторона отклонит предложение, но это часть процесса.

Вы не можете изменить или устранить это чувство дискомфорта, поэтому вам нужно к нему привыкнуть или как-то приспособиться к нему. Представьте, что это процесс, в который вы вовлечены. В ходе процесса вы сможете:

1. Правильно позиционировать свое предложение.

2. Ответить на предложение другой стороны.

3. Получить гарантию, что другая сторона получит удовлетворение от заключения лучшей сделки по сравнению с изначально предполагаемой.

Ваша начальная позиция или предложение должны быть с достаточным запасом, чтобы другая сторона не приняла их, но не настолько большим, чтобы оппоненты решили уйти, закончив разговор здесь и сейчас. Если ваша начальная позиция будет со слишком большим запасом, другая сторона может прийти к выводу о том, что вы тратите их время, что вы несерьезны или не заслуживаете доверия, и отказаться от сделки. Ваше предложение должно быть реалистичным, чтобы другая сторона принимала дальнейшее участие в сделке.

Например, если бы вы хотели что-нибудь купить за 200 долларов, а другая сторона запросила бы сумму в 300 долларов, вы могли бы сбить их цену, в зависимости от обстоятельств. Но если бы вы намеревались остановиться на 200 долларах, где ваша начальная позиция составляла бы 25 долларов, то они наверняка бы отказались.

Цель выдвижения начальной позиции с запасом состоит в том, чтобы создать якорь, от которого можно было бы двигаться дальше. Если вы контролируете собственное чувство справедливости и можете справиться со своим чувством дискомфорта, тогда у вас это получится. Предполагая, что другая сторона все еще ведет с вами переговоры, теперь у вас есть контроль над движением своей позиции, при условии, что вы заняли начальную позицию за пределами их предельной позиции.

Вы можете «смести со стола» начальные позиции с запасом другой стороны, выдвигая со своей позиции не менее абсурдные условия к их предложению по цене. Представьте, что продавец говорит вам: «Цена составляет 150 долларов». А вы отвечаете: «Могу согласиться только при условии рассрочки платежа на три года, и что товар будет гарантирован на протяжении всего срока выплат». В переговорах нет необходимости говорить «нет». Вы всегда можете настроить переменные таким образом, чтобы вы могли сказать «да» только на ваших условиях, которые компенсируют или исключают сделанное предложение. Просто назовите условия, при которых ответ «да» будет возможным. Кроме того, вы никогда не должны и не обязаны лгать в переговорах. Если вы понимаете процесс, в котором участвуете, в этом нет необходимости. Процесс выдвижения начальной позиции с запасом – это просто процесс, который обычно применяется в контексте жестких переговоров. Предлагая 50 долларов за товар, вы не лжете, вы просто представляете предложение, говоря другой стороне о том, на какую сумму вы согласитесь.

Во время сложных переговоров с ограниченным числом переменных важно признать, что вы можете добиться отличной цены, но в то же время плохой сделки. Никогда так сильно не нападайте на позицию другой стороны. Обычно это приводит к тому, что вы теряете из виду свою собственную позицию. Коллекционер антикварных часов на антикварной ярмарке выторговал удивительно низкую цену на часы. Продавец сказал, что часы «нужно обслужить», поскольку они не работали. Однако коллекционер соблазнился ценой, которую ему удалось согласовать, и купил их. Это было пять лет назад. Часы ремонтировали уже три раза, что обошлось коллекционеру в сумму, равную еще одной стоимости часов. После каждой починки часы могли проработать меньше недели. Теперь они стоят в заднем углу мастерской.

Если что-то кажется вам неправдоподобно хорошим, то обычно так оно и есть.

Практическое применение

• Убедитесь, что запас в вашей начальной позиции является достаточным для того, чтобы другая сторона не приняла ее, но не настолько большим, чтобы оппоненты сразу же отказались.

• Сделайте свою позицию убедительной, исключая любые обтекаемые формулировки, которые могут раскрыть вашу истинную позицию: избегайте использования таких слов, как «примерно», «приблизительно», «я надеялся на…», «мы ожидали…».

• Используйте невербальную реакцию на начальную позицию другой стороны. Известный в тактике прием – «профессиональный флинч», который нацелен на то, чтобы четко продемонстрировать другой стороне ваше удивление насчет их позиции.

• Контролируйте себя при изложении вашего предложения: назовите свою сумму и затем замолчите.

• Научитесь чувствовать себя непринужденно в тишине.

5. Вычисляйте предельную позицию другой стороны

В любых жестких переговорах сначала вы должны определить свою предельную позицию. То есть позицию:

• в которой вы могли бы использовать другие варианты;

• в которой сделка не является успешной;

• в которой вы скорее откажетесь, чем заключите сделку.

Это не ваша цель или мера, а просто застрахованность при ошибке. Ее единственная цель – не дать вам согласиться на сделку, которая «на трезвую голову» просто немыслима. Ваша работа в жестких переговорах заключается в завершении сделки как можно ближе к предельной позиции. Следовательно, прежде всего вам нужно выяснить, где она находится, а затем начать с крайней, но все же реалистичной позиции с другой стороны, предполагая, конечно, что вы ведете жесткие переговоры.

Вы можете узнать о пределах другой стороны с помощью:

• типов представленных ими предложений;

• использующихся ими формулировок для объяснения изменений со своей стороны;

• временных рамок, внутри которых они работают;

• размера и периодичности их уступок или встречных предложений.

Это может помочь вам определить предельную позицию оппонента. Выдвижение крайней позиции оппонентом и ответ на вашу позицию поможет вам рассчитать, на какой позиции вы с ним, по вашему мнению, сможете договориться. Под давлением люди часто говорят (не осознавая) прямо противоположное тому, что они на самом деле хотят сказать. Например, если они скажут: «Однажды мы заплатили за это 60 долларов в час и больше этого делать не будем» – это адресовано не вам, а им самим. Даже они в это не верят. В основе такого поведения лежит нежелание признать факты, поэтому слушайте, о чем они говорят. Если бы они не были готовы заплатить 60 долларов в час, у них бы не было нужды упоминать об этом.

Считывание предельной позиции другой стороны – это прощупывание ситуации, основанное на сочетании информации, вопросов и прочтении действий оппонентов. Все это должно вам помочь узнать, насколько сильно им нужно заключить сделку и как далеко они готовы пойти. Время может сыграть здесь свою роль. Когда переговоры продолжаются неделями и месяцами, многие согласятся на предложения, которые были бы совершенно неприемлемыми на ранних этапах переговоров. Иногда в процессе переговоров преследуется цель сломить сопротивление другой стороны. Возможно, другие варианты, которыми располагал оппонент ранее, со временем исчезли или они могли бы направить потраченные на переговоры время и энергию на другое. Поэтому они соглашаются на сделку. Порой на поток событий влияют и изменяющиеся в ходе переговоров обстоятельства, подбрасывая больше вариантов и альтернатив.

Под сильным давлением некоторые оппоненты даже сдаются и забывают о своей предельной позиции. Сколько раз вы слышали о людях, которые вышли с аукциона, заплатив сгоряча гораздо больше, чем планировали?

Практическое применение

• Помните о том, что вы ведете переговоры с человеком, а не компанией, и каждый будет располагать рядом обстоятельств, уникальных именно для него.

• Определите, какова предельная позиция другой стороны, изучив предыдущие соглашения (если вы раньше заключали с ними сделки), исследуя рынок и пообщавшись с конкурентами.

• Определите вопросы, имеющие для другой стороны большое значение, и постарайтесь выявить те, по которым они готовы к большему проявлению гибкости.

• Одним из способов разработки вашей собственной предельной позиции является определение вашей наилучшей альтернативы соглашению на переговорах – BATNA.

• Проверьте свои собственные предположения, указав их как факты, и подождите реакции.

6. Слушайте и интерпретируйте скрытое в словах значение

Так много нужно узнать из того, что мы видим и слышим. Фраза «проникнуть в голову другой стороны» связана равным образом с фразой «выбраться из своей собственной головы». Вместо того чтобы концентрироваться на собственных чувствах и мыслях, нам нужно сознательно переключить свое внимание на чувства и мысли другой стороны.

Наблюдайте за другой стороной, наблюдайте за их сигналами. Такие фразы, как «ну, это не так много, как мы надеялись», «я не могу зайти так далеко» или «я рассчитывал на большие цифры», предполагают, что оппоненты находятся в процессе пересмотра своих ожиданий.

Слушать то, что говорит другая сторона, – это только часть навыка, связанного с прочтением и пониманием оппонентов. Ищите несоответствия в том, как они пытаются обосновать свою позицию. Чем больше они говорят, тем слабее они себя чувствуют. Если во время переговоров представители другой стороны начинают говорить о преимуществах своего предложения, они чувствуют слабость своей позиции. Помните, что те же самые правила будут применяться ими при оценивании вашего поведения.

• Определите, насколько непоколебимым является предложение или план другой стороны. Попробуйте понаблюдать за их невольным разоблачением: «Я рассматриваю сумму примерно в 500 долларов, вас устроит?» Это вовсе не окончательное предложение, это весьма очевидный пример того, что кому-то дискомфортно сделать первое предложение. Зачастую нам дают менее очевидные намеки, и все же можно найти подсказки в том, как другая сторона формулирует свое предложение. Старайтесь прислушиваться к тому, что говорят и как говорят.

• Внимательно слушайте задаваемые вопросы. Например, если другая сторона спросила вас, возможно ли сделать это сегодня или сможете ли вы заплатить наличными, не стоит сразу же отвечать на эти вопросы; вы должны подумать о том, почему они задают тот или иной вопрос, и, возможно, спросить другую сторону, почему это так для них важно. Если вы погрузитесь в свои мысли, то упустите возможность определения важных для другой стороны вещей.

• После того как вы выслушаете другую сторону, остановитесь и интерпретируйте то, что предполагает полученная информация. Это должно произойти до того, как вы почувствуете, что обязаны дать ответ. Для многих затраченное время вызывает дискомфорт, но новая информация требует времени для обдумывания. Если другая сторона предлагает и начинает с 500 долларов, то какова их предельная позиция? Обдумайте это, прежде чем ответить. Способность активно прислушиваться к информации, которая может помочь продвижению переговоров, вместо того чтобы тратить время на обдумывание, что сказать дальше, опирается на любопытство переговорщика (см. качество 7 из главы 4).

Практическое применение

• Для квалифицированного переговорщика понимание позиции, приоритетов, интересов, рычагов давления и потребностей другой стороны является значимой частью работы.

• Ценности в слушании гораздо больше, нежели в том, чего можно достигнуть благодаря вашим дальнейшим словам.

• Слушайте и интерпретируйте истинную позицию другой стороны. Насколько сильно им нужна эта сделка? Как много у них вариантов? Как сильно они зависят от раннего решения?

• Подумайте о том, почему представители другой стороны задают тот или иной вопрос, и спросите в ответ, почему это для них важно.

• Внимательно слушайте информацию, которая поможет вам в продвижении переговоров, а не думайте о том, что вам сказать дальше.

7. Планируйте переговоры и готовьтесь к ним, используя имеющуюся информацию

Существует прямая корреляция между успешными переговорами, независимо от того, какими бы мерками не измерялся успех, и временем, затраченным на подготовку. Планирование может состоять из простого, как разработка повестки, или же сложного, как работа со многими заинтересованными сторонами, участвующими в различных переговорах по всему миру и требующими детального стратегического и тактического анализа. Необходимо подчеркнуть, насколько важным является планирование как дисциплина и тип поведения, поскольку очень немногие менеджеры, с которыми я встречался, уделяют время правильному планированию, придерживаясь позиции, что они все еще могут работать без него. (Этот вопрос более подробно рассматривается в заключительной главе книги).

Понимание, варианты, уверенность, направление, знания и контроль – все это можно обрести благодаря подготовке с использованием всей доступной информации. Ощущение, будто вы знакомы с ситуацией или отношениями, может привести к плохой подготовке или ее отсутствию. Вы никогда не должны «пускать все на самотек». Все мы работаем в стрессовых условиях, и задачи по планированию могут быть часто сведены к минимуму или даже забыты в пользу «более срочных задач». Вы должны уделить время планированию. Было неоднократно доказано, что эффективные переговорщики планируют заранее.

Вы должны распланировать:

• какие вопросы задать;

• с какой позиции или заявления начать;

• какой тип повестки использовать;

• как представить свою начальную позицию;

• как отвечать;

• какая информация понадобится другой стороне;

• когда и где будет проходить встреча;

• кто должен в ней участвовать;

• когда начнется обсуждение и многое другое.

На подготовку к некоторым переговорам могут уйти недели или даже месяцы. Когда ставки высоки, следует учитывать каждую возможность. Даже рутинные переговоры должны продолжаться столько, сколько необходимо для проработки вопросов, ценностей и возможностей. Планирование должно поспособствовать развитию понимания, уверенности и структуры. Все это поможет вам лучше контролировать ваши переговоры.

Положительное влияние тщательного планирования

Франчайзи по продаже мороженого, Марио, заключил контракт на поставку в отели и рестораны Милана высококачественного брендового мороженого от имени крупного производителя. Эта договоренность длилась на протяжении 15 лет и приобрела условия, далекие от первоначального контракта, который был составлен «с расплывчатыми формулировками» и не обеспечивал производителю никакой реальной защиты.

Деятельность Марио в значительной мере оставалась незамеченной для Совета директоров поставщика, международного бренда, что позволило ему заниматься продажами так, как ему хотелось. Пришло время пересмотреть контракт, что поставило международный бренд в щекотливое положение. Компания не имела права расторгнуть договор или изменить многие условия без взаимного согласия. Франчайзи выстроил такие прочные взаимоотношения, внутри которых существовал реальный риск нанесения ущерба репутации бренда и финансовым условиям.

Старшей команде по работе с клиентами потребовалось три дня на то, чтобы спланировать стратегию, используя многочисленные сведения о бизнесе Марио и, что важнее, интересы тех, кто управлял бизнесом. Изменения, которые они должны были внести, включали в себя ограничение типов заведений, в которых можно было продавать их брендовое мороженое. В то время Марио занимался поставками в торговые и развлекательные комплексы, что подрывало премиальный бренд мороженого. Команда проанализировала зависимость в отношениях, а затем подготовила план для продвижения переговоров. Совет директоров дал им три месяца на достижение договоренности.

Первый этап включал в себя уточнение возможных потребностей и допущений перед составлением повестки будущих переговоров. Планирование было тщательным, поэтапным и кропотливым. Они стремились понять, в чем есть уязвимость и как ее можно было бы устранить, что интересовало команду Марио и других заинтересованных лиц. После трех дней подготовки представители сторон провели установочную встречу, которая являлась частью их собственного процесса планирования. Предоставляя консультацию в рамках этих переговоров, я обратил внимание на то, как у представителей бренда ушло сотни часов времени и много усилий на подготовку, что в конечном итоге привело к составлению контракта, который предлагал улучшенные условия для Марио в обмен на сужение границ территории деятельности. В свою очередь это позволило международному бренду начать общенациональную рекламную кампанию, повторно запустив свой премиальный бренд.

Практическое применение

• Время проникнуть в голову другой стороны наступает во время вашей подготовки.

• Сконцентрируйтесь на каждой переменной, которую вы, скорее всего, будете обсуждать, и точно оцените, какая информация вам нужна или какие вопросы вы планируете задавать.

• Ведите учет, чтобы упростить ваше будущее планирование.

• Вовлекайте других людей в вашу подготовку – сначала это укрепит вашу дисциплину планирования, а также опустит вас с небес на землю и сделает объективными в своих оценках.

• Планируйте повестку и определите переменные, которые вы можете использовать.

• Убедитесь, что вы понимаете ценность уступок, связанных с каждой переменной в голове другой стороны.

8. Эффективно задавайте вопросы

В марте 2007 года один высокопоставленный правительственный чиновник в Великобритании признался, что больше всего он сожалеет о том, что не опроверг предположения о существовании оружия массового уничтожения до вторжения в Ирак. Он признал, что чем больше было бы вопросов, тем больше у них было бы ответов, которые могли бы изменить ход истории.

Следующий подход, STROB [4], позволяет вам спланировать, как вы могли бы получить больше информации, чем предполагалось. STROB помогает вам разработать пять открытых вопросов, позволяющих раскрыть или расширить свои знания или понимание.

1. Рассматривайте расширение ОБЪЕМА ИЛИ ГРАНИЦ соглашения как часть расширения или ограничения ваших отношений. Сюда можно отнести рассмотрение длительности отношений, зависимость, риск или другие факторы, которые создадут больше возможностей для увеличения прибыли.

2. Перечислите фигурирующие, на ваш взгляд, УСЛОВИЯ и их относительную ценность для другой стороны. Сюда можно отнести основные требования, вопросы, или же эти условия могут быть связаны с тем, как будет оцениваться определенный переговорщик.

3. Перечислите любые вопросы, которые для вас или другой стороны могут быть связаны с РИСКОМ. Сюда можно отнести временные рамки, отношения с третьими сторонами, рыночную среду и т. д.

4. Перечислите любые или все ВАРИАНТЫ, которые, как вы считаете, может иметь другая сторона, если в ваших переговорах вы столкнетесь с трудностями. Как другая сторона будет действовать в тупиковой ситуации?

5. Перечислите потенциальные БАРЬЕРЫ, проблемы или возражения, которые могут быть представлены.

Подход STROB заключается в расстановке ваших вопросов в порядке важности, выделении первых десяти вопросов и использовании их во время исследовательского этапа ваших обсуждений.

Например, использование гипотетического вопроса «Что, если» для выяснения того, как другая сторона может реагировать на различные сценарии развития событий и каково их отношение к риску, – может помочь вам во время ваших предварительных встреч. Кроме того, такие вопросы можно использовать для определения приоритетов и того, какую ценность придает другая сторона некоторым вопросам. «Что, если мы закажем 50 000?», «Что, если мы закажем 100 000?», «А что, если тогда мы закажем 600 000?» – такие вопросы помогут вам понять экономию за счет большого объема. Сделав еще один шаг вперед, вы можете начать задавать вопросы о сроках, условиях оплаты и всех других переменных, тем самым помогая определить, как формируется базовая стоимость другой стороны, насчет чего им легче всего договориться и в отношении каких вопросов из их списка возможна гибкость.

Будучи квалифицированным переговорщиком, вы сможете с уверенностью проявлять гибкость и использовать комбинацию стилей опроса для извлечения наиболее полезной информации (см. следующий блок).

Типы вопросов

• Вопросы для установления контакта помогают вам налаживать отношения: «Что нового произошло с нашей последней встречи? Хорошо отдохнули? Как продвигаются дела?»

• Прощупывающие вопросы помогают вам получить дополнительную информацию: «Что вы думаете о текущей деятельности ваших конкурентов?»

• Стимулирующие вопросы помогают вам подтолкнуть другую сторону к размышлениям о собственных решениях: «Почему это имеет для вас значение?»

• Вопросы о произошедших изменениях помогают вам выяснить подробности: «Как идут дела с тех пор, как был выпущен продукт А? Что изменилось с тех пор, как вас повысили?»

• Дополнительные вопросы помогут вам испытать другую сторону: «Что вы имеете в виду? Как еще можно это сделать? Что конкретно вы имеете в виду? Что вы имеете в виду, говоря…? Почему вы в этом уверены?»

• Вопросы, направленные на выяснение мнения другой стороны, проверяют их знания и взгляды: «Как вы относитесь к…? Что вы думаете о…? Каково ваше мнение о…?»

• Гипотетические вопросы помогают вам проверить знания и взгляды другой стороны: «Предположим, мы закажем 500 единиц? Предположим, мы включим общую сумму издержек? Что, если я заплачу вперед?»

• Отражающие (суммирующие) вопросы сводят идеи вместе и тестируют их понимание, подводя итоги сказанному: «Так вы полагаете, что нам нужно вывести на рынок новую линейку товаров? Вы думаете, что объемы продаж данного продукта достигнут Х? Как я понимаю, вы уверены, что сможете это выполнить?»

• Завершающие вопросы помогут вам закрепить сделку: «Когда мы начнем: в мае или начале июня? Мы можем доставить товар на первой или второй неделе месяца, как вам будет удобнее? Сколько это будет стоить?»

• Зеркальные вопросы нужны для того, чтобы обратить вопрос против другой стороны и подтвердить конкретный момент: «Мы полагаем, что сможем организовать доставку!» – «Вы полагаете, что сможете организовать доставку товара?»

• Наводящие вопросы помогают вам получить желаемый ответ. «Вы не станете отрицать, что…? Разве не факт, что…? Вы не станете утверждать, что…? Это отличное предложение, разве нет?»

• Риторические вопросы мешают другой стороне высказаться, поскольку вопросы не требуют ответа: «Хотим ли мы этого на самом деле? И как же это произошло?» Подразумевается, что ответ вам уже заранее известен.

• Несколько вопросов в одном помогают вам добиться соглашения по пакету вопросов: «Вы сказали, что уложитесь в сроки? Ах да, и вы удовлетворите наши требования по спецификациям… кстати, вы ведь можете сделать это для нас, не так ли?»

• Закрытые вопросы помогают вам установить конкретные факты/информацию: «Вы это сделаете? Вы располагаете возможностью произвести доставку? Вы можете удовлетворить наши требования? Вам нужна помощь по данному предложению?»

Практическое применение

• Используйте технику STROB, чтобы упорядочить свои вопросы по степени важности.

• Приложите сознательные усилия для работы над различными типами вопросов с целью сохранения контроля.

• Если другая сторона не хочет отвечать вам, попробуйте задать свой вопрос по-другому.

• Проявляйте осторожность, чтобы другой стороне не показалось, будто они на допросе, – в противном случае по отношению к вам проявят сопротивление и настороженность.

• Также помните о том, что, задавая вопросы, иногда вы можете непреднамеренно выдать свои собственные интересы.

9. Эффективно и всегда взаимно обменивайтесь уступками

Любая ваша продажа должна быть продуманной и чем-либо обусловленной.

Цель торга состоит в повышении ценности для вашего бизнеса посредством каждой сделки. Поскольку в переговорах нет правил, теоретически вы можете предложить все, что имеет ценность для другой стороны, при условии, что это будет ответным действием. Все, что они хотят, они могут получить в обмен на то, чего хотите вы. Каждая сделка должна быть нацелена на то, чтобы обеспечить вам чистую выгоду. На практике вы, конечно, захотите взвесить любую продаваемую переменную, поскольку последствия ее обмена могут быть шире, чем просто ее финансовая ценность.

Представьте, что футболист на международном трансферном рынке собирается сменить клуб. В переговорах участвуют агент игрока и председатель футбольного клуба. Повестка состоит из трансферной стоимости, выплаты за заключение контракта, продолжительности контракта, заработной платы и бонусов, а также ряда стимулов, зависящих от результатов, и обязательств, которые должен выполнять игрок. К переменным могут также относиться поэтапная реализация выплат в зависимости от участия в играх, количества забитых голов или того, играют ли они от своей страны. Каждая переменная будет представлена как часть набора условных уступок. Клуб, заполучив к себе игрока, хочет быть уверен, что он получит максимальную отдачу от его заслуг. Тем временем игрок может быть заинтересован в получении максимального дохода или в вариативности в рамках контракта, которые известны как «персональные условия». Каждая из переменных может быть скорректирована в рамках последующих переговоров и процесса, связанного с обменом уступками.

Поэтому при обмене уступками вам необходимо определить, что для другой стороны важно, посредством планирования и вопросов. Это поможет вам вносить предложения, которые меньше всего будут вам стоить, но будут представлять большую ценность для другой стороны. В свою очередь ваше условие заключается в том, что они обеспечивают продвижение, повышающее для вас ценность сделки. Это звучит как нечто рациональное, справедливое и понятное, но обычно это не так. Они не предложат больше того, что они вынуждены предложить, и обычно это то, что стоит им минимальных затрат.

Если вы хотите оценить то, что получите взамен, важно понимать последствия предложения другой стороны. Когда вы абстрагируетесь от цены и сконцентрируетесь на общей стоимости или общей ценности, ваша креативность сможет творить чудеса.

Вы сможете эффективно обмениваться переменными только тогда, когда вы поймете или измерите ценность каждого вопроса с точки зрения другой стороны. Часть этого вы можете знать, исходя из понимания вашего рынка, а другую часть – исходя из прошлых взаимоотношений с другой стороной. Помните о том, что в рамках подготовки к переговорам следует проработать переменные для обмена с низкими затратами и высокой ценностью. Проработайте переменные. Проработайте ваши потенциальные действия. Помните: щедрость порождает жадность. Ничто в этом мире не дается просто так, и, если вы начнете идти на безусловные уступки, у другой стороны могут возникнуть подозрения или просто проснется жадность.

Практическое применение

• Определите, что важно для другой стороны с помощью планирования и постановки вопросов.

• Сформулируйте предложения, которые предполагают уступки с наименьшими для вас затратами, но с наибольшей ценностью для другой стороны.

• Используйте вопросы типа «Что, если» для определения ценности и выявления реакции на конкретные предложения.

• Всегда ставьте на первое место свои условия, а не уступки (то есть «если вы… тогда мы…»), поскольку им меньше захочется прерывать вас, чтобы услышать, что вы для них приготовили.

• Будьте изобретательны при определении вариантов для обмена – измените форму сделки, а не фокусируйтесь на том, чего нельзя сделать.

10. По мере развития переговоров используйте аналитические способности для управления ценностью сделки

По мере развития переговоров общая ценность или стоимость сделки зачастую усложняется по мере увеличения числа вопросов. Особенно это касается переговоров, в которых фигурирует ряд переменных, каждая из которых должна быть согласована, а многие из них будут взаимосвязаны. Допустим, вы подписываете контракт на поставку офисной мебели. Здесь необходимо согласовать целый ряд вопросов. Вы вносите предложение, которое подразумевает сокращение срока оплаты в обмен на более низкий авансовый платеж или задаток. Чтобы отслеживать ход переговоров, вам необходимо понимать стоимость или ценность каждой переменной, как для вас, так и для другой стороны.

Вам нужно рассчитать экономию продавца, если оплата будет произведена в более короткие сроки, и как другая сторона оценит более низкий авансовый платеж, иногда буквально в ходе развития переговоров. Конечно, это идет рука об руку с пониманием ценности или затрат с вашей собственной точки зрения. Применение ваших аналитических способностей поможет вам определить подоплеку их реакции и вычислить, каким может быть ваше следующее предложение.

«Мы примем более низкий авансовый платеж при условии, что вы сократите график платежей с предлагаемых 12 месяцев до 9 месяцев».

Как это повлияет на общую ценность соглашения? Должны ли вы теперь оставить на время эту тему и определить, как в рамках обсуждения можно представить другие условия?

Понимание истинного смысла сделок имеет решающее значение для рассмотрения потенциала и возможностей в ходе эффективного «моделирования сделки». Это не означает, что вы должны молниеносно «ладить» с цифрами или обладать сугубо аналитическим складом ума для работы с более сложными соглашениями. Вы просто должны убедиться, что благодаря затрачиваемому вами времени на вычисления самому или поручению или автоматизации (иногда с использованием электронных таблиц) таких действий другим, вы имеете четкое представление о принятых вами решениях.

Чем менее осязаемым является предмет переговоров, тем оценивание сделки может быть сложнее. К некоторым примерам можно отнести:

• изменение положений о выходе из контракта;

• соглашение о предоставлении рекомендательного письма или отзыва о сотрудничестве;

• гибкость в сроках завершения работы;

• предложение исключительных прав на продажу.

Если вы хотите эффективно обмениваться уступками, важно понимание того, как стоит оценивать эти типы значений в рамках соглашения. Стоимость для вас может быть небольшой, и в то же время ценность для другой стороны может быть значительной.

Во время переговоров отслеживайте предложения свои и другой стороны путем документирования, чтобы вы могли наблюдать за прогрессом и продвижением по каждому из пунктов. Отслеживайте, каковым было их последнее предложение и какова ценность сделки в отношении вас. Воспользуйтесь электронными таблицами, чтобы проанализировать различные сценарии развития и отслеживать предложения, особенно если это касается существующего контракта, по которому ведутся переговоры и есть соответствие с рассматриваемыми вопросами.

Если, несмотря на это, вам сложно сделать расчеты, не торопитесь. Возьмите паузу или пригласите с собой на переговоры т. н. «финансиста» – ответственного за цифровые данные. Если вы запутались в вычислениях, вы не будете контролировать переговоры. Если вы не понимаете расчеты, вы рискуете заключить неудачную сделку.

В коммерческих условиях вы ведете переговоры о ресурсах, интересах, приоритетах, предпочтениях и даже предрассудках. Существует широкий спектр как осязаемых, так и неосязаемых пунктов, каждый из которых создает представление о ценности. Затем, конечно же, следуют деньги. Если вы не осознаете, какими могут быть последствия, исходящие от ваших предложений, вы не контролируете ситуацию. Сделайте своей задачей определение ценности всех обсуждаемых тем, за которые вы несете ответственность на переговорах.

Практическое применение

• Убедитесь, что вы понимаете истинный смысл ответа другой стороны, чтобы вычислить, каким будет ваше следующее предложение.

• Отслеживайте предложения вашей и другой стороны, тогда вы сможете контролировать прогресс и продвижение по каждому из вопросов.

• Если вы испытываете трудности с расчетами – не торопитесь и позаботьтесь о том, чтобы с вами был «финансист».

• Сделайте своей задачей определение ценности всех обсуждаемых тем.

11. Создавайте и поддерживайте атмосферу доверия

Важно, чтобы другая сторона считала ваши идеи действительно полезными и рассматривала предлагаемые вами варианты. Помните о том, что ответственность за чувства другой стороны и атмосферу во время переговоров лежит на вас. Если другой стороне кажется, что выдвигаемые вами идеи не отвечают интересам, способствующим взаимному прогрессу, они просто откажутся их рассматривать.

При наличии реального или предполагаемого конфликта интересов могут возникнуть трудности с доверием, поскольку каждая из сторон стремится защитить свои собственные интересы. Другая сторона может быть не настолько открытой новым идеям, как вы, или же соотношение сил (в их пользу) может подразумевать, что им это не нужно. Танго в одиночку не станцуешь. Если они решат вести жесткие переговоры, вы должны быть готовы отступить и скорректировать свою стратегию. Рассматривайте расширение повестки как цель создания долгосрочного соглашения, а не участие в кровопролитной битве за цену.

В долгосрочных взаимоотношениях (9–12 часов на циферблате) важно придерживаться принципа, когда конструктивный диалог будет проходить без опасений или необходимости соперничать. Продолжайте сотрудничать, представляйте творческие предложения и используйте способствующие прогрессу высказывания. Исходите из более общих позиций и примите преимущества долгосрочных взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

На 4 часах на циферблате вы ведете жесткие переговоры и не имеете ограничений во взаимоотношениях – вы можете быть непреклонными. Однако, когда между вами существует высокий уровень зависимости, вы не только должны сотрудничать, но и понимать, что дает вам это сотрудничество, а именно основу для создания большей ценности. Ваши планы по максимизации прибыли остаются прежними. Этого можно достигнуть, работая с другой стороной и с помощью изменений по мере продвижения к 6 часам на циферблате.

Чтобы завоевать доверие, вам нужно его заслужить, а это требует много времени и терпения. Один из способов заполучить его во время встреч – контролируемое и обдуманное предоставление информации. Акт обмена информацией важен для обеих сторон, поскольку он показывает, что вы готовы быть открытыми и, следовательно, вам можно доверять. Поэтому необходимо упорядочить информацию и управлять тем, как ее предоставлять. Это важная часть подготовки любого переговорщика.

Для создания подходящей атмосферы доверия от вас может потребоваться сделать что-то или быть кем-то, кем вы не являетесь. Именно здесь в игру вступает переговорщик, пребывающий в состоянии осознанной компетентности. Такие переговорщики распознают влияние эго, видят, как другой стороне хочется, чтобы к ней обращались, и представляют фронт для сотрудничества. Такие переговорщики борются с проблемами, а не конкретными людьми. Они следят, чтобы на встрече атмосфера для достижения соглашения оставалась благоприятной.

Практическое применение

• Для построения доверительных отношений требуется время, поэтому необходимо запастись терпением; однако оно может быть разрушено в мгновение ока, если вы захотите препятствовать другой стороне.

• Предоставляйте информацию взвешенно и спокойно, чтобы продемонстрировать, что вы готовы к открытости и вам можно доверять.

• Придерживайтесь более широкой повестки с целью заключения долгосрочного соглашения, а не участвуйте в кровопролитной борьбе за цену.

12. Разрабатывайте повестку переговоров, чтобы контролировать их ход

Повестка является эффективным рабочим документом для всех вовлеченных сторон, который помогает формировать и контролировать ход переговоров. Она призвана обеспечить прозрачность в отношении тех подлежащих обсуждению переменных, которые будут вносить свой вклад в общую ценность соглашения.

Кроме того, согласование повестки до начала встречи помогает добиться того, чтобы она «была одобрена» всеми участниками переговоров. Иногда согласованию повестки самому по себе требуются переговоры. Если вы навязываете другой стороне повестку переговоров, то они, скорее всего, будут вести себя пренебрежительно и оспаривать ваши темы. В конечном счете, обе стороны соглашаются с тем, что перечислены все пункты, нуждающиеся в рассмотрении, и что обе стороны будут над ними работать.

Представьте себе заключение контракта с фирмой, предоставляющей услуги в области связей с общественностью (PR). Сократив количество вариантов до двух фирм-финалистов, вы решаете участвовать в переговорах, чтобы выяснить, с какой из них вы, скорее всего, извлечете наибольшую ценность. PR – сложная для оценивания услуга. Однако основные условия любого соглашения будет необходимо оценивать как часть вашей повестки переговоров, которая может включать:

• авансовый платеж;

• срок для направления уведомления о расторжении;

• продолжительность контракта;

• спектр услуг;

• предоставление обучения в области PR;

• требования к контактам;

• условия оплаты.

У нас уже в повестке есть семь вопросов для обсуждения, за которыми последуют вопросы, связанные с выполнением, соблюдением требований и риском, сопряженных с этими семью вопросами. Чем больше вопросов включает повестка переговоров, тем более всесторонним будет ваш подход и тем больше будет возможностей для формирования сделки и, наконец, заключения соглашения с большей ценностью.

Некоторые стороны предпочитают с самого начала в общих чертах изложить свое предложение. Многие тендерные процессы требуют установки начальной позиции по всем переменным. Даже если вы обладаете этой информацией, вам не нужно раскрывать все сразу. Постарайтесь уступать не более чем по трем вопросам за раз. Если их будет больше трех, то это затруднит вычисления и, что еще хуже, запутает другую сторону.

Остерегайтесь пунктов скрытой повестки или уловок в виде отвлекающих маневров, преподнесенных другой стороной с целью использования в качестве переменных для уступок. При этом они рассчитывают заполучить некоторые рычаги воздействия на важные для них темы. Когда в повестке появляются новые вопросы, постарайтесь определить правомерность их появления. И наоборот, вы можете позволить другой стороне преуспеть в некоторых менее затратных вопросах и заполучить рычаги, необходимые вам для принятия тех вопросов, которые важны для вас и обладают высокой ценностью.

Даже если вы за несколько минут до начала встречи изобразите на флипчарте предварительную повестку переговоров, вы уже создадите иллюзию того, что подготовились. Это обеспечивает основу для изучения переменных, которые необходимо согласовать с другой стороной в ходе более тесного сотрудничества.

Практическое применение

• Чем обширнее повестка переговоров, тем больше возможностей для формирования сделки.

• Стремитесь уступать не более чем по трем вопросам за раз.

• Обратите внимание на скрытую повестку переговоров или уловок в виде отвлекающих маневров, которые другая сторона планирует использовать в качестве переменных для уступок.

• Если предоставлять информацию о цене, гонораре или стоимости на полпути к развертыванию вашей повестки слишком рано, это может привести к ненужным трениям, если слишком поздно – может ограничить возможности для ваших действий.

• Если вы собираетесь «проиграть» или уступить по какому-либо вопросу, тогда делайте это при определенных условиях и неохотно – если эти вопросы важны для другой стороны, то другая сторона может пойти на уступки, чтобы добиться их принятия.

13. Творчески подходите к разработке предложений, которые способствуют продвижению сделки

Творческий подход, а именно переосмысление тем и возможностей, которые не обсуждались и не рассматривались ранее, может продвинуть переговоры вперед. Представьте себя скульптором: проектируйте и создавайте в творческой манере. Отступите и оцените свой прогресс с разных углов и точек зрения. Вы занимаетесь вытачиванием чего-то гораздо более ценного, чем общая сумма задействованных материалов. Творческий переговорщик интерпретирует открывающиеся перед ним возможности и рассматривает каждую проблему как одну из возможностей для создания ценности.

Например, в ситуации с интернет-клиентом обычно вам предоставляют многочисленные страницы пользовательского соглашения, которые пользователи вряд ли когда-либо читают. Это пользовательское соглашение представлено как контракт «без возможности торга», предлагающий поистине небольшой выбор. Однако в бизнесе такая же тактика применяется командами закупщиков, которые зачастую упускают возможность использования творческого подхода в переговорах по поводу условий с целью оптимизации прибыли.

Английская компания по производству игристых вин собирала средства по схеме краудфандинга [5], предлагая возврат инвестиций за счет формирования пятилетних облигаций с «фиксированными положениями и условиями».

Как и ожидалось, я получил стандартное пользовательское соглашение. Оно было изложено в четырех страницах текста, напечатанных 6 кеглем шрифта. Предполагалось, что я не буду его читать и что условия я приму как данность. Они охватывали все: юридическую ответственность, конфиденциальность, условия оплаты, поправки к контракту, защиту авторских прав и т. д. Из этого я выделил 23 переменные (помимо самой цены), которые я решил обсудить. Некоторые из них представляли собой возможности для проявления большей гибкости, а другие для появления перспектив (например, увеличение доли инвестиций на более позднем этапе).

Владелец компании согласился на встречу. Сначала он не решался взаимодействовать со мной. Я уверен, что общение с другими инвесторами было более простым. Однако после согласования уступок по двум первым переменным мы продолжали разговаривать. Благодаря некоторым творческим уступкам мы заключили соглашение, подразумевающее предложение сделки, которая к тому времени действительно меня впечатлила. Более того, был представлен ряд перспектив продажи вин данной компанией с помощью другой компании, частью которой был я.

Иногда вы просто должны сказать другой стороне, что является важным; в противном случае вы не предоставите им шанса сделать все возможное. Подробные предварительные обсуждения могут дать огромные возможности для формирования повестки, в которой будут отражены все аспекты сделки, включая риски, исполнение, соответствие требованиям, качество, перспективы, взаимодействие и много других важных компонентов взаимоотношений.

Многим людям сложно оставаться открытыми для новых идей и использовать творческое или нестандартное мышление во время переговоров. Именно соперничество, гордость, потребность в поддержании своей репутации и даже эго многим мешают быть открытыми. Результатом может стать безапелляционный подход, нацеленный на минимизацию риска и иногда на «победу».

В переговорах нестандартные модели мышления, связанные с креативностью, находятся в прямом противоречии с эмоциями, испытываемыми в момент предполагаемого конфликта. Когда мы сталкиваемся с конфликтной ситуацией, мы более склонны готовиться к неприятностям, «задраить все люки» и, скорее всего, сосредоточиться на защите своей позиции. Принимая образ мышления, нацеленный на «при каких обстоятельствах», мы все больше склонны к исследованиям или проявлению креативности, а не озабочены чувством незащищенности.

Практическое применение

• Поймите, что действительно важно для другой стороны и почему.

• Разграничивайте людей и обсуждаемые пункты.

• Взаимно расширяйте повестку, чтобы создать больше возможных переменных.

• Учитывайте любые имеющиеся риски и снижайте их в ходе уступок везде, где это возможно.

• Определите возможности для уступок с низкими затратами и высокой ценностью.

14. Рассматривайте варианты, способствующие достижению соглашения, и непредвзято относитесь к новым предложениям

Сопротивляйтесь искушению сказать «нет». Сложности и разочарования, возникающие в ходе переговоров, являются для нас испытанием. Как вариант, может произойти тупиковая ситуация, но только после того, как все возможные варианты будут исчерпаны. Когда на мирные переговоры могут уйти годы, а на переговоры о слиянии или приобретении компаний уйдут месяцы, работа, связанная с поиском общих областей, в которых можно заключить соглашение, зависит от упорства вовлеченных в него сторон. Нужно верить в то, что решение найдется. Упорство (см. главу 4) помогает квалифицированному переговорщику непрерывно изучать разные варианты, поддерживать соглашение и взаимоотношения в нужном русле и заключать те сделки, которые когда-то казались маловероятными.

Несмотря на то, что целесообразно проявлять бдительность, вы удивитесь, как часто можно найти решение в последнюю минуту, если вы сможете оставить свои опасения и заняться поиском альтернатив и других условных вариантов. Увидев полную картину и возможные связи, вы сможете привнести новые возможности путем изучения вариантов, которые, вероятно, не рассматривались ранее.

В настоящее время осуществляется слияние двух компаний-разработчиков программного обеспечения, через неделю сделка будет завершена. Необходимо подписать документы, но переговоры по поводу структуры управления новой расширенной компанией все еще продолжаются. Оба генеральных директора считают, что они способны возглавить компанию и лучше всего служить интересам новой крупной организации.

Это приводит к тупиковой ситуации и ставит слияние компаний под угрозу. Отождествляя себя с этой ситуацией, финансовый брокер представляет фасилитатора, призванного «помочь решить эту проблему». Фасилитатор начинает со слов: «Я понимаю, что, по вашему мнению, многое может стоять на кону и насколько сильно ваши уважаемые компании будут хотеть перестраховаться. Тем не менее, если мы не сможем решить этот вопрос, никто от этого не выиграет. Именно вы обязаны рассмотреть варианты и определить решение для общего блага. Все согласны с этого начать?»

Они начали. Ситуация была сложной. На кону стояла карьера. Был подготовлен список интересующих их вопросов – ничего связанного с финансами. Когда эти вопросы были озвучены и обе стороны были готовы работать на благо своим интересам, а не против кого-либо, они заключили сделку. Один глава взял на себя роль председателя, а другой – генерального директора.

Практическое применение

• Преобразуйте свои фразы «нет», «не могу» или «не буду» в вопрос «КАК ИМЕННО», независимо от того, каким бы бесполезным это вам сначала не казалось.

• Потратьте время на изучение вариантов и постоянно анализируйте сделку с точки зрения другой стороны.

• Используйте для изучения вариантов «позитивную энергию» вместо «оборонительной энергии».

• Воспользуйтесь инструментами планирования из главы 9, чтобы помочь визуализировать возможные или другие взаимосвязи между переменными.

• Задайте вопрос: «При каких обстоятельствах мы бы смогли смягчить разногласия?»

Ключевые моменты

Четырнадцать типов поведения обеспечивают модель для того, чтобы квалифицированный переговорщик мог эффективно развивать и осуществлять все виды переговоров. Чем сознательнее вы становитесь в использовании этих навыков там, где это требуется, тем больше вероятность того, что вы оптимизируете возможности ваших переговоров.

• Поймите, какие типы поведения вам необходимы для того, чтобы преуспеть. Различные этапы переговоров потребуют от вас использования различных типов поведения.

• Выясните, каковы ваши сильные поведенческие стороны и компенсируйте те, которые вам не свойственны.

• Планирование и подготовка (см. тип поведения 7) является наиболее важным видом деятельности, за который вы возьметесь, поэтому не пускайте все на самотек.

• Типы поведения помогают вам понять, как нужно работать, но не помогут вам с вопросом «зачем». Осознайте, чего вы пытаетесь достичь и какие есть для этого способы.

• Заученное поведение само по себе не сделает из вас эффективного переговорщика. Прежде чем вы действительно преуспеете в этом, вы должны постичь терпение, самообладание, силу и время.

• Делайте так, будто вы находитесь в голове другой стороны – будьте объективным переговорщиком, пребывающим в состоянии осознанной компетентности.

Глава 6. Фактор «Э»

«Не стоит принимать что-либо на свой счет во время переговоров. Если вы оставите всё личное позади, вы сможете более объективно усмотреть возможности».

Брайан Кослоу

Влияние человеческих эмоций на переговоры

«Насколько трудными могут быть переговоры? Это вам не ракеты в космос запускать». Не спорю. Я бы сказал, что переговоры – это более сложный процесс, поскольку в нем принимают участие самые непредсказуемые создания: люди. Эмоции делают переговоры крайне непредсказуемыми. Влияние, которое они оказывают на динамику переговоров, я определил как фактор «Э». Переговорщикам, которые в меньшей степени склонны к самоанализу, трудно контролировать свои эмоции, и в результате другие переговорщики могут их «легко читать» и видеть насквозь. Более уравновешенные, контролирующие себя и ясно мыслящие используют фактор «Э» в своих интересах, словно опытные игроки в покер. У квалифицированного переговорщика развивается способность следить за каждым вашим действием и реакцией по мере оценивания того, что на самом деле происходит у вас в голове.

Опытные переговорщики:

• сознают, что они ищут;

• сохраняют спокойствие в мыслительном процессе;

• знают о деликатности и конфиденциальности;

• посылают вам сигналы, которые они хотят, чтобы вы увидели.

Поскольку каждое действие влечет за собой реакцию, образованные переговорщики усердно работают над вычислением того, как вы отреагируете на определенные действия, и какой посланный ими сигнал, вероятно, окажет на вас влияние во время переговоров.

Независимо от того, сколько задействовано тактик, стратегий или переменных, решения принимаются людьми, и именно людей вам необходимо изучать; в частности, то, как обе стороны ведут себя в стрессовой ситуации. В отличие от двигателя, который предсказуем с механической точки зрения и каждый раз реагирует на нажатие педали газа, переговоры и, что важно, люди – более непредсказуемы.

Переговоры подразумевают наличие склада ума, основанного на самодисциплине и самоконтроле эмоций. Хорошие переговорщики становятся квалифицированными благодаря не только ведению переговоров с использованием навыков, тактик и стратегий, но и распознаванию отношений и эмоций, будь они скрытыми или какими-либо иными, играющими роль в формировании результатов. Именно эмоциональный контроль позволяет принимать четко определенные решения. Контроль над поведением, психическим состоянием, а также эмоциональная отстраненность необходимы для того, чтобы проникнуть в голову другой стороны. Вы никогда не сможете предугадать реакцию на ваше предложение, особенно когда оно не соответствует ожиданиям другой стороны. Поэтому буква «Э» в факторе «Э», как вы уже догадались, обозначает эмоцию. Это состояние сознания, которое позволяет вам управлять эмоциями, использовать их, воздействовать на них, понимать и контролировать эмоции.

Многие переговорные решения в бизнесе по-прежнему принимаются под влиянием эмоций, даже при заключении крупных, сложных сделок. Я не говорю о том, что сделки заключаются без тщательного изучения или четких критериев и анализа. Исходя из собственных наблюдений, я делаю вывод о том, что в ходе переговоров предложения и соображения не всегда рассматриваются с объективной точки зрения, как можно было бы ожидать. Эмоции и эго, как и предприимчивость, играют важную роль в определении того, как будут приниматься решения.

Роль эмоций

Эмоции имеют свою ценность, если они контролируемы в ситуациях:

• когда были продуманы риски (демонстративный уход, выплеск эмоций, тупик);

• когда эмоции нацелены на привлечение желаемой реакции;

• когда нужно подчеркнуть серьезность вопроса и вы уверены в том, что не погубите имеющиеся шансы на продвижение переговоров.

Нет ничего плохого в проявлении эмоций во время переговоров, если они рассчитаны на достижение какого-либо результата и заранее обдуманы. Выплеск эмоций в середине встречи с угрозой срыва сделки может показаться иррациональным и опрометчивым, но если это действие было преднамеренным и спектакль был призван заставить другую сторону пойти на уступки, проявление эмоций может служить полезной цели. Однако такой уровень риска должен выступать в качестве обоснованного решения, нацеленного на получение продуманного ответа в рамках организованного плана. Реальный риск возникает тогда, когда мы позволяем нашим эмоциям диктовать решения за нас, и тогда мы, не задумываясь, начинаем реагировать на то, чего от нас требуют эти эмоции.

Понимание наших эмоций

По сути, эмоции, испытываемые многими людьми в ходе переговоров, исходят из неопределенности, риска, желаний и даже страха – эмоций, с которыми мы живем миллионы лет. Но в наше время мы сталкиваемся с такими опасностями и рисками, которые вызывают у нас эмоции реже, чем у наших предков, и чаще всего в психологическом контексте, а не в физической форме. В результате мы менее натренированы и подготовлены к тому, чтобы справляться с эмоциями, а это означает, что для некоторых людей даже низкий уровень неопределенности может доставлять дискомфорт. Любого преисполненного эмоциями переговорщика это может привести к принятию неверных решений и не самым выгодным сделкам, поэтому понимание эмоций является важной частью образа переговорщика.

Такие эмоции, как страх, надежда, ярость, зависть или жадность находят в нас отклик сейчас так же сильно, как и всегда. В наши дни существует все больше психологических моделей, которые помогают нам определить, что движет этими эмоциями, как люди с ними справляются, и какое влияние они на вас оказывают. Тем не менее, сталкиваясь в переговорах с разногласиями по поводу повышения цен, как еще мы могли бы справиться с влиянием, оказываемым на наше мышление и способность к выполнению работы? Ответ таков: только с помощью более высокого уровня самоанализа и контроля.

Переговоры – это дискомфорт, и когда вы ведете переговоры от имени своей компании, вам фактически платят за этот дискомфорт. Если вы без необходимости идете на уступки или сдаетесь, вы не добиваетесь результатов от лица своего работодателя.

Явные признаки стресса

Сложно скрыть даже небольшое давление и стресс, которые вы испытываете во время переговоров, и они проявляются в ваших действиях. Стресс, испытываемый при представлении или отклонении предложений, может начать проявляться с помощью языка вашего тела. Прикосновения к лицу, почесывание носа, расчесывание волос пальцами, постукивание ручкой по столу, скрещивание рук или постукивание ногами во время представления вашего предложения – все эти изменения в поведении будут замечены другой стороной, наблюдающей за вами. Вы даже можете этого не осознавать. Большинство людей не осознает. Тем не менее, другой человек будет следить за каждым вашим движением – не важно, значит оно что-либо или нет. С этого момента нужно осознать, что ваш оппонент наблюдает за вами.

Эффективные переговорщики учатся чувствовать себя комфортно в состоянии дискомфорта. Этого можно достичь путем повышения уровня самоанализа и приобретения опыта при выполнении того, что необходимо с объективной точки зрения, вместо того, чтобы позволить себе стать жертвой собственных эмоций.

Если вы стали свидетелем того, как переговорщики демонстрируют такие беспокойные типы поведения, то, возможно, это говорит только о корректировке их позиций, не более. Чтение языка тела склонно быть актуальным только тогда, когда изменения, скорость или продолжительность какого-либо движения соотносятся с тем, что уже произошло. Если другая сторона незамедлительно реагирует на ваше предложение, настаивая на том, что они не примут или не могут принять его, понаблюдайте в этот момент за их физическим поведением. Скорее всего, у них возникнут какие-либо эмоции. Возможно, они имеют в виду именно это, а возможно, и нет. Ищите взаимосвязь в языке тела или выражении лица тех, кто участвует в переговорах. Обычно это наиболее заметно при изложении их собственной позиции, отклонении позиции или когда они делают заявление. Поэтому слушайте:

• что они говорят и как они говорят, а чего они не говорят вовсе;

• приводит ли другая сторона обоснования того, что они говорят;

• продолжают ли они продавать то, что они только что сказали.

Квалифицированный переговорщик увидит, услышит, прочитает и интерпретирует скрытый за этим смысл в процессе проникновения в голову другой стороны.

Если вы или те, кто ведет переговоры от вашего имени, испытываете высокий уровень беспокойства, то результаты соглашения, скорее всего, будут поставлены под угрозу. Стресс и беспокойство в ходе данного процесса могут привести к тому, что вы пойдете на уступки или слишком рано заключите соглашение. Эффективные переговоры требуют выдержки, а также мысленного настроя, при котором вы понимаете, что переговоры направлены не на вашу личность, а проходят в рамках вашей профессиональной деятельности. Переговорщики, с которыми я работал, по меньшей мере, обладают высоким уровнем эмоционального контроля, способны мысленно отделять людей, с которыми они ведут переговоры, от процесса работы над сделкой.

Когда есть необходимость в совместном решении

В ходе переговоров, связанных с вопросами об оплате, спецификации и графика технологического решения на основе аутсорсинга, команда закупщиков была разочарована отсутствием определенности, ясности и точного следования графику исполнения. Система Agile по управлению проектом предлагала поставщику бо́льшую гибкость и меньшую подконтрольность в завершении работы в рамках конкретных согласованных сроков. Команда закупщиков решила ввести условия по штрафным санкциям в случае, если решение не будет представлено в течение 6 месяцев. В рамках данных условий подчеркивалась важность графика исполнения, были представлены некоторые из последствий невыполнения обязательств и предусматривались более формальные отношения.

Тем временем между финансовым и ИТ-подразделениями одного и того же предприятия разрабатывалось внутреннее соглашение. Однако это были внутренние переговоры. Проект, связанный с разработкой аналитического онлайн-инструмента, используемого для измерения соотношения контактов к продажам на протяжении всего цикла продаж («воронки продаж ¹»), отставал от установленного графика. Руководитель группы проектов по-прежнему не мог четко сформулировать дату завершения проекта. Финансовый директор, под давлением правления, подчеркивал важность данного функционала для предприятия в целях обеспечения более точного прогнозирования. Финансовый директор не мог напрямую ввести условия по штрафным санкциям, но ему нужна была бо́льшая степень определенности. Он был внутренним клиентом. Ему было необходимо долгосрочное сотрудничество с его коллегами в отделе информационных технологий, поэтому он решил организовать встречу, чтобы лучше понять стоящие перед ними задачи в краткосрочной перспективе. Его подход заключался в том, чтобы понять, каким образом и при каких обстоятельствах можно соблюсти сроки и какие проблемы для этого необходимо разрешить. В результате финансовый директор провел переговоры с отделом маркетинга, попросив их согласиться на четырехнедельную отсрочку по проекту разработки веб-сайта (это позволило высвободить тех же самых программистов, которые вели и его проект) для распределения бюджета, в отношении которого остро стоял вопрос, по этапам. Финансовый директор предоставил новые возможности для отдела информационных технологий, а в ответ получил согласование более жесткого графика.

В первом примере предполагается, что поставщик возьмет на себя ответственность и будет отвечать за коммерческие последствия. Во втором примере было принято решение работать с участниками процесса, чтобы задать вопросы, выслушать и понять их, а затем предложить решения, которые в ходе сотрудничества помогли бы получить необходимый результат. Ему было необходимо сохранить отношения, поэтому он выбрал подход совместного решения проблем.

Осознанная компетентность

Любой переговорщик должен осознать свою некомпетентность в каких-либо вопросах, прежде чем начать развивать новые навыки или чему-либо обучаться. Как только вы станете лучше разбираться в конкретных навыках ведения переговоров и в том, какое влияние они оказывают на результат, вы также сможете лучше осознать свои собственные возможности развития. Следующая модель описывает четыре психологических состояния, связанных с переходом от некомпетентности к компетентности в рамках освоения навыка. Залогом того, чтобы стать более эффективным переговорщиком, является состояние «осознанной компетентности», или быть способным осознанно и компетентно использовать навыки или способности в своей деятельности.

Недостаток продвинутой стадии «неосознанной компетентности» выражается в том, что вы склонны выдвигать слишком многие предположения, основываясь на предыдущем опыте. Поэтому для ведения переговоров весьма уместно находиться в состоянии осознанной компетентности. Никогда в переговорах не опирайтесь на свои предположения.

Рисунок 6.1. Четыре стадии компетентности

Заезженная пластинка

Во время проходивших в Амстердаме переговоров о складских помещениях с компанией по управлению портами мы были близки к тому, чтобы договориться о продлении существующего контракта, до истечения срока действия которого оставалось еще полгода, еще на три года. Столько же времени потребовалось на то, чтобы к этому прийти. И, несмотря на то, что на протяжении всего времени диалог был конструктивным, я пришел к выводу, что их главный операционный директор либо не может, либо не готов уйти от графика фиксированных ежемесячных платежей, который не принимал во внимание реальные объемы. Они хотели взять за основу расчета среднемесячное значение по счетам за последние 30 месяцев. Объем наших поставок в порт был непостоянным, и не мог быть представлен усредненными значениями. Мы попытались ввести в переговоры другие переменные, но его было не сдвинуть со своей позиции, и он просто продолжал настаивать на своем, как заезженная пластинка: «Вам нужно будет согласиться на ежемесячную фиксированную плату». Затем он начал с эмоциональным напором говорить о том, что возможно всё (хотя мы уже до этого узнали, что это не так), но мы должны принять график ежемесячной фиксированной стоимости.

Мы попробовали ввести ежеквартальные корректировки, предложили завести 100 тысяч долларов на счет, чтобы покрыть любые отклонения, но он хотел, чтобы мы подписали эту ежемесячную фиксированную плату, что в конечном итоге мы и сделали. В коммерческом плане это не было проблемой, и нужно было заключить сделку. Правда, он измотал нас, и у нас не было никаких реалистичных альтернатив. На протяжении всех трех часов мы слышали одно и то же. Чем больше была озвучена одна и та же позиция, словно заезженная пластинка, тем сильнее она воспринималась как данность. Когда я думаю об этом теперь, я понимаю, что было множество других, более быстрых способов получить мою подпись. Тем не менее мы пришли к выводу, что перспектива длительных дискуссий с еще более эмоциональным партнером не стоит никакой вероятной выгоды, которую я бы мог извлечь благодаря дальнейшему упорству. Как и большинство тактик, используемых в переговорах, они не являются правильными или неправильными и подойдут в одних отношениях, но не будут актуальными в других. Выбор и последствия остаются за вами.

Вхождение переговорщика в состояние осознанной компетентности благодаря пониманию транзактного анализа «ТА»

В 1950-х годах доктор Эрик Берн определил эго-состояния, известные нам сегодня как транзактный или транзакционный анализ (ТА). Томас Харрис в своей книге «Я – о’кей, ты – о’кей» проанализировал работу Берна, которая состояла из определения эго-состояний и того, как они влияют на наше общение друг с другом. Они определяются как роли:

• родителя (оценивающий и заботливый);

• взрослого;

• ребенка (свободный и подстраивающийся).

Это стили общения, которые мы все используем подсознательно, контактируя с другими людьми. В переговорах эти эго-состояния проявляются в используемом языке и поведении, которые могут напрямую влиять на ожидания, уважение, иррациональность, высокомерие и другие установки, проявляющиеся в ходе переговоров.

Эго-состояние «родителя»

Эго-состояние «родителя» включает в себя два состояния: «оценивающий родитель» и «заботливый родитель».

В языке общения эго-состояния «оценивающего родителя» присутствуют парадигмы «черное и белое» или «правильное и неправильное» с очень небольшим количеством оттенков серого, и предполагается, что «родитель» в состоянии устанавливать правила, судить и оценивать других. Однако в ваших переговорах важно, чтобы вы не позволяли такому общению влиять на то, как вы видите ситуацию.

Известно, что в переговорах некоторые люди используют такое состояние, чтобы взять контроль в свои руки. Достаточно сложно договориться, когда они остаются непреклонными и упрямыми, особенно когда они ведут переговоры с позиции силы. «Родители» поймут это и воспользуются, иногда случайно, а порой и запланированно, при этом они всегда будут нацелены на контроль над вашими ожиданиями.

С другой стороны, «заботливый» родитель желает давать советы и направлять. Они хотят уважения и быть кому-то нужными. Они хотят дать защиту, поэтому любой «ребенок», проявляющий уважение и просящий о помощи, скорее всего, получит положительный отклик от заботливого родителя. Тем не менее они также рискуют стать объектом манипуляций со стороны тех, кто общается, как «ребенок».

Эго-состояние «ребенок»

Эго-состояние «ребенок» также включает в себя два состояния: «свободный» и «подстраивающийся».

«Свободный ребенок» спонтанен, креативен, любит веселье и общение, в то время как «подстраивающийся» непослушен, отклоняется от установленных правил и является манипулятором: «Это нечестно», «Видишь, что я из-за тебя сделал».

Обычно «ребенок» уклоняется от ответственности, иногда манипулирует другими или, наоборот, подчиняется, но всегда является чадом окружающих его людей. Такое поведение, мысли и чувства воспроизводятся из нашего собственного детства и, в зависимости от обстоятельств, будут влиять на то, как мы общаемся на протяжении всей нашей жизни. Это может привести к тому, что мы почувствуем себя жертвами правил, установленных другими, или к тому, что мы не захотим признавать авторитеты.

Реакции на эго-состояния

В переговорах поведение в эго-состоянии «родителя» может привести к тому, что другие люди в ответ примут на себя роль «ребенок». Когда вы ведете переговоры с типом «оценивающий родитель», вы, как вариант, можете обратиться к его инстинкту заботливого родителя. Столкновение двух «родителей» представляет собой просто два эго, борющихся за контроль и доминирование, что часто приводит к тупику, разрыву отношений и любых текущих переговоров.

Если вы примете эго-состояние «ребенок», вы, конечно, сможете эффективно манипулировать эго другой стороны, спрашивая ее о том, как она могла бы вам помочь, представляя себя с более слабой позиции. В этом есть и риск, поскольку она может также продолжить манипулирование ситуацией. Однако как только «родитель» осознает, что никакой борьбы нет и что вы просите о помощи, его заботливое эго активизируется, и он, по большей части, станет более сговорчивым.

Эго-состояние «взрослый»

Когда мы находимся в эго-состоянии «взрослый», мы скорее склонны видеть людей и ситуации такими, какие они есть, нежели видеть их запуганными или манипулирующими. Мы с большей вероятностью принимаем решения, основанные на прагматическом, объективном анализе любой конкретной ситуации, нежели поддаемся влиянию эмоционального эго, которое проявляется в состояниях «ребенок» и «родитель». Если бы существовала более предпочтительная позиция по умолчанию, с которой можно было бы вести переговоры, то это было бы эго-состояние «взрослый».

Слушайте и следите за проявлением «черного и белого», «правильного и неправильного» в поведении доминирующего «родителя».

Слушайте и следите за позиционированием «ребенок», который стремится ввести вас в искушение или предъявить иррациональные требования, а также говорит о том, что ему нужна ваша помощь и взывает к чувствам заботливого родителя.

С другой стороны, «взрослый», который придерживается объективности в мыслях, может обеспечить множество оттенков серого, распознать иррациональное поведение и увидеть большинство типов поведения и языка такими, какие они есть. Обычно они действуют как переговорщики, пребывающие в состоянии осознанной компетентности.

Однако совершенно ясно, что это только эго-состояние, и даже «взрослые» могут поддаться влиянию и перейти в другие эго-состояния во время переговоров. Представьте, что вашу исходную позицию оспаривает «родитель», который говорит вам о том, как нелепо ваше поведение и чтобы вы не возвращались, пока не начнете вести себя рационально. Теперь вам следует сделать выбор: либо вести себя как «оценивающий родитель» и бросить другой стороне вызов (рискуя тем, что это может усугубить конфликт) или принять на себя эго-состояние «свободный ребенок» и попросить другую сторону о помощи. Если вы не уверены, что вам выбрать, вы можете сохранять состояние «взрослого», проигнорировать поведение другой стороны и, прежде чем продолжить, терпеливо ждать, пока они успокоятся. Как всегда, это зависит от обстоятельств. Важно то, что мы можем распознать эти состояния в других так же, как и в самих себе, и, соответственно, подстроиться под них, а не продолжать действовать по-прежнему, невзирая на эмоции, влияющие на динамику отношений и общения.

Фактор «Э» может либо помочь заключить сделку или установить долгосрочные перспективы отношений, либо помешать им. Это делает самосознание важной частью образа квалифицированного переговорщика. Те из нас, кто успешно ведет переговоры на протяжении нескольких лет, с большей вероятностью будут иметь отношения «взрослый» – «взрослый», хотя в реальном мире нет недостатка в иррациональном поведении.

Ваши ценности

Ваши личные и деловые ценности зачастую очень похожи. Они могут основываться, среди прочих, на таких качествах, как честность, порядочность, надежность. Эти ценности представляют вам параметры, позволяющие судить о том, что вы считаете справедливым, какое поведение вы считаете допустимым и в какой степени вы готовы позволить другим использовать силу во время заключения сделок.

Ваши ценности могут вполне обеспечить баланс в том, каков ваш стиль жизни, как вы принимаете решения, определяете правильное и неправильное и так далее. Однако в переговорах они зачастую могут исказить ваше мышление (см. тип поведения 1, глава 5). Независимо от того, является ли поведение другой стороны нравственным, «справедливым» или «правильным», для переговоров это не столь важно. Если у другой стороны есть сила и они решили использовать ее иррационально, ваша задача состоит в том, чтобы управлять существующей ситуацией. Сейчас не время для оценки ценностей. Придерживаясь своих идеалов, вы станете эмоционально нестабильными и уязвимыми.

Эмоциональный интеллект

Если бы был только один важный для ведения эффективных переговоров навык, то, на мой взгляд, таким навыком был бы эмоциональный интеллект. Благодаря ему поддерживается баланс взаимоотношений между вами и теми, с кем вы ведете переговоры, а также становится возможной концепция ведения переговоров «в голове другой стороны».

Дэниел Гоулман в своей книге «Эмоциональный интеллект» 1995 года указывает на то, что эмоциональный интеллект состоит из двух частей. Он утверждает, что, для того чтобы быть успешным в бизнесе, вы должны обладать высоким уровнем самоанализа и контроля как над своими собственными эмоциями, так и эмоциями другой стороны посредством:

• во-первых, понимания себя, своих намерений, реакций и своего поведения;

• во-вторых, понимания других и их переживаний.

Это имеет решающее значение для переговоров, поскольку вы несете ответственность за чувства тех, с кем ведете переговоры. Начнете враждовать с другой стороной – наблюдайте, как исчезает всякая надежда на сотрудничество. Гоулман описывает пять «областей» эмоционального интеллекта:

1. Знание своих эмоций.

2. Управление своими эмоциями.

3. Самомотивация.

4. Распознавание и понимание эмоций других людей.

5. Управление отношениями и эмоциями других.

Экстраверты, которые склонны быть более общительными, являются более эмоционально открытыми людьми. Они более расположены делиться своими взглядами, симпатиями, антипатиями и выражать их. Тем не менее экстраверты сталкиваются с более серьезной проблемой, поскольку контроль, необходимый во время переговоров, предполагает более высокий уровень самодисциплины, чем у интровертов, которые по своей природе более сдержанны в своей реакции.

Интроверты более склонны размышлять, взвешивать и обдумывать свой ответ.

Представьте, что вы смотрите фильм, в котором показаны переговоры двух сторон. Актеры принимают участие в переговорах, а одна из сторон играет так плохо, что вы непроизвольно содрогаетесь. «Почему они это говорят?.. Они только что этим выдали свою позицию… Я бы никогда так не ответил», – возможно, подумаете вы.

Во время семинаров по ведению переговоров в The Gap Partnership мы часто рассматриваем сложные случаи из практики для отдельных лиц и групп, инициируя между ними переговоры. Процесс переговоров записывается на видео, что помогает участникам наблюдать за собой и учиться целесообразности своего поведения с учетом целей. Мы помогаем им проанализировать их процесс планирования, поведение, самоконтроль и исполнение. Сейчас мы используем сотни учебных примеров из нашей библиотеки, каждый из которых предназначен для того, чтобы сконцентрироваться на различных результатах обучения в различных отраслях при работе с разными группами переменных в переговорах. Существует несколько многоаспектных учебных примеров, которые настолько безошибочно приводят к прогнозируемому поведению, что я использовал их раз за разом. Можно было сделать прогноз действия за несколько минут до того, как участник переговоров что-либо решит предпринять. Последующая сессия коучинга основана на уместности мотивов участников, их эмоций, решений, которые каждый раз предусматривают действенный урок по самоанализу.

Но что именно делало их действия такими предсказуемыми? Дух соперничества? Гордость? Необходимость в достижении результата? Желание использовать свои навыки, которые мы уже обсуждали, для закрепления эффекта? Именно их эго и конкурентная ситуация привели к ограничению сознания, способности думать, взвешивать и понимать ситуацию. Несмотря на значительный коммерческий опыт и подготовку тех, с кем я работал, они воспринимали все лично на свой счет. Это заставляло людей (тысячи людей на протяжении многих лет) оправдывать свое, зачастую краткосрочное, иррациональное поведение давлением, под которое они попадают в результате заданных обстоятельств. Они были готовы при определенных обстоятельствах к соперничеству, даже несмотря на то, что их задача заключалась в получении большей ценности.

Успех в ведении переговоров по заключению соглашений в сфере бизнеса бывает трудно обеспечить, поскольку коммерческие ограничения в совокупности с обязательством по выполнению договора естественным образом будут стимулировать появление соперничества. Бизнес – это «победа» и превосходство над конкурентами. Тем не менее ваш конкурент – это не тот человек, с которым вы ведете переговоры. Благодаря многочисленным организациям, в которых я выступал фасилитатором в переговорах, я пришел к выводу о том, что чем больше желание «победить», тем больше вероятность искажения мышления в переговорах и тем меньше используется эмоциональный интеллект. Не позволяйте вашему эго влиять на ваши суждения. Победа в переговорах подразумевает достижение успешных соглашений, которые будет осуществлять другая сторона. Речь идет о создании ценности и улучшении конечного результата. В некоторых случаях может идти речь о том, чтобы добиться настроя на перемены, который уменьшит риск сбоев или просто снизит риски, связанные с существующим соглашением. О чем речь не идет, так это о вас и о том, победили вы или нет. Если вы позволите этой мысли или чувству быть в основе вашей мотивации, вы, скорее всего, не сможете получить преимущество.

Искусство уметь проигрывать

Переговоры – это искусство уметь проигрывать, или искусство дать им сделать так, как нужно вам. Устранив влияние своего эго и сосредоточившись на результатах соглашения, вы вольны вести себя так, как считаете нужным с учетом ваших интересов. Быть тем, кем вам нужно быть, и делать то, что вам нужно, – среди прочего это предоставить другой стороне возможность наслаждаться «символами успеха», пока вы фокусируетесь на общей ценности соглашения. Это подразумевает понимание других и их потребностей и дальнейшие уступки в пределах необходимого для оптимизации вашей итоговой выгоды. Это означает, что вы позволяете другой стороне «выигрывать» в менее серьезных вещах, в то время как сами сосредоточены на более значимых переменных, приносящих дополнительную ценность. Вы можете утверждать, что нельзя позволить создавать прецеденты и позволить другой стороне выиграть психологическую битву даже по некоторым вопросам (в зависимости от того, существуют ли постоянные торговые отношения, или нет); или если вы пойдете на уступки по некоторым вопросам, другая сторона будет ждать от вас этого и в будущем. Однако ваша задача как переговорщика также состоит в том, чтобы помочь другой стороне почувствовать, будто они победили.

В подобных ситуациях, когда вы чувствуете, что теряете контроль над отношениями, эмоции могут взять верх, и решения, которые вы принимаете, могут быть не самыми лучшими. Обстоятельства и действия, предпринимаемые вашим потенциальным клиентом, также могут ограничить вашу позицию и рамки переговоров. Первое, что придет вам в голову, – «это несправедливо, неправильно, и я даже не уверен, что хочу работать с ними дальше», – что противоречит вашим деловым интересам. Несмотря на то, как бы вы хотели отреагировать, сейчас самое время для обдуманного ответа и информирования другой стороны о вашей позиции. Разработайте свою стратегию и не поддавайтесь эмоциям. Существует два варианта предотвращения таких ситуаций еще до того, как вы начнете переговоры.

1. Всегда определяйте наличие процедуры по закупкам, с которой вам нужно ознакомиться.

2. Всегда определяйте лиц, принимающих решения, и другие заинтересованные стороны (стейкхолдеров), участвующие в подписании соглашений.

Управление эмоциональной потребностью в удовлетворении

В главе 1 мы упомянули необходимость в удовлетворении. Потребность человека в «удовлетворении», то есть в заключении лучшей сделки, чем та, которая была изначально, может быть настолько сильной, что многие переговорщики используют относительное позиционирование и неуступчивость в начале переговоров для того, чтобы помочь другой стороне достичь того, что они изначально считали трудным, если не невозможным. Начинайте свои жесткие переговоры с позиции, которую другая сторона заведомо не примет, – именно это и является началом процесса «взаимных уступок», который позволит вам начать управлять потребностью другой стороны в удовлетворении. Многие неопытные переговорщики из-за страха услышать слово «нет» начинают со значения, которое другая сторона заведомо примет.

Привыкайте к слову «нет». Когда вы начинаете с экстремальной, но в то же время реалистичной позиции, вы будете слышать «нет» много раз. Это – часть процесса, и этого стоит ожидать. Поддерживайте диалог, и другая сторона с меньшей вероятностью откажется от сделки. Если они скажут вам, что не могут или не хотят согласиться на ваше начальное предложение, предложите им обозначить, насколько они могут к нему приблизиться. Это позволит продолжить диалог и заставит другую сторону говорить о вашей позиции. Постарайтесь предупредить сильные эмоции у другой стороны и спрашивайте их, на что бы они согласились, а не наоборот – на что бы они не согласились. Затем остановитесь и продумайте свой следующий шаг.

Одно из преимуществ представления своей позиции в переговорах первыми состоит в том, что вы создаете якорение – позицию, от которой можно отталкиваться и которую оспаривает другая сторона. Ваша позиция должна быть справа от вашего ожидаемого конечного результата. Такой подход предпочтителен и позволит вам не реагировать на их позицию или играть «на их поле». Не ждите, выдвигайте свою позицию первыми. Примите отказ, а затем двигайтесь дальше. Вы управляете их удовлетворением и в то же время вовлечены в процесс создания наилучшей сделки. Вы получаете возможность максимизировать сделку, в то же время, позволяя другой стороне получить эмоциональное удовлетворение, даже если они, возможно, заканчивают переговоры на своей предельной позиции.

Небходимость управления удовлетворением

Айван Чен является генеральным директором компании по производству лакокрасочных материалов White and White в Гонконге, которая специализируется на производстве экологически безопасной краски для побелки с выбором «несравненной цветовой гаммы». После статьи в одном из журналов Condé Nast объем зарубежных заказов компании White and White увеличился в четыре раза, и такой эффект длился 6 месяцев. Следом за этим неожиданным успехом в White and White решили запустить рекламную кампанию в изданиях Condé Nast group.

По плану предполагались публикации по одной полосе в месяц в течение шести месяцев. Цена по прейскуранту на рекламу составляла 35 тысяч долларов за полосу при глобальном размещении (31 издание), а также дополнительно предполагалась плата за публикации на онлайн-ресурсах, так называемый «двойной пакет».

Обменявшись с вице-президентом по рекламе несколькими звонками и электронными письмами, Айван предложил 154 тысячи долларов за шесть рекламных размещений. Вице-президент ответил копией прайс-листа, заявив о том, что стоимость составляла 270 тысяч долларов за двойной пакет минус 15-процентная скидка на шесть рекламных мест. Внизу письма была указана сумма в 229 500 долларов, но Айван проигнорировал «силу печатного слова». Он согласился встретиться через неделю, чтобы у другой стороны было достаточно времени на раздумья. У него были полномочия потратить до 200 тысяч долларов за шесть размещений.

На второй встрече ему показалось, что он не добился прогресса, поэтому он объявил перерыв и договорился о третьей встрече с вице-президентом, а также с Гэри Чоу, президентом по маркетингу, в их офисе в Козуэй-Бей. Во время этой заключительной двухчасовой встречи Гэри, стремящийся закрыть сделку, предложил дополнительные услуги, включая запись рекламных видеороликов для мобильных телефонов и планшетов, а также более дорогие рекламные места в журналах. Айван увеличил свое предложение до 174 тысяч долларов, при условии разработки макетов рекламы и дополнительных упоминаний во вступительном обращении главного редактора журнала.

В 18:30 вечера, находясь под давлением, Гэри представил идею о внедрении рекламной передовицы без каких-либо дополнительных затрат – статью на полстраницы, представляющую White and White независимо, но в положительном ключе. Айван сделал последний шаг. «Если вы согласитесь на сумму в 188 500 долларов за кампанию с шестью рекламными размещениями, я соглашусь провести две кампании в течение двух лет по полосе в месяц. Это в общей сложности 12 рекламных размещений, при условии, что мы сохраним наши нынешние уровни договоренностей, или в противном случае я могу отказаться от дальнейшего сотрудничества после первых шести рекламных размещений». Айван увеличил объем, ограничил риски и, в свою очередь, обеспечил удовлетворение ценой. Гэри согласился на сделку.

Айван мог бы предложить полную сумму в 200 тысяч долларов, но понимал, что эта сумма была не целью, а предельным значением. Он был доволен тем, что согласованные дополнительные уступки обладали хорошей ценностью и позволили ему увеличить масштабы предложения до 12 рекламных размещений. В конечном итоге на удовлетворение обеих сторон и обязательство сделки потребовалось много времени. Казалось, что это того стоит. Чем усерднее вы работаете над сделкой, тем сложнее ее завершить, и поэтому с большей вероятностью все обязательства будут выполнены. И наоборот, если что-то выглядит неправдоподобно хорошо и сделка завершается слишком быстро, то неудивительно, что многие из таких соглашений разваливаются так же быстро, как и заключаются.

Банки и агентства по недвижимости известны тем, что пытаются управлять чувством удовлетворенности клиентов, но зачастую у лиц, ответственных за переговоры, не хватает самообладания для того, чтобы осуществить сделку под полным контролем. Допустим, агент по недвижимости говорит вам: «Наша плата составляет 1,75 % от продажной цены, но мы знаем, что это конкурентный рынок… поэтому мы готовы предоставить вам плату в 1,5 %». Получил ли я какое-либо удовлетворение от такого шага? Нет. Быстро, ничем не обусловлено и очевидно. Они даже не стали дожидаться ответа или выяснять, предлагал ли мне уже 1,5 % кто-нибудь другой, или же узнавать, например, предпочел бы я в любом случае с ними сотрудничать из-за их отличного уровня обслуживания. Менеджер банка заявляет: «В настоящее время мы предлагаем нашим бизнес-клиентам кредит по овердрафту по базовой ставке ЦБ плюс 4 %. Однако в вашем случае мы готовы предложить базовую ставку ЦБ плюс 3,5 %».

Зачем? Чтобы мне стало лучше? Мне не нужно было для этого что-либо делать или даже выполнять ряд условий. В тот момент это даже не было решающим фактором, тогда зачем делать такое предложение? Чувство удовлетворенности достигается тогда, когда его требуется заработать. Даже людям из толпы на распродажах в недорогих магазинах приходится охотиться за скидками, тратить кучу времени, чтобы получить 25-процентную скидку. Они, может, и не вели переговоры, но они приложили усилия и потратили время. Участники такого процесса получат удовлетворение от своей выгодной покупки.

Если кто-то слишком легко соглашается, вы получаете решение и обязательства, которые можно также легко отменить. С психологической точки зрения, вещи, которые заполучить сложнее, обладают большей ценностью. Соглашения, которые дались с трудом, с большей вероятностью будут выполнены. Рассматривайте процесс работы по достижению соглашения как вклад в обеспечение долгосрочности соглашения или гарантии его исполнения.

Помните, что можно добиться отличной цены, но получить невыгодную сделку, если другая сторона не выполняет своей части согласованных обязательств. Например, если они не приезжают вовремя или ничего не делают для сделки, цена – это лишь часть общего уравнения.

Работа в рамках фиксированного бюджета может означать, что ваш бюджет ограничен. При таком ограничении важно понимать, какое влияние оно может оказать на ваши договоренности в отношении спецификаций. Откажетесь ли вы от определенной спецификации по товару или услуге, чтобы получить нужную цену? Очевидно ли это заранее, или, скорее, станет известным только после того, как соглашение будет подписано? Поддержание заданного курса и дисциплина на протяжении всего процесса переговоров означают, что вы должны тщательно подходить к проработке всех вопросов, рисков, спецификаций, сроков и иных факторов, которые могут привести к тому, что вы получите меньше того, что вы, по вашему мнению, согласовали. К сожалению, люди, пребывающие в заблуждении, используют бюджетные ограничения в качестве оправдания заключения плохих сделок, которые часто не исполняются.

Доверие, тактика и эмоции

Доверие и уважение, которые вы строите во взаимоотношениях, позволяют вести дискуссии и создавать соглашения. Тогда вы скорее потратите свою энергию на сделку, чем на позиционирование и управление эмоциональными потребностями участников переговоров. Между 9–12 часами на циферблате такое состояние отношений обеспечивает идеальное место для максимизации ценности. Некоторые переговорщики говорят о том, что хотят сотрудничать в духе партнерства, но с точки зрения тактики ведут себя, как на 6 часах на циферблате. Они даже могут начать выдвигать требования, которые им не нужны. Почему? Потому что они все еще пытаются предоставить вам удовлетворенность от переговоров относительно требований, которые можно исключить.

Как и большинство тактик, тактика, представленная выше, может быть очевидной и нанести вред вашим интересам, особенно если вам нужно поддерживать доверие и репутацию для сохранения отношений. Также применение такой тактики может привести к тому, что дискуссии будут эмоционально заряженными и, вероятнее всего, приведут к транзакционным соглашениям, дающим меньшую ценность.

Доверие ценно и в то же время хрупко

Джон Уайтхаус, австралийский агент боксеров, представил менеджеру боксера в среднем весе, Уэйна Гринвуда, контракт из 37 пунктов. Менеджер Уэйна, как обычно, передал этот контракт своим юристам.

Они выявили три необычных положения, которые не фигурировали или не упоминались когда-либо ранее. Положения были связаны с уровнями компенсации при травме, ограничениями на интервью перед боем и после него, а также правами на продвижение бойца в следующих трех боях в случае его выигрыша.

Столкнувшись с риском срыва обсуждения контракта, адвокаты Уэйна переписали контракт и представили его как повестку переговоров наряду с условием продолжения дискуссий. Несмотря на утверждения Джона Уайтхауса о том, что он работает в партнерстве с менеджерами и агентами, обсуждения стали более формальными и настороженными. Новый контракт по-прежнему включал в себя три первоначальных пункта, но был скорректирован и дополнен тремя новыми положениями, направленными на защиту будущих возможностей Уэйна.

Вскоре агент понял, что юристы были подготовлены, и ему самому теперь придется работать с большим усердием в рамках транзакционных отношений, чтобы согласовать оставшиеся пункты. Он внес на рассмотрение дополнительные положения, от которых был готов отказаться в процессе обмена во время обсуждений, но тем самым снизил степень уже выстроенного доверия.

Видимые эмоции

Видимые эмоции иногда используются в переговорах с тактической точки зрения. Одна из таких тактик, известная как «профессиональный флинч» (см. главы 5 и 8), предполагает, что одна сторона делает свое исходное предложение, а другая отвечает на него преувеличенной эмоциональной реакцией, подразумевающей, что предложение другой стороны является абсурдным. Запланированная эмоция призвана обеспечить гораздо более сильную форму отказа, нежели простое слово «нет». Как переговорщику, вам необходимо считывать ситуацию и быть уверенным в своих действиях. В переговорах нет места неконтролируемым эмоциям. В качестве квалифицированного переговорщика вы должны контролировать свои мысли, реакции, то, что вам следует говорить, а о чем лучше молчать.

Другой способ сознательного контроля над видимыми эмоциями заключается в том, что участники переговоров делают демонстрирующие силу заявления во время вступительного обмена мнениями в рамках якорения ожиданий другой стороны. При этом они сознательно ждут реакции, чтобы оценить, насколько далеко они могут продвинуть ту или иную тему. К примеру: «Мы рады, что мы смогли собраться вместе и обсудить некоторые вопросы, связанные с нашим требованием о компенсации» или: «Очевидно, вы признаете, что это крайне необычно и что любое урегулирование может занять месяцы, а то и годы, учитывая сложность данного вопроса». Якорение может вообще не иметь смысла. Человек, делающий заявление, наблюдает и прислушивается к эмоциональным сигналам, предполагающим отказ или принятие высказывания. Квалифицированный переговорщик ответит альтернативным заявлением. Это фактически возвращает заявление о превосходстве другой стороне.

Эмоции, давление и стресс – обычное дело в переговорах. Из-за угрозы тупиковой ситуации, ответственности за результат и разочарований, которые могут возникнуть при работе с соглашениями, самоконтроль часто уступает место нашему подсознанию. Вы начинаете делать вещи, о которых даже не подозреваете. Большинство людей, с которыми я работал, не верят, пока сами не увидят на видео, а признаки невербальной коммуникации в стрессовых моментах проявляются в большей степени, особенно в момент заявлений или угроз.

Говорить другой стороне о том, что вы будете делать в любой момент обсуждения (даже если это не самое лучшее предложение из тех, что вы когда-либо делали), – полезный прием, чтобы сосредоточить их внимание на вашей позиции. Пока варианты находятся на этапе рассмотрения, вам придется не только запастись терпением, но и суметь совладать с разочарованием. Иногда другая сторона сама может начать проявлять признаки волнения или стресса. Обычно это наиболее заметно в процессе ответа на предложение или же его представления.

Представьте, что вы знаете, что можете согласиться на сумму в 1000 долларов, но вы открылись с 600 долларов. Оппонент спрашивает вас: «Это ваше лучшее предложение?». На что вы отвечаете: «Эту цену я готов заплатить». Затем вы получаете предложение с суммой в 1100 долларов. Вы говорите: «Я могу увеличить свое предложение до 725 долларов, но тогда нужно включить соглашение об обслуживании и доставку к понедельнику». Вы все время пытаетесь обменять ценовое предложение на другие единицы, представляющие ценность, но подсознательно вы понимаете, что можете и дальше повышать цену и будете готовы к этому, если вашей альтернативой станет потеря сделки, при этом даже предложение в 1000 долларов также будет лучшей альтернативой. Они останавливаются, услышав, что вы назвали цену в 725 долларов, и на мгновение воцаряется тишина. Размышляют ли они над этим, готовятся отказаться от сделки или продумывают следующий свой шаг? Прошло двадцать секунд, а кажется будто все пять минут.

Их молчание может быть подсказкой к тому, что ваше предложение является абсурдным и что другая сторона не заинтересована в продолжении диалога. Тот факт, что они все еще участвуют в переговорах, является невербальным знаком того, что они в какой-то степени заинтересованы. Квалифицированный переговорщик понимает, что в переговорах ничего не происходит случайно. Совершенно все: каждое движение, заявление, ответ и молчание – происходит не просто так; поэтому вы будете сохранять спокойствие, наблюдать и слушать.

Ваша задача в качестве переговорщика – считывать, интерпретировать и соотносить то, что было сказано, с тем, как ведет себя другая сторона.

Во время практических семинаров по ведению переговоров я предоставлял возможность вести переговоры по заключению сделки и записывал их на видео, что затем позволяло сделать подробный анализ происходящего. Это позволяет переговорщикам самим увидеть степень видимого проявления их действий и эмоций. Большинство людей отвергают даже мысль о том, что они какими-либо сигналами выдадут себя, пока не увидят себя на видео. Как только они увидят и примут такую информацию, это приведет к значительному скачку в работе по сознательному управлению действиями. Слушайте то, о чем говорит другая сторона, наблюдайте за действиями оппонентов, а затем продумывайте свой ответ.

Переговорщики, пребывающие в состоянии осознанной компетентности восприимчивы к активному слушанию. К этому относится и то, что вы намеренно демонстрируете другим, что вы слушаете их внимательно и без предубеждений, если вы захотите, чтобы они так думали. Иначе говоря, они искусны в передаче через язык своего тела таких сигналов, которые они хотели бы передать другой стороне. Проникнуть в голову другой стороны – это, среди прочего, заставить их думать так, как вам надо.

Эмоциональное эго

Сколько раз вы видели поведение, движимое эмоциями или эго, на благотворительных аукционах, не говоря уже о бизнес-аукционах? Само по себе это мероприятие направлено на создание условий, чтобы каждый мог в наибольшей степени проявить себя. Вокруг участников торгов ходит ведущий, который обращается к ним по имени: «Пять тысяч долларов за футболку, хватит ли мистеру Джону Смиту смелости повысить свою ставку?» Обращаясь к мистеру Смиту, он также привлекает внимание публики. Конечно, у мистера Смита хватит смелости, и ему не хочется терять лицо. Эти бизнесмены на аукционах, которые явно успешны и, вероятно, очень много трудились для того, чтобы такие суммы получать, считают аукцион процессом, приносящим удовольствие. Их искушает сиюминутное публичное признание их щедрости. Они гонят от себя здравый смысл, которым они обычно руководствуются и который, возможно, помог им изначально сколотить состояние. Это все ради благотворительности. Они распоряжаются своими (хоть и не всегда) деньгами, поэтому я могу понять, в чем заключается их «удовольствие». Однако во многих случаях подобные действия наблюдались и в мире бизнеса, где эго участников, подогретое желанием выиграть, пускает в ход «деньги компании» и проявляет пренебрежение к тем самым акционерам, от имени которых действует.

Эмоции искажают объективность. Если бы вашего супруга держали в плену и требовали выкуп за его освобождение, то вы – последний человек на земле, кому следует вести переговоры по поводу соглашения. Вы эмоционально связаны с этой ситуацией, а следовательно, сразу же поставлены под угрозу. Вероятно, вы бы отдали все, что у вас есть, лишь бы вашего близкого человека освободили сразу с первым предложением, еще до того как похитители заявили о своих требованиях. Безусловно, вы должны передать роль переговорщика другому. Даже если уровень его способности к переговорам такой же, как и у вас, у него не будет такой же эмоциональной зависимости от исхода.

Ключевые моменты

Тщательное планирование перед началом переговоров может помочь вашей уверенности и предоставить вам обдуманные варианты. Тем не менее эмоциональное поведение и действия другой стороны, наряду с меняющимися обстоятельствами, требуют выдержки, самоанализа и самоконтроля. В противном случае вас могут вывести из равновесия, и вы не сможете получить требуемый результат.

• Поймите себя, свои намерения, свои реакции, эмоции и свое собственное поведение.

• Постарайтесь посмотреть на сделку из головы другой стороны, понять их интересы, приоритеты, проблемы и испытываемые ими эмоции.

• Послушайте, осознайте, рассчитайте, обдумайте и замедлитесь. Это повысит ваши умственные способности и существенно изменит вашу работу.

• Даже в условиях сложившихся взаимозависимых отношений под давлением и напряжением эмоции не заставят себя долго ждать.

• Планирование и подготовка, начиная с повестки, помогут вам с поддержанием порядка, предоставлением вариантов и более коллаборативного диалога.

• Когда вам что-то непонятно, вы чувствуете давление или нет необходимой вам ясности – возьмите перерыв, в противном случае вы можете столкнуться с незапланированными последствиями ваших поспешных действий.

• Не поддавайтесь соблазну больших уступок. Допускайте, что начальная позиция с запасом другой стороны может быть направлена на то, чтобы сначала шокировать вас, а затем удовлетворить.

• Держите свое эго под контролем. Только тогда вы сможете вести себя так, как считаете уместным для достижения своих целей.

• Никогда не принимайте поведение других как должное. Люди, находясь под давлением, могут стать иррациональными в своем мышлении и поведении.

Глава 7. Власть и полномочия

«Каждый должен нести какую-либо ответственность. Без нее опасно и одиноко».

Неизвестный автор

Понимание полномочий

Продвижение переговоров возможно только в том случае, если процесс коммуникации происходит непрерывно, а люди, вовлеченные в него (прямо или опосредованно), наделены правом принимать решения. Следовательно, принципиально важно понять роль полномочий в переговорах для управления отношениями и коммуникациями, которые отделяют вас от продвижения в переговорах.

Однако вместе с осознанием сил придет и уязвимость, влекущая за собой риск. И именно его организации стремятся контролировать, вводя предельные границы или предельно допустимые значения на право принимать решения различными сотрудниками, сверх которых решения должны передаваться на уровень, обладающий большими полномочиями. Дайте слишком много полномочий, и любой человек может стать опасным или незащищенным, а следовательно, и та организация, на которую он работает.

Квалифицированный переговорщик воспринимает полномочия с точки зрения того, как:

• их можно использовать для своей защиты;

• они влияют на способности к творчеству;

• они влияют на способности к созданию ценности;

• они влияют на мысли и поведение другой стороны.

Прежде всего, это уровень, на котором можно вести переговоры и принимать решения без необходимости получения одобрения руководства. Другими словами, полномочия определяют объем и переменные, а также определяют границы, внутри которых вы наделены правом вести переговоры или действовать. Если рассматривать полномочия только в качестве критерия для увеличения или уменьшения возможностей для торга или как «предельные значения», вплоть до которых вы можете вести переговоры, вы можете начать понимать, что полномочия могут работать как на вас, так и против вас.

Ведение нацеленных на сотрудничество переговоров, которые находятся на левой стороне циферблата (6–12 часов), предусматривает наличие рамок или полномочий, охватывающих большое количество переменных и больше полномочий на рассмотрение возможных вариантов. Установление предельных границ, используемое многими организациями, может помочь защитить вас от выноса рассмотрения вопроса на вышестоящий уровень или от тактик, использующих ограничение в полномочиях, иногда применяемых другими. Таким образом, верная установка предельных значений важна для определения того, на какой позиции циферблата вы окажетесь.

Великие переговорщики – это невоспетые герои. Лучшие сделки становятся лучшими со временем, когда вы получаете ценность в рамках исполнения контракта, для которой он и был предназначен, а не обязательно в момент завершения сделки. Переговорщики зачастую работают в составе команды, которая может включать в себя отраслевых юристов, финансовых директоров и других. Поскольку начальника привлекают к участию в переговорах в самую последнюю очередь, процесс переговоров обычно и уместно делегируется подчиненным, что еще больше снижает видимость того, кто на самом деле управляет событиями. А когда сделка заключена, необходимость в режиме конфиденциальности, так же как и необходимость в защите деятельности компаний – участников переговоров, подразумевает, что факты и цифры в достигнутых соглашениях редко разглашаются в той степени, которая бы позволила измерить относительные показатели работы участвующих переговорщиков.

Большинство переговорщиков высокого уровня, как правило, являются политическими деятелями или профсоюзными лидерами, поскольку они используют PR как часть риторики во время или в преддверии дискуссий. Однако эти лица не только не работают сами по себе, но и не обладают полным спектром полномочий для ведения переговоров по всем вопросам. Использование прессы и СМИ является частью процесса формулирования, якорения и заявления своей позиции, а также приближения к тем, кого эти переговорщики представляют, продвижения к сторонам, с которыми они ведут переговоры, и к любой другой третьей стороне.

Случай из моего личного опыта в качестве переговорщика: я был фасилитатором в очень напряженных переговорах между японской компанией по производству электроники и профсоюзом в Великобритании. Уровень доверия между сторонами был низким, а атмосфера встречи и отношения – напряженными, поэтому было необходимо пригласить стороннего человека для сопровождения переговоров. Я рекомендовал моему клиенту не предоставлять мне никаких вводных данных по переговорам, что позволило мне сосредоточиться на самом процессе, а не на конкретных предложениях. Моя роль заключалась в оказании сторонам помощи в нахождении решений, начиная с понимания того, почему они считали, что не могут согласиться с выдвинутыми условиями.

Как много у них полномочий?

Желание приступить к переговорам как можно скорее, без уточнения того, наделена ли другая сторона полномочиями для ведения переговоров, является ошибкой, которую совершили многие азартные и, в конечном счете, разочарованные менеджеры по работе с клиентами. Необходимость задавать вопросы, оценивать и разведывать информацию подразумевает наличие терпения. Именно на этом этапе первоначальных обсуждений нужно поднять тему полномочий с помощью простого вопроса: «Уполномочены ли вы подписывать соглашение?» или: «С кем еще вам нужно проконсультироваться в рамках подписания данного соглашения?» или даже: «Существуют ли какие-либо ограничения, не позволяющие вам подписать данное соглашение?» Все эти вопросы помогут вам решить, имеете ли вы дело с правильными людьми.

Ограниченные полномочия

Мы социально запрограммированы соблюдать нормы, и большинство из нас уважают законы того места, в котором мы живем, и других людей вокруг нас. В некоторых случаях законы, например обеспечивающие свободу передвижения, эффективно наделяют нас правами и возможностями путешествовать и выбирать, как и где мы будем путешествовать. Также законы могут ограничивать наши полномочия, например мы не можем ездить быстрее заданной скорости, пить алкоголь за рулем и так далее.

Печатное слово передает наличие предполагаемой авторитетности тем, что оно было напечатано. Такая конструкция предполагает легитимность. В переговорах другая сторона может предоставить вам, скажем, прайс-лист. Вместо того чтобы принять его как данность, воспринимайте его как их исходную позицию. В различных ситуациях используется различный подход, однако многие ошибочно полагают, что не только напечатанная цена является фиксированной, но и лицо, представляющее ее, не уполномочено вести переговоры.

Однако чем больше полномочий у переговорщика – тем сильнее его уязвимость. Он несет больше риска для своей компании и, следовательно, несет ответственность за результат от своих действий в целом.

Организации сталкиваются с трудной задачей в обеспечении такого уровня полномочий для своих сотрудников, который помогает осуществлять «выгодную сделку», но не с таким риском, чтобы «выгодная сделка» могла завершиться непреднамеренными последствиями или непредвиденными расходами.

Многие организации активно продвигают в деловой среде такие ценности, как творческий подход, дух предпринимательства и даже расширение прав и возможностей. Однако они признают, что для целей проведения переговоров с поставщиками и клиентами необходимо устанавливать границы, внутри которых сотрудники уполномочены принимать решения, иначе компания потеряет полный контроль над своей деятельностью. Компании управляют структурой с ограничениями полномочий, чтобы защитить свою собственную деятельность.

Например, они могли бы использовать прайс-лист, призванный ограничить полномочия менеджера по продажам; эту же функцию выполняет и прилагаемая, напечатанная на листе, система скидок. При таких обстоятельствах менеджер по продажам ограничен в своих полномочиях до такой степени, что становится всего лишь приемщиком заказов.

Если клиент требует лучших условий, он должен поговорить с начальником. Начальник – супервайзер – также ограничен в полномочиях. У него есть свой руководитель, и если удастся до него добраться, поскольку обычно он в «отъезде», то, возможно, вам удастся получить лучшие условия.

Рисунок 7.1. Полномочия

С точки зрения тактики, полномочия позволяют вам использовать третью сторону, ссылаясь на то, что решение данного вопроса вне вашей компетенции, чтобы двигаться дальше и отвести оказываемое на вас давление. Тем не менее, если не использовать данный прием с осторожностью, это может привести к обратным результатам.

Люди, обладающие всеми полномочиями, могут стать очень опасными.

Аферисты, проводящие сделки за пределами согласованных уровней полномочий компании, дают нам достаточно доказательств того, как плохо все может завершиться, если предоставляемый объем полномочий не будет контролироваться.

Уроки истории от тех, кто был «наделен полномочиями»

Навиндер Сингх Сарао из Великобритании был обвинен в 2015 году в десяти случаях мошенничества с ценными бумагами после манипулирования фьючерсными контрактами компаний индекса S&P 500, в результате чего фондовый индекс Dow Jones за считанные минуты упал на 600 пунктов (500 млрд долларов). Внезапный крах, обернувшийся хаосом для американских фондовых акций, был результатом автоматической трейдинговой программы, которую он использовал, размещая одновременно несколько крупных заявок на продажу в различных ценовых пунктах – метод, известный как спуфинг[6]. Говорили, что лично он за четыре года заработал 27 млн долларов.

Самое крупное мошенничество в истории осуществил Жером Кервьель в Société Générale, который в рамках операций по хеджированию заключил контракты, стоящие его компании 4,9 млрд евро. Однажды он потратил 38 млрд евро на несанкционированные сделки, позиции по которым при обнаружении пришлось аккуратно закрыть. Банк практически обанкротился в результате обнаруженных в 2008 году убытков.

Другим примечательным примером с участием наделенных полномочиями биржевых брокеров является Квеку Адоболи, который в 2011 году нанес UBS убытков на сумму 1,4 млрд фунтов. О нем говорили, что он «в одной или двух ставках от уничтожения крупнейшего банка Швейцарии». После того как его признали виновным в мошенничестве, его осудили на семь лет.

В центре скандала с высокорискованными ипотечными бумагами в Credit Suisse в Лондоне оказался Дэвид – Хиггс, признанный нью-йоркским судом виновным в фальсификации счетов. Будучи управляющим директором Credit Suisse в Лондоне в 2007–2008 годах, он завышал стоимость ипотечных ценных бумаг в банковском портфеле. Из-за этого Credit Suisse пришлось объявить о списании 2,85 млрд долларов (1,8 млрд фунтов).

Это лишь некоторые из наиболее известных примеров того, что может случиться, когда те, кто наделен частичными полномочиями, действуют за пределами установленных ограничений, без необходимой прозрачности и контроля защиты вовлеченных лиц.

Частичные полномочия

Каждая отрасль использует ограничения полномочий для защиты своего бизнеса. Колл-центры делают это, чтобы клиенты практически не имели возможности вести переговоры с их представителями, которые строго следуют установленному сценарию. Любой запрос клиента, находящийся вне сценария, должен быть передан руководителю – классическая стратегия избегания, когда клиент должен либо обращаться в вышестоящую инстанцию, либо, в противном случае, сдаться и уступить. Тем не менее, когда беседа заходит в тупик и клиент отменяет заказ, поставку или подписку, следует задаться вопросом: не лучше ли предоставить оператору колл-центра некоторые необходимые для работы инструменты и навыки. К другим примерам относятся: страховое дело, где менеджер по продажам может получить решение только после обращения к андеррайтеру [7]; продавец-консультант, который должен обращаться к своему менеджеру при возникновении проблем с покупателем; специалист службы размещения отеля, который должен посоветоваться со своим руководителем, прежде чем согласовать специальные тарифы на проживание. Даже наделенный полномочиями переговорщик иногда может использовать тактику, когда его начальник не согласует предложение и, следовательно, переговорщик, в свою очередь, также не сможет согласовать его.

В жизни нас окружают ограничения и правила, по большей части установленные для того, чтобы защитить нас от самих себя. К примеру, сотрудник полиции может вас остановить, арестовать или отвести вас в участок, но не имеет права выносить вам приговор.

Это должен сделать судья, который в свою очередь руководствуется верховенством права, решением присяжных и доказательной базой. Такой процесс служит для предотвращения коррупции и защиты системы, на какой бы стороне вы ни находились. Применительно к работе, в случае с примером о полиции: у полиции есть власть, ответственность, и в конечном итоге сотрудники полиции уполномочены обеспечить только процедуру задержания. То, что им дозволено и не дозволено применять в рамках задержания подозреваемого, было четко определено в ходе их профессиональной подготовки. Они с уверенностью передадут своему начальству вопросы, находящиеся вне их компетенции; точно так же и вы должны работать в пределах заранее согласованных рамок, где вы имеете полномочия.

Ваш начальник может быть вашим злейшим врагом

Самый опасный человек в любой организации – это тот, кто обладает наибольшей властью, и обычно это начальник. Человек, который может сказать «да» и знать о том, что подчиненные смогут сделать это и сделают, чаще всего под давлением. Если вы когда-нибудь ходили на переговоры со своим начальником, вы наверняка сталкивались со следующим типичным и в то же время разочаровывающим сценарием. Именно вы должны взаимодействовать с клиентами, но ваш начальник по какой-либо причине хочет принять в этом участие. Встреча начинается, и вы обсуждаете с клиентом некоторые сложные вопросы, а затем инициативу разговора перехватывает ваш начальник. В мгновение ока ваш клиент и начальник полностью увлечены дискуссией; они начинают искать решения и в конечном итоге обмениваются уступками, предлагать которые у вас не было полномочий. Ваш начальник по-прежнему считает, что он делает все правильно.

Однако сейчас мы наблюдаем то, что ваш начальник так же, как и вы, стремится решить данную проблему. Тем не менее у него больше полномочий (что, как мы знаем, делает его более опасным). Вскоре ваш начальник завершил встречу, заключив соглашение. Возможно, он вовлекал вас в процесс, но при этом, возможно, подорвал ваши взаимоотношения и доверие к вам со стороны клиента. Угадайте, кого клиент попросит прийти на следующую встречу?

Ваш начальник может быть высококвалифицированным, обладать колоссальной выдержкой и уметь управлять отношениями. Тем не менее он несет бо́льшую ответственность, чем вы, и в результате может предложить больше, но и больше потеряет, если сделка зайдет в тупик. Поскольку он обладает наибольшими полномочиями, у него самая слабая позиция в переговорах от лица вашей организации. Представьте себе короля в шахматах. У короля нет такой свободы перемещений, как у других фигур. Если вашему королю объявлен шах, вы оказываетесь под ударом независимо от того, сколько ваших фигур находится на шахматной доске. Поэтому ваша задача состоит в том, чтобы защитить своего короля, убедиться, что другая сторона не получит к нему доступа. В переговорах король – это ваш начальник, и не в ваших интересах давать другой стороне прямой доступ к своему начальнику, так как вы рискуете оказаться в затруднительном положении. Знаменитый лозунг покупателей звучит так: «еще один уровень, еще один процент». Покупатель будет жестко вести переговоры со своим партнером, а затем попытается перейти на следующий уровень, чтобы получить дополнительно процент в уступках, потом подняться еще на один уровень ради еще одного процента и так далее.

Кто находится на заднем плане?

Если на вас лежит единоличная ответственность, то в ваших интересах ограничить свои полномочия, чтобы таким образом защитить себя. Лучше управлять с заднего плана и наблюдать за развитием дискуссии, чем находиться в центре внимания. Дайте знать, что принимать решения будут другие, и что вы поддержите любое принятое решение.

В каких бы ни было переговорах, никогда не предполагайте, что вы ведете переговоры с человеком, имеющим полномочия принимать окончательное решение. Для вас может оказаться открытием то, что в конце вашего обсуждения ему придется обратиться за окончательным решением к кому-либо другому. Человек, с которым, как вам казалось, вы вели переговоры, на самом деле не имел полномочий принимать окончательное решение. Возможно, он также сделал предложения, которые компания не сможет выполнить. Возможно, вы даже предложили уступки в обмен на уровни скидок, которые другая сторона изначально не имела права согласовывать. Следовательно, крайне важно всегда определять, какими именно полномочиями обладает другой человек. Определите:

• кто принимает решения;

• с кем еще нужно согласовать то или иное решение.

Сделайте это до начала переговоров. Если вы этого не сделаете, вы можете стать объектом для различных тактик, промедления, эскалации [8] или, что еще хуже, подпишете контракт, который не будет исполнен, поскольку согласованные условия не осуществимы.

Рисунок 7.2. Эскалация

Заключение «принципиальных» соглашений

Еще один вариант присутствия начальника на встрече для содействия переговорам тогда, когда существует вероятность высокого уровня сопротивления, заключается в организации встреч между руководителями компаний. Эти встречи предназначены для изложения идей и достижения «принципиальных» соглашений, после чего уже проводятся переговоры по согласованию отдельных вопросов. Такой подход используется как в политической, так и в деловой среде в качестве средства защиты начальника от возможных рисков, в то же время, он позволяет выстраивать доверие и понимание между двумя сторонами на высоком уровне.

Использование ссылки на высшую инстанцию

Местный ресторатор Роб заполучил богатого знаменитого спонсора, который заинтересовался возможностью арендовать площадь в 15 тысяч квадратных футов на пристани для яхт Tuscan Marina под ресторан по франшизе.

За предыдущие четыре года пристань, которая находилась в чрезвычайно удачном месте города, была высококонкурентной. Давление отразилось на стоимости швартовки, и очереди из желающих пришвартоваться испарились. Простого инвестирования средств в качество оказываемых услуг, которые ожидали получить состоятельные владельцы яхт, было легче достичь в других местах. Пристань находилась в частной собственности группы местных бизнесменов, кредитоспособность которых была истощена, поэтому они не могли брать кредиты для инвестирования.

После расторжения контракта с существующей командой, управляющей Marina Café, они завели разговор с Робом, который с самого начала дал понять, что действует только от имени своего инвестора. Идея руководящей группы Marina заключалась в том, чтобы привлечь инвестиции для строительства и эксплуатации ресторана, который бы привлекал не только владельцев лодок, но и местных жителей.

Поскольку оставалось согласовать окончательные условия, Роб ограничил свои полномочия, заявив о том, что его спонсор установил ограничения, которые он не мог нарушить. Также он добавил, что его спонсор будет заинтересован в сделке только при ее заключении до конца марта, что означало, что на юридические формальности останется не так много времени. Ему удалось сохранить отношения сотрудничества, обособив себя от условий, представленных его спонсором, при этом оставив своего спонсора за рамками переговорного процесса. Роб подсчитал, что ценность, которую пристань извлечет из ресторанов и объектов, характеризующихся усовершенствованным оборудованием и привлекательностью, будет значительной, поэтому потребовал заключение 5-летнего контракта без арендной платы взамен инвестиций в размере 500 тысяч фунтов в развитие инфраструктуры здания и объектов. Он продал 50 % своего бизнеса за 550 тысяч фунтов своему спонсору, который по сей день продолжает являться «высшей инстанцией» Роба. Остаток, 50 тысяч фунтов, был использован на операционные расходы.

Начиная с соглашений, заключенных «на высшем уровне»

Встречи между руководителями (на высшем уровне) призваны задавать тон, содействовать установлению и укреплению доверительных отношений, а также определять рамки предстоящих переговоров. Кроме того, такие переговоры предоставляют возможность заблаговременного позиционирования перед другой стороной – они позволяют изложить ожидания без необходимости обсуждать подробности.

Ligo, бренд спортивной одежды, решил пересмотреть условия со своими основными 18 дистрибьюторами по всей Европе. Среди изменений, требующих заключения новых договоренностей, были условия по объемам, шкале скидок, рекламе, обмену информацией, по оплате и срокам выполнения заказов.

В конечном счете, дистрибьюторам грозило повышение цен в рамках новой «шкалы скидок», которую Ligo было необходимо реализовать для финансирования их масштабной маркетинговой кампании. При этом дистрибьюторы получили бы преимущество в виде увеличения объемов заказов. Известно, что переговоры ожидались нелегкими. На долю пяти крупнейших дистрибьюторов компании приходилось 80 % их бизнеса, поэтому их размер и важность были в центре внимания руководства Ligo.

Используемая стратегия Ligo подразумевала встречи на высшем уровне для обсуждения новой линейки товаров, гарантированных сроков поставки и единой прозрачной системы скидок. В рамках этих заявлений не было упоминания каких-либо нюансов. Директора полагались на свои команды с обеих сторон для проработки «нюансов». Обсуждение было сконцентрировано на новых линейках товаров и необходимости обеспечения справедливой, прозрачной шкалы скидок для всех дистрибьюторов, направленных на поддержание роста бизнеса их клиентов.

Главным образом они проложили путь к переговорам, ограничив свои полномочия, и не углублялись в нюансы. Если бы они этого не сделали, они бы поставили свою стратегию под угрозу срыва и потенциально столкнулись бы с требованиями, поскольку их дистрибьюторы знали бы, что в конечном счете именно директора в первую очередь диктуют условия.

Полномочия в рамках командных ролей

При ведении переговоров в командах важно организовать себя так, чтобы вы отлично работали как единое целое. Понимание того, кто уполномочен на какие действия и за кем будет окончательное решение, также является ключевым фактором для работы любой команды в напряженных ситуациях. Переговоры в командах могут быть эффективными только тогда, когда каждый понимает свою роль и придерживается ее, а также способен внести свой вклад в деятельность команды. Существуют четыре различные командные роли, которые типичны для переговоров:

• представитель (спикер);

• финансист (ответственный за цифровые данные);

• наблюдатель;

• лидер.

Каждая из ролей должна помочь вашей команде работать в силу своих разнообразных способностей.

Представитель (спикер)

Представитель наделен полномочиями. Его роль заключается:

• в осуществлении большей части диалога;

• в представлении предложений в пределах согласованных с лидером рамок в переговорах группы;

• в обмене переменными от лица команды, но при этом окончательное решение остается за лидером.

Это не означает, что другие члены команды не должны или не могут говорить, но им следует делать это по просьбе представителя. Цель команды – поддержать своего представителя.

Финансист

Финансист обычно не должен участвовать в диалоге, пока его об этом не попросят. Он:

• осознает последствия каждого шага для каждой переменной;

• дает рекомендации насчет различных ходов, просчитывает каждый шаг, возможности и предложения;

• понимает общую ценность сделки в любой момент времени;

• дает рекомендации лидеру по ходу переговоров.

Наблюдатель

Наблюдатель также ограничен в своих полномочиях. Его роль заключается в следующем:

• контроль и наблюдение за другой стороной;

• слышит то, что другие из-за занятости могут не услышать;

• понимает мотивы, интересы и приоритеты другой стороны;

• считывает масштабы, сроки и характер движений во время переговоров.

Его роль нацелена на то, чтобы помочь вам понять, что движет другой стороной. Наблюдатель – это ваши глаза и уши. Обычно они следят за тем, что происходит на встрече, когда другие слишком для этого заняты.

Лидер

Обычно лидер – это человек с наибольшим уровнем полномочий. Он говорит меньше всех, но его слова весомее всех. Его роль состоит в следующем:

• изложение повестки переговоров и создание атмосферы на встрече;

• позволение представителю управлять переговорами от имени команды;

• подведение итогов время от времени, когда требуется внесение ясности и принятие окончательного решения.

Тем не менее лидер не является переговорщиком. Эта задача делегируется представителю, который является голосом команды.

Более четырех

Зачастую в команду входит более четырех человек. Но чаще всего вам придется играть все эти четыре роли самому, что усложнит вашу задачу в переговорах, поскольку нужно о многом подумать, многое обдумать, и на многое ответить. Это одна из причин, почему подготовка так важна для переговорщиков. Вы никогда не должны думать на ходу, стремиться ускорить сделку, и вам следует всегда понимать, в каком темпе вы можете работать и проводить ваши встречи соответственно.

Для одних ограничение полномочий – смирительная рубашка, для других – доспехи. Оно работает в обе стороны и используется компаниями для расширения или сужения объема полномочий и уровня риска. Ограничение полномочий используется как тактика защиты или для устранения конфликта, а также как рычаг воздействия на переговоры.

Даже пилоту при посадке авиадиспетчер дает инструкции относительно маршрута, времени захода на посадку и другие соответствующие указания во время снижения. Он является частью команды, и различные члены команды будут нести разные формы ответственности, а также будут уполномочены принимать конкретные решения. К счастью, все, что делает пилот, может увидеть каждый, кому интересно.

Наделение полномочиями перед началом переговоров

Зачастую перед началом переговоров вам приходится вести внутренние переговоры по согласованию рамок или параметров и пределов ваших полномочий, а также списка конкретных переменных, которые вы можете обсуждать в рамках заключения соглашения. Данный шаг является важной частью процесса планирования. Без определения этих рамок вы теоретически можете представлять опасность, поскольку можете согласовать что угодно. Поэтому градация полномочий обычно устанавливается для защиты вас (обеспечивая вам основу для переговоров) и вашей компании.

Точно так же у другой стороны могут быть свои рамки и параметры, с которыми они могут работать. Нередко некоторые люди начинают дискуссию в переговорах с изложения параметров, которые являются необсуждаемыми, или так называемыми «камнями преткновения», и тех параметров, где обсуждение возможно. Скорее всего, они либо не уполномочены вести переговоры по определенным вопросам в силу установленных рамок, либо решили пока что представить такие рамки, которые позволяют им расширить повестку на поздних этапах переговоров.

Многоуровневая защита

Продавец говорит: «Если вы согласитесь на цену в 19 долларов за единицу с доставкой в течение 30 дней, мы согласимся на 30-дневную отсрочку оплаты». Покупатель отвечает: «Я могу на это согласиться, но я должен сообщить об этом своему начальнику, поскольку это за пределами моих полномочий. Я позвоню вам сегодня днем». Днем покупатель звонит продавцу: «Хорошие новости: мой начальник сказал, что если вы согласитесь на 18 долларов за единицу, он подпишет соглашение». Продавец узнает тактику, с которой он уже сталкивался ранее, которую можно назвать «многоуровневая защита». Тем не менее ему нужна эта сделка, поэтому он идет на уступки: «Хорошо, но к утру мне нужно его письменное подтверждение». «Отлично, – говорит покупатель, – теперь мы можем представить это соглашение перед руководителем отдела закупок для окончательного согласования, и к утру я вам его пришлю». Утром следующего дня покупатель звонит продавцу. «Руководитель отдела закупок говорит, что если условия по отсрочке оплаты по сделке будут соответствовать нашим стандартным 45 дням, он подпишет данное соглашение. Конечно, я бы его подписал и так, но это не в моей власти». Продавец уже так близок к заключению сделки, и поскольку он имеет полномочия допустить оплату в течение 45 дней, он соглашается: «Просто подпишите соглашение и верните его мне».

Давление, оказываемое на продавца для подписания соглашения, и тот факт, что он работает на «уполномочивающую» торговую организацию, привели к тому, что позиция продавца стала рискованной. Если бы у продавца не было полномочий выходить за предопределенные ограничения, то, возможно, покупателю пришлось бы пересмотреть свой подход или вести переговоры по другим переменным. Тактика ссылки на вышестоящую инстанцию часто используется в тех случаях, когда одна сторона не изучает то, как выстроен процесс принятия решений и насколько человек, от имени которого ведутся переговоры, уполномочен принимать решения, тем самым подвергает себя риску продолжения переговоров и дальше.

Полномочия по принятию решений

Связь наделения полномочиями с ответственностью

Обеспечение ответственности переговорщика за «общую ценность»

Производитель участвовал в переговорах о поставке защитных касок для новой строительной площадки. Их контактным лицом был менеджер по закупкам, которому нужно было заказать два размера касок, соответствующих конкретным стандартам техники безопасности.

• Защитные каски должны были использоваться на новой строительной площадке, включающей свыше 700 подрядчиков.

• Каски должны быть доставлены в течение четырех недель к приезду подрядчиков и к началу следующей проверки безопасности и охраны труда.

• Владельцы площадки управляли рядом других площадок, некоторые их которых должны были начать свою работу в ближайшие несколько месяцев.

Менеджер по закупкам из всех потенциальных поставщиков отобрал двух известных производителей и затем начал переговоры. Первый поставщик предложил чрезвычайно низкую цену при условии получения статуса предпочтительного поставщика и гарантии заказа на поставку для четырех других площадок, которые начнут работу, по той же цене за единицу. Второй поставщик не просил о заказе в более долгосрочной перспективе, предложил цену на 5 % выше и не мог осуществить доставку в течение пяти недель.

Интуиция менеджера по закупкам подсказывала ему, что он должен согласиться на предложение первого поставщика. Тем не менее он подумал над тем, какие риски оно может за собой понести. Первый поставщик просил меньшую сумму, но каковы будут последствия, если он опоздает с доставкой товара? Затраты могут быть в сотни раз выше стоимости заказа. Он дважды проверил спецификацию, пытаясь выяснить, почему их каски были такими дешевыми. Если бы головной убор не соответствовал требуемым спецификациям, к чему бы это привело? Риск несоблюдения требований по безопасности и охране труда состоял не только в головных уборах. Речь шла о полной готовности площадки к работе, а именно то, что каски готовы и доступны для работников. Менеджер по закупкам обратился к своему руководителю, чтобы обсудить достоинства обоих вариантов. В конечном счете, они запросили гарантии в письменном виде от обоих поставщиков и принятие на себя рисков в случае несвоевременной доставки. Неудивительно, что только второй поставщик ответил им и, соответственно, получил заказ.

Любой человек, наделенный полномочиями вести переговоры о получении выгодных условий при заключении сделки, также должен нести ответственность за более крупные последствия заключаемых соглашений; в противном случае та сделка, которая кажется удачной, может оказаться для организации катастрофой. Таким образом, задача наделенного полномочиями переговорщика состоит в том, чтобы понять и обговорить/смягчить риски и, когда возникнут сомнения, передать вопрос на рассмотрение руководству.

Наделение полномочиями и компетенциями для создания ценности

Ответственность за принятие решений и ответственность за реализацию идут рука об руку. Некоторые компании хотят, чтобы их менеджеры были предприимчивыми. Они желают дать им возможность принимать решения, проявлять творческие способности, создавать соглашения и максимизировать ценность соглашений, над которыми они работают.

На самом деле, сделки, обладающие высоким потенциалом, появляются благодаря креативности (качество 9, глава 4). Креативность свойственна тем, кто наделен полномочиями, и потому им характерно мыслить более широко. Если ограничить чьи-то полномочия определенными рамками деятельности, то их мышление также будет ограничено и приведет к таким ответам, как: «Я даже не рассматривал перспективу совместного предприятия; это не входит в мою компетенцию».

Если вы хотите проводить переговоры по поводу добавочной стоимости в ваших соглашениях, вам нужно иметь как можно больше полномочий в своей зоне ответственности.

Важность определения ценности

Наличие большей зоны ответственности при умеренном уровне полномочий обеспечивает баланс, применяемый многими организациями. Однако зона ответственности и креативность также должны быть связаны с ответственностью за реализацию. Вы можете попросить кого-нибудь разработать креативные сделки, нацеленные на увеличение ценности. Однако если вы не определите, как будет измеряться ценность, они могут упустить из виду те риски, которые они приняли в стремлении извлечь ценность. Если личная выгода, связанная с высокодоходными соглашениями, очень высока, пределы полномочий, возможно, стоит включить в задание переговорщика. Как мы убедились на примере банковской отрасли в преддверии кредитного кризиса в 2008–2009 годах, – люди пойдут на риск ради личной выгоды, особенно когда у них есть для этого полномочия.

Ключевые моменты

Наделение полномочиями работает так же, как и власть. Чем больше у вас полномочий – тем больше у вас зона ответственности в переговорах. Плюсом является то, что благодаря наличию большей зоны ответственности можно быть более креативными, работая с более широкой повесткой и большим количеством переменных. Минус заключается в том, что вы можете подвергнуться давлению, поскольку у вас есть полномочия сказать «да». Иначе говоря, зачастую в защите нуждаются те, кто наделен властью, и именно поэтому в самих переговорах выступает кто-то другой.

• Ссылка на вышестоящую инстанцию является способом снять с себя полномочия, когда это нужно.

• До начала переговоров согласуйте, кому и когда вы должны в рамках эскалации передавать обсуждения или принятие решений.

• Прежде чем приступить к работе, согласуйте (и обсудите, если необходимо) объем и рамки ваших полномочий.

• Всегда уточняйте уровень полномочий тех, с кем ведете переговоры.

• Когда от другой стороны вы слышите, что они не могут согласиться на ваше предложение, стремитесь эскалировать вопрос на уровень того, кто сможет.

• Согласованные роли в команде и дисциплина обеспечивают бо́льшую защиту перед используемой другими тактикой.

• Если вы наделены полномочиями вести переговоры по широкому спектру переменных, поймите ценность каждого вопроса из головы другой стороны.

Глава 8. Тактики и ценности

«Опыт – это не то, что происходит с человеком, а то, что делает человек с тем, что с ним происходит».

Олдос Хаксли

Ваше поведение на переговорах и характер принимаемых решений будут зависеть от того, какой силой, по вашему мнению, вы обладаете, и того, как ваши собственные ценности или мораль влияют на поведение.

Используемые вами тактики будут ограничиваться двумя факторами: силой, которой вы обладаете, и расчетом на краткосрочные или долгосрочные взаимоотношения – это может повлиять на то, насколько корректно вы будете вести себя в переговорах.

Дилемма между нравственной ценностью справедливости и несоответствующим этой ценности переговорным процессом стала проблемой для многих компаний. К примеру, некоторые организации, придерживающиеся строгих взглядов по поводу справедливости и благоразумности, могут сделать исключение, столкнувшись с торговым партнером, который ведет себя как иррациональный манипулятор. Из принципа, они не будут терпеть такое поведение и расторгнут деловые отношения.

Распознавание процесса и применяемых сомнительных приемов

Поскольку соотношение сил распределяется по-разному и меняется под влиянием времени и обстоятельств, не стоит считать, что ваши соглашения всегда будут сбалансированными, справедливыми или хотя бы единообразными. Тем не менее вы можете постараться заключить наилучшую сделку из возможных в предложенных обстоятельствах. Одни люди, столкнувшись с такими ситуациями, прибегают к помощи различных видов тактик, а другие становятся жертвами этих тактик. Квалифицированный переговорщик видит тактику такой, какая она есть, и при необходимости использует контртактику для нейтрализации ее влияния.

Я отнюдь не хочу утверждать, что это правильно, а то неправильно. Вы будете действовать, основываясь на ценностях, которые, вероятно, отличаются от ценностей других людей. Это не означает, что ваши ценности правильные или неправильные; то же самое касается ценностей других людей. Просто наша интерпретация, понимание и использование тактик будут отличаться от интерпретации других, так же как предпосылки для их применения будут разниться в зависимости от обстоятельств и нашего взгляда на то, что собой представляет приемлемое поведение.

Как правило, переговоры, направленные на заключение краткосрочных соглашений между сторонами, у которых нет постоянных деловых отношений или перспектив на будущее, чаще проходят в сегментах дистрибутивных переговоров, направленных на распределение ценности (1–6 часов на циферблате). Тактики, как правило, более охотно используются в этих стилях переговоров, поскольку имеющиеся отношения обычно не являются долгосрочными.

Вопрос выбора и личного стиля

Концепция «справедливости» используется некоторыми переговорщиками в контексте использования тактик. Западные демократические общества предназначены обеспечивать свободу и выбор. Это исключает саму возможность быть объектом контроля, и, пока у нас есть выбор, многие воспринимают его как свободу и справедливость. Таким образом, выбор является признаком справедливости. Однако, если вы, как и государства, осуществляете контроль над вариантами выбора, вам по силам влиять на результат.

Тем не менее, если вы откровенно несправедливы в предоставляемых вами вариантах выбора другим, сложно будет построить доверительные отношения, а без них сложно вести переговоры, нацеленные на сотрудничество (7–12 часов на циферблате).

Социальные законы, или неписаные законы общества, оказывают влияние на наше представление о том, что справедливо и рационально при любых обстоятельствах. Деловые партнерства, в которых необходимо поддерживать продуктивные отношения и совместно решать проблемы, а также путем совместной работы производить дополнительную прибыль, требуют по меньшей мере минимального уровня доверия.

Чтобы вас считали справедливым в ведении бизнеса, вам необходимо предоставлять возможности выбора, которые не являются настолько односторонними, чтобы сразу восприниматься как очевидные и несправедливые.

Личные качества переговорщика

От ваших личных ценностей и их влияния на ваше поведение будет зависеть то, к какой позиции на циферблате вы и другая сторона тяготеете. Если ими не управлять, они могут напрямую влиять на то, будете ли вы выстраивать деловые отношения или вступать в схватку каждый раз, пытаясь согласовать условия. Ниже приведены некоторые личные качества и их влияние на процесс переговоров.

Доверие в бизнесе нужно заслужить, но легко потерять. Оно подразумевает под собой то, что вы верны своему слову. Если вы что-то обещаете, то выполняете. Вы подходите к разговору с точки зрения другой стороны, разделяете их опасения и вместе работаете над проблемами, которые вы определяете. Это не означает, что вам придется уступать в сроках, делать персональные одолжения или полностью раскрывать свои интересы.

Уважение возникает благодаря твердости, последовательности и надежности. Если вы слишком гибкий человек или очень легко идете на уступки, другая сторона сочтет вас слабым. В переговорах всё возможно, но сложно. Тот факт, что переговоры – это нелегкий процесс, гарантирует, что работа, которую вы совершаете над сделкой, над ее условиями и неохотно двигаетесь в своей позиции, вызывает уважение к вам, к вашей позиции и вашей репутации.

Целостность связана с последовательностью. Для переговорщиков, которые слишком сосредоточены на том, чтобы не быть непредсказуемыми, она может являться проблемой. Сохранение конфиденциальности и поддержание доверия в том, что вы выполните все свои обязательства, также способствуют целостности, которая в некоторых отношениях или даже отраслях имеет решающее значение, если дело касается сотрудничества.

Честность. Вы никогда не должны лгать в переговорах. Вам не нужно говорить о том, чего вы не сделаете. Сконцентрируйтесь на том, что вы сделаете. Подумайте, «как» или «на каком основании мы или они сможем работать». Сообщая другой стороне о том, что вы готовы сделать, вы, по крайней мере, остаетесь честны. Говоря другой стороне о том, что вы готовы заплатить 100 долларов, когда вы знаете, что могли бы заплатить 150 долларов, – вы не лжете. Не путайте процесс переговоров с ложью и правдой. Если вы лжете в переговорах, вы можете пойти на ненужный риск, а в некоторых случаях вовсе поставить отношения под угрозу. Тем не менее не ждите, что каждый будет придерживаться такой практики.

Рассмотрение потребностей другой стороны. Если вы их не понимаете, вы не готовы вести переговоры. Планирование, подготовка, исследование и установочные встречи помогут вам определить позицию другой стороны, их мотивы, приоритеты и интересы. Чтобы их оценить, придется рассматривать сделку из головы другой стороны. Рассмотрение фактов позволит вам оставаться щепетильным к вопросам и проявлять уважение, когда это необходимо.

Эмпатия — понимание и оценка проблем с точки зрения другой стороны, но без вытекающих из этого предложения компромиссных решений.

Ответственность. Именно вы будете вести переговоры и принимать решения в пределах предоставленных полномочий. Чем больше искреннего доверия в отношениях, тем больше у вас возможностей расширить повестку переговоров и работать вместе, используя креативность. Это произойдет только в том случае, если вы обеспечите необходимую атмосферу и обсуждения.

Качества, несущие за собой риск

Откровенность может быть очень опасной в переговорах. Информация – это сила, и чем больше информации вы раскрываете другой стороне, тем рискованнее становится ваша позиция. Будьте открытыми, но оставайтесь в пределах рамок, которые вы сами установили. Если вы не поймете это с самого начала, то поставите себя в очень уязвимое положение.

Сострадание. В суровом мире бизнеса ваша работа направлена на то, чтобы максимизировать возможности. Вы будете работать с теми, с кем можете и на кого можете положиться, а также с теми, кто поддерживает свою конкурентоспособность. Мы работаем на капиталистическом рынке. Сострадание, как и великодушие, с началом переговоров должно отойти на второй план, если, конечно, вы не планируете долгосрочные взаимоотношения.

Что такое тактики?

Когда обычно в дело вступают тактики?

Тактики или тактические приемы в переговорах, как правило, чаще применяются, когда одна сторона имеет больше силы, чем другая, и пытается этим воспользоваться. Также – в тех случаях, когда характер переговоров основан на распределении ценности и основное внимание уделяется извлечению как можно большей ценности при выходе из-за стола переговоров.

Заключение сделок с помощью различных видов тактик. Использование тактик

Десятки книг, посвященных переговорному процессу, представляют использование тактик в качестве основы для переговоров. Различным тактикам дают такие названия, которые служат для объяснения подхода: «русский фронт», «троянский конь» и т. д. Самое главное в тактиках – это уметь их распознать.

• Тактики не являются ухищренными или изощренными.

• Они созданы для того, чтобы оказывать давление, и обычно теми, кто способен оказать давление, поскольку у них достаточно для этого силы или они склонны так думать; или же теми, кто думает, что достаточно опытен для того, чтобы применять тактики без каких-либо последствий.

Однако тактики используются с такой регулярностью, что приходится их распознавать и понимать, подстраиваться под них и даже использовать их, когда это необходимо и уместно. Чтобы помочь вам с этим, я классифицировал ряд тактик, используя простую шкалу от 1 до 10 (где 1 – низкий уровень, 10 – высокий уровень), основываясь на двух факторах:

• требуемая сила – количество силы, реальной или подразумеваемой, которое вам будет необходимо иметь, относительно другой стороны, чтобы эта тактика сработала;

• степень ослабления отношений – степень, в которой ваши отношения или любое доверие, существующее в них, будут ослаблены, если используемая тактика станет заметна или очевидна для другой стороны.

Рисунок 8.1. Шкала тактик

Для того чтобы проиллюстрировать некоторые из наиболее используемых тактик, я разбил их на семь категорий.

1. Информация

Информация – это сила. Чем больше у вас информации по вариантам, обстоятельствам и приоритетам другой стороны, тем вы сильнее.

«Гипотетический вопрос»

Вопросы «что если…» и «предположим», используемые на этапах первичного сбора информации и завершения, могут помочь вам определить степень гибкости, к которой готова другая сторона, или относительную ценность обсуждаемых вопросов.

Например: «Что, если бы мы «гипотетически» увеличили заказ через три месяца, как бы это отразилось на стоимости?». Возможно, вы не намерены этого делать, но идея состоит в том, чтобы проверить предположения, получить более четкое представление и, наконец, в дальнейшем более эффективно торговаться во время переговоров. Такие вопросы можно использовать для изучения возможных вариантов, особенно в тупиковых ситуациях.

«Не для протокола»

Здесь одна сторона интересуется точкой зрения другой стороны, комментариями или просто делится своими взглядами с целью оказания помощи обеим сторонам в продвижении переговоров. Намерения интересующихся людей могут быть искренними, но информация запрашивается только для того, чтобы попасть к вам в голову. Вы можете выбрать эту тактику для тех же целей. Тем не менее, когда вас просят о встрече «не для протокола», всегда помните о реальных сопутствующих рисках. Любые проявления, сигналы, комментарии, допущенные вами, или даже поступки будут считаны вашим оппонентом. Нет такого понятия, как встреча «не для протокола». Все, что вы скажете другой стороне или их компании, быстро дойдет до лица, принимающего решения, и, скорее всего, повлияет на результат. Безусловно, используйте тактику «не для протокола» в своих целях, но не подвергайтесь ее воздействию при использовании против вас.

Полное раскрытие карт или откровенность

Когда просьба о полном раскрытии карт озвучена до или во время встречи, необходимо наличие некоей степени доверия или взаимозависимости, прежде чем обе стороны согласятся на это. И даже в этом случае вы получите ответ такого типа: «Мы поделимся нашей информацией с вами в рамках данного обсуждения, но мы считаем, что нет необходимости распространять данные на всю нашу совместную деятельность». Некоторые скажут: «Я буду с вами предельно откровенен», что обычно означает обратное. Это относится и к тем случаям, когда люди используют такие слова, как: «действительно», «на самом деле», «откровенно», «серьезно», «искренне» и, чаще всего, «честно». Всякий раз, когда я слышал эти слова во время переговоров, на которых люди подвергаются давлению, я приходил к выводу о том, что правдой там и не пахло. Ищите эти слова в обсуждениях и учитывайте, к каким последствиям раскрытие информации может привести в долгосрочной перспективе.

В действительности вы можете предположить, что что-то обычно умалчивается. Процесс анализа дью-дилидженс [9] используется по очень веским причинам: чтобы гарантировать достоверность и полноту предоставляемой информации.

Зачем или почему?

Этот простой вопрос может использоваться для оспаривания всего, начиная с интересов, приоритетов, пунктов повестки переговоров или даже новых предложений. Он используется в качестве эффективного способа определения позиции по вопросу и важности любой темы или заявления. Каждый может спросить: «Зачем/Почему?». Любопытные дети задают этот вопрос снова и снова в поисках новых знаний. Получаемая информация всегда проясняет ситуацию, даже если иногда выглядит таким образом: «Мы не готовы обсуждать детали по данному вопросу». Во время установочных встреч стоит спросить, почему другая сторона задает такой вопрос; подумайте, что он проясняет для вас касательно их позиции.

2. Время и динамика

Время – самый мощный рычаг, доступный любому переговорщику. Время и обстоятельства влияют на ценность почти всех продуктов или услуг, покупаемых или продаваемых по всему миру. Если бы я собрался предоставить вам полный рекламный план для поддержки вашей июньской избирательной кампании, но не смог бы приступить к работе до июня, мои услуги сочли бы бесполезными и не несущими никакой ценности. Однако если бы смог я предоставить свои услуги в марте и работать в течение трех месяцев, с пиком проведения мероприятий в июне, то за свои услуги я мог бы попросить солидное вознаграждение. Услуги – одни и те же, всю разницу составляет только разное время их предоставления. Поэтому понимание того, под каким давлением времени находится другая сторона, является крайне важным для того, чтобы иметь возможность оптимизировать рычаг влияния во время переговоров. То, как вы сообщите о своих временны́х ограничениях или используете дефицит времени другой стороны, чтобы добиться продвижения или согласования, может напрямую зависеть от используемых вами тактик.

Крайние сроки

«Если вы не дадите свое согласие к пятнице, мы не сможем начать проект в оговоренные вами сроки».

«Мы закрываем этот вопрос, поэтому к полудню нам нужно узнать, хотите ли вы участвовать в этом деле».

«Если мы сможем достичь сегодня принципиального согласия, я гарантирую, что вы получите эту сделку при условии, что мы «утрясем все вопросы».

Давление, которое могут оказывать крайние сроки, подразумевает, что некоторые переговорщики могут использовать эту тактику не только в качестве последнего средства для заключения договора, но и чтобы подарить вам ощущение «победы». Крайние сроки используются и во многих других отношениях, например: «Из-за изменений в нашей компании, после сегодняшнего крайнего срока, все соглашения будут попадать на согласование моего руководителя». В некоторых случаях, как только ваш оппонент поставит вас перед определенными крайними сроками, он будет использовать этот фактор в качестве переменной для торга. Он представит это в виде того, что вопрос о сроках не так сильно для него важен. Будьте осторожны при предоставлении полной прозрачности в отношении последствий крайних сроков – это может оказаться весьма эффективным, но и манипулятивным, инструментом.

«И последнее»

Эта фраза часто используется в конце переговоров, когда сделка считается почти завершенной. Одна сторона поворачивается к другой, как раз когда ожидается обмен рукопожатиями, и говорит: «И последнее: вы, конечно же, включите свободный график платежей, который мы обсуждали ранее?» Они делают паузу и ждут, протянув вам руку. Вы думаете, что вот вы и добились своей цели, сделку заключили, все закончилось, завершилось. Неужели снова придется начинать обсуждения или, что еще хуже, ставить соглашение под угрозу срыва, говоря «нет, не думаю, что свободный график платежей в принципе был частью согласованных нами условий»?

Как видите, эта тактика обладает высокой степенью ослабления отношений. Если другая сторона обладает силой или достаточной выдержкой, им необходимо ответить на это предположение встречным условием к условию свободного графика платежей точно таким же образом, как если бы оно выдвигалось ранее в ходе формальных обсуждений.

Нет доступа

Когда вам нужно продвинуться в переговорах, возможно из-за дефицита времени или приближающихся крайних сроков, некоторые прибегают к использованию тактики «вне доступа». Они просто становятся недоступными: дают указание своим коллегам и помощникам передать сообщение, что они находятся на встречах, следующих одна за другой без перерыва, что они за городом, далеко – все что угодно, чтобы убедиться, что вы, другая сторона, не сможет добиться прогресса в переговорах, пока они не будут к этому готовы.

Один из способов справиться с этой ситуацией, когда вы уверены, что сейчас используется тактика «нет доступа», – это оставить сообщение для другой стороны, искусственно перенеся свои крайние сроки на более раннее время. Обязательно добавьте, что если до указанного времени не будет достигнуто соглашение, то сделка отменяется, или же на предложенные условия действует ограничение по времени. Несмотря на рискованность, это открывает вам окно возможностей между крайним сроком, опираясь на который, по мнению другой стороны, вы работаете, и вашим реальным крайним сроком. Другой способ – это представить правдоподобный вариант, возможно, третью сторону или альтернативу, которую вы планируете принять, и обозначить необходимость сообщить другой стороне об этом в определенный срок. Если вы не получите их ответ, вы разместите свой заказ в другом месте. Конечно, эти варианты влекут за собой риски, но зачастую работают как способ разблокировки тактики «нет доступа».

Временны́е ограничения

Эта тактика используется в случаях, когда другая сторона вводит искусственные временны́е рамки или крайние сроки, заявляя о том, что их предложение действительно до определенной даты. Затем выдвигаются дополнительные требования в связи с несоблюдением крайнего срока в качестве «компенсации» за последствия.

Временны́е ограничения также используются тогда, когда одна сторона близка к заключению соглашения по большинству условий, а другая решает выжидать лучшей ставки вознаграждения. Другая сторона говорит: «Мы дадим вам последний шанс увеличить ваше предложение. Пожалуйста, сообщите нам в пятницу к 17:30, в чем оно будет заключаться, и мы дадим вам знать, будем ли мы готовы к дальнейшему обсуждению». В течение этого времени, которое направлено на подогревание неуверенности и сомнений, другая сторона зачастую вынуждена улучшить свое окончательное предложение.

Аукцион

Процесс торгов направлен на создание конкуренции. Этот процесс устраивают и контролируют организаторы. По мере повышения ставок рациональность в суждении подвергается испытанию, а для тех, кто обладает большим эго, победа, как известно, становится определяющим фактором поведения. Время и динамика работают против тех, кто готов продолжать делать ставки друг против друга, поэтому, если вы хотите вступить в данный процесс, определение четкой и абсолютной вашей предельной позиции должно являться частью вашего планирования.

Пауза

Если вас по какой-либо причине терзают сомнения – отмените встречу или возьмите паузу для того, чтобы сконцентрироваться. Если вы стремитесь сохранить ясность и решить, как вы собираетесь двигаться вперед, вам необходимо осознать возможные последствия, риски или влияние на цифры. Пауза часто используется, если появляется новая информация или вырисовывается тупиковая ситуация и требуется посмотреть на сделку свежим взглядом. Также эта тактика используется тогда, когда время на исходе, и одна сторона решает подвергнуть другую давлению, удалившись с места встречи до тех пор, пока дефицит времени не достигнет критических масштабов.

3. Страх или чувство вины

Следующая категория повышает ставки в отношениях и увеличивает риск. Угрозы, в совокупности с высоким уровнем силы, неявно используются для продвижения в переговорах. Именно страх перед этими угрозами или страх потерять сделку работает на тех, кто пытается манипулировать с помощью силы, которой они обладают.

Физический дискомфорт

Эта тактика состоит из множества неагрессивных физических жестов, которые ориентированы на то, чтобы выбить вас из колеи или отвлечь. Примером может быть следующее: собеседник наклоняется через стол, чтобы вторгнуться в ваше личное пространство, подсаживается близко к вам или изменяет схему рассадки, чтобы сесть поближе к вам. Отведенное вам место, где вам в лицо светит солнце, или очень маленькие комнатки, набитые группами людей, – все это является частью атмосферы, используемой для запугивания. Всегда помните о том, что все находится под вашим контролем, включая ваше окружение, поэтому если вам неудобно – не смиряйтесь с таким положением вещей, не принимайте как данность и не бойтесь изменить это. Ваши действия вызовут уважение и заложат основу для подобного уважения и на встрече.

Добрый следователь, злой следователь

Обычно эта тактика используется в командных переговорах, когда один член команды предъявляет очень высокие или иррациональные требования, а другой предлагает более разумный подход; или в ситуациях, когда один недоволен и пренебрежителен, в то время как его коллега выглядит более понимающим человеком. Этот подход предназначен для того, чтобы «добрые следователи» казались разумными, рациональными, понимающими и, следовательно, более сговорчивыми. По сути, эта тактика использует закон относительности для того, чтобы заинтересовать другую сторону в сотрудничестве. Тактика достаточно очевидна и, безусловно, подрывает любой потенциал доверия, поэтому в следующий раз, когда вы столкнетесь с ней, убедитесь, что вы ее сможете распознать.

Русский фронт

Как описывал Гэвин Кеннеди в своей книге «Договориться можно обо всем», эта тактика заимствована со времен Второй мировой войны, когда полковник немецкой армии сказал своему лейтенанту о том, что его отправят на русский фронт, если он не выполнит его просьбу. Полковник обладал силой, которую лейтенант считал реальной, и результат был предсказуем. Он бы охотно выполнил любую просьбу, лишь бы его не посылали на русский фронт. В переговорах к данной тактике прибегают в случае наличия двух вариантов. Она основана на том, чтобы заставить другую сторону согласиться на меньшее из двух зол. Один из вариантов окажется сложным, а другой – откровенной катастрофой. Если концепция в целом не будет отвергнута, то, вероятнее всего, вы будете склонны согласиться на тот вариант, который является сложным.

Личные заслуги

Эта тактика пытается обозначить позицию или просьбу как «что-то личное» и наиболее эффективно работает в уже установленных взаимоотношениях: «Вы можете сделать это по старой дружбе», или «Если вы сделаете это для меня, я гарантирую, что ваше предложение будет принято», или же «Услуга за услугу». Тактика опирается на чувство долга, чтобы вызвать у вас чувство стыда, если не пойдете на уступки. Вы должны оставаться непреклонными, указать на компрометирующее положение, в котором окажетесь, и объяснить, что в вашем отказе нет ничего личного, это просто бизнес.

Без вины виноватые

Эта тактика включает в себя предположение о том, что другая сторона нарушает какое-либо правило или соглашение и их деятельность не соответствует принятым отраслевым практикам, что она не выполнила обязательства или их исполнение не соответствовало ожидаемым результатам. Тактика «Без вины виноватые» в полной мере используется для случаев, когда одна из сторон ведет переговоры о компенсации, включая неудобства, ущерб репутации, косвенную потерю доходов или даже будущий риск, – это приводит к тому, что требования выходят за рамки обычных финансовых обязательств.

Стадное чувство

Стадное чувство используется для того, чтобы представить вас белой вороной перед другими. Тактика направлена на то, чтобы заставить вас усомниться в собственном суждении: «Если все остальные ведут себя таким образом (соглашаются), почему я этого не делаю?». Она демонстрируется в виде заявления о том, что «делают другие» и, что не менее важно, чего не делаете вы. Подразумевается, что ваши действия противоречат действиям других, что вы – белая ворона, остаетесь вне игры, или даже то, что ваши действия лишены здравого смысла. «Все остальные согласились, – вы будете единственным, кто останется в стороне, и упустите возможность, которой не замедлят воспользоваться конкуренты». Смысл в том, что эта тактика помогает оказывать давление с целью добиться согласия другого человека, подчеркнуть ощущение изоляции и способствовать появлению неуверенности в себе.

Молчание

Как мощная тактика, молчание используется для того, чтобы выбить из колеи другую сторону. Это может привести к игре в молчанку, поскольку первый, кто заговорит, скорее всего, пойдет на уступки. Для многих один только дискомфорт от продолжительного молчания может повлечь за собой уступки или предложение о предоставлении гибких условий в будущем. И все же опытному переговорщику это время, возможно, просто нужно для обдумывания своего следующего шага. Молчание лучше всего использовать сразу после того, как вы сделали ваше предложение, или после того, как другая сторона сделала свое. Просто ждите. Даже в случае их ответа – продолжайте ждать. Давление нарастает и часто способствует появлению еще больших уступок.

4. Якорение

Это когда одна сторона намеревается создать «якорь» (исходную позицию, которой придерживается одна сторона и от которой они будут двигаться дальше, но такое движение будет чего-то стоить). Цель якорения состоит в том, чтобы скорректировать ожидания другой стороны, открываясь с запасом и в то же время реалистично. Дальнейшие шаги в переговорах делаются относительно якорной позиции. Если вы первыми объявите свою позицию и сможете заставить другую сторону говорить о ней, даже в контексте отказа, именно ваша позиция закрепится у них в голове. До тех пор, пока они не сделают встречное предложение. Зачастую они настолько поглощены нападением на вашу позицию, что забывают о своей собственной.

Подготовьте почву заранее

Эта тактика может принимать форму предварительного телефонного звонка, нацеленного на предоставление идеи или позиции, в ходе которого другая сторона смогла бы выразить свою эмоциональную реакцию до начала встречи. Или это могут быть идеи, представленные и обозначенные на предыдущих встречах, если заведомо известно, что они будут рассмотрены в дальнейшем. Тактика подготовки почвы заранее основана на проникновении в голову другой стороны и корректировке их ожиданий.

Заявление о превосходстве

Заявления в начале встречи или общения направлены на управление ожиданиями другой стороны. Обычно они используются как заявление в виде предполагаемого факта. Идея состоит в том, чтобы проверить присвоенную позицию силы, убедительно сказав другой стороне то, что, хотя вы находитесь с ними в «неравном положении», они действуют под давлением заключения сделки с вами: «Я понимаю, что вам нужно заключить сделку к концу этого дня» или «Я хочу четко дать вам понять, что сегодняшние обсуждения призваны помочь нам предоставить вам все возможности для получения контракта». Здесь используется язык «оценивающего родителя», подразумевающий наличие авторитета и призванный заставить другую сторону говорить и думать о том, как они собираются пойти вам навстречу.

Притворный шок

Это дополнение к заявлению о превосходстве на месте проведения встречи, подразумевающее, что отношения расторгнуты: «Мы решили, что при вашем текущем уровне производительности и явном нежелании предоставить компенсацию расторжение контракта является единственным вариантом для нас». Или же: «Может, это и небольшой заказ, но ваш отказ может повлиять на все дальнейшее сотрудничество с нашей компанией». Разрушительные последствия отказа от сотрудничества могут шокировать другую сторону, заставив пересмотреть свою позицию или отступить с самого начала, при этом их главной целью становится сохранение взаимоотношений.

Уклонение от прямого отказа («флинч»)

Это шоковая реакция на исходную позицию другой стороны. Физически, например резким изменением выражения лица, и/или вербально вы демонстрируете ваше шоковое состояние и удивление их позицией. «Флинч», используемый независимо от исходного предложения другой стороны и направленный на то, чтобы снизить их притязания, подрывает их веру в свою позицию и ожидания.

Заезженная пластинка

Одна сторона постоянно повторяет свою позицию. И чем больше они повторяют ее, тем она убедительнее. Чем больше обсуждается их позиция, тем больше вероятность того, что внимание будет направлено именно на их позицию. Их утверждение напоминает заезженную пластинку, но становится услышанным. Конечно, такая тактика может быть истолкована как неуступчивость и привести к тому, что вы потеряете терпение и закончите встречу. Для воплощения данной тактики другой стороне необходимо обладать умеренным уровнем силы, по шкале примерно 4 из 10.

5. Полномочия

Это касается той степени, в которой вы имеете полномочия вести переговоры (см. также главу 7), и той степени, в которой нужно привлекать других участников в процесс принятия решений.

Ссылка на начальство

Для согласования каких-либо вопросов за пределами ограничений ваших полномочий по принятию решений требуется участие начальника или таинственного и находящегося далеко лица, осуществляющего контроль над процессом. Смысл в том, чтобы убедить другую сторону согласовать вопрос в пределах ваших действительных полномочий, чтобы можно было заключить сделку сегодня наверняка, нежели рисковать сделкой вовсе; или, скажем, не позволить вашему начальнику увидеть другие уступки, которые вы уже предложили. Также эта тактика используется, чтобы отделить вас самих от неспособности принять предложение: «Это вне моей власти, и мне нужно уточнить данный вопрос».

Многоуровневая защита

При использовании этой тактики несколько уровней полномочий по принятию решений позволяют применять дополнительные условия при каждом упоминании соглашения. Обычно в этом случае ваш поставщик или клиент сообщает, что он передает сделку на согласование своему руководителю. Через день раздается звонок, где идет речь о том, что сделка будет заключена только при условии предоставления одной последней уступки. Вы неохотно соглашаетесь. Спустя еще день они звонят и сообщают о том, что они получили согласование своего руководителя, но теперь его направили на утверждение совету директоров, и что если вы согласитесь на отсрочку оплаты в 30 дней, – договор будет согласован. Нехотя вы соглашаетесь и просите вам сообщить, когда контракт будет утвержден. На следующий день вновь поступает звонок, и вам сообщают, что совет директоров утвердил договор, и теперь он передан в отдел безопасности и охраны труда для окончательного утверждения, и у вас просят еще одну небольшую уступку, которая будет необходима для «окончательного» согласования договора. Вы всегда должны понимать уровни и процесс принятия решений, иначе вы можете стать жертвой использования тактики многоуровневой защиты.

Ссылка на официальные источники

Эта тактика используется тогда, когда одна сторона ограничивает свои полномочия, говоря о том, что они не могут или не вправе изменить условия. Они ссылаются на внутреннюю политику компании, юридические требования, требования ассоциации или даже юридические прецеденты, и, хотя иногда такие заявления соответствуют действительности, чаще всего эта тактика используется для легитимизации своей позиции. «Политика нашей компании подразумевает 60-дневную отсрочку платежей по всем контрактам, и мы ничего не можем с этим поделать». Эта тактика часто используется для обеспечения обоснования в попытке придать убедительности их предложению. Настаивайте на том, что такие препятствия – это их проблемы, и что вы будете рады узнать, как они планируют обойти их, чтобы избежать эскалации данного вопроса.

«Это все, что я могу себе позволить»

Тактика подразумевает, что бюджетные средства ограничены, спецификация фиксирована, то есть это все, что у вас есть: «Это все средства, что у меня есть, поэтому или соглашайтесь, или нет». Она предназначена для того, чтобы возложить бремя обязательств на другую сторону, подразумевая, что они должны работать в пределах того, что вы можете себе позволить. Напротив, столкнувшись с такой тактикой, получающая сторона может изменить спецификацию, объем, сроки или любую другую переменную, которая поможет вписаться в фиксированную стоимость.

Перекладывание ответственности

Данная тактика подразумевает передачу ответственности за решения или идеи на другую сторону, чтобы это стало их проблемой. «В этом месяце мы испытываем трудности со своевременной выплатой. Мы можем сделать перевод, но это будет на пять дней позже. Что вы предпримите в данной ситуации?». Как только другой стороне сообщили об этом, данная проблема становится общей. Последствия могут по-прежнему быть возложены на вас, но вы передали это бремя ответственности другой стороне.

Запретные темы

При использовании данной тактики вопросы рассматриваются как не подлежащие обсуждению (которые не подлежат никаким переговорам или «не включены в повестку переговоров» с целью рассмотрения). Часто они описываются как «вопросы, которые я не могу согласовать, поэтому давайте сосредоточимся на условиях, которые мы можем согласовать сегодня». Помните: пока не согласовано все – не согласовано ничего. Мотив другой стороны состоит в том, чтобы защитить некоторые из наиболее важных вопросов в переговорах. Результатом такой тактики может стать ведение переговоров по тому, какие вопросы подлежат обсуждению до того, как начнутся настоящие переговоры. Данная тактика обычно используется в политических переговорах, но также регулярно применяется во всех типах переговоров по урегулированию коммерческих споров.

Новые лица

Когда отношения передают новому человеку или представляют нового менеджера по работе с клиентами, то прошлые прецеденты и исторические отношения имеют гораздо меньшее значение. Новые лица не должны быть связаны или ограничены тем, что произошло в прошлом. Иногда они могут предложить решение для выхода из тупиковой ситуации, где продвижению переговоров мешал межличностный конфликт участников. Они могут обеспечить свежий взгляд на происходящее или даже могут быть использованы для запугивания другой стороны, когда более высокая должность нового переговорщика имеет свой вес. Розничные сети славятся тем, что периодически и систематически меняют своих закупщиков, чтобы с новыми лицами устранить сложившиеся устои существующих торговых отношений. Это сохраняет акцент на новых условиях и устраняет любые проявления халатности.

6. Изменение цены

Эта категория включает в себя переупаковку предложения или спецификации или манипулирование условиями для придания сделке иной окраски. Зависимость между спецификацией и ценой используется многими тактическими переговорщиками как средство манипулирования стоимостью поставок с целью получения наилучшей цены из возможных.

Принцип наращивания предложений

Одна сторона запрашивает цену, но только на часть от фактического запроса. Затем она запрашивает стоимость для различных объемов, вплоть до нужных ей. Идея состоит в том, чтобы в первую очередь управлять ожиданиями и понимать относительные различия в затратах/ценах, а также влияние на различную конфигурацию. Это может многое прояснить в затратной части и структуре маржи другой стороны. Затем вы, например, ведете переговоры о годовом контракте, зная о том, что можете продлить контракт до трех лет. Потом вы исследуете, что может вам предложить другая сторона в том случае, если вы сможете заключить контракт на два года, а затем обсуждаете дополнительные условия в обмен на «удвоение» срока данного контракта.

Наконец, вы расширяете срок контракта до трех лет. Конечно, чтобы подписать такой контракт, вам потребуются более льготные условия. Принцип наращивания предложений включает в себя планирование ваших этапов переговоров, которые могут применяться к любой переменной и предоставляют другой стороне какое-то время на то, чтобы свыкнуться с уступками, которые в противном случае было бы сложно получить.

«Убейте» это предложение, не отвечая на него отказом

Каждый раз, когда другая сторона делает предложение, вы говорите: «Да, в соответствии с нашими условиями». Ваши условия будут либо столь же возмутительны, либо призваны компенсировать последствия согласия на их предложение. Одна сторона говорит: «Уровень вашей скидки по итогам прошлого года на следующий год снижается с 10 % до 7,5 %». А другая сторона отвечает: «При условии увеличения ваших инвестиций в продвижение от 100 тысяч долларов до 250 тысяч долларов в течение года мы примем уменьшение скидки». Ответом первой стороны неизбежно будет: «Мы не можем этого сделать». На что вы говорите: «Поэтому и мы не сможем принять вашу позицию». На переговорах зачастую не нужно отвечать отказом. Просто найдите способ, основания, набор условий, при которых последствия, будь то финансовые, рисковые или последствия для третьих лиц, будут нейтрализованы условиями, которые вы к ним прилагаете.

Объединение пунктов

Всё чем-то обусловлено и поэтому связано с другими условиями. Объединение относительных ценностей и важности вопросов является ключом к гарантии того, чтобы связанные вопросы получили необходимое внимание. Иногда эта тактика используется для защиты определенных условий. Например, если продолжительность контракта имеет большое значение для одной стороны и если они знают, что для другой стороны заказ объемом в 10 тысяч наименований является переменной с высокой ценностью, то эти два вопроса будут взаимосвязаны между собой, чтобы гарантировать то, что вопросы о продолжительности контракта нельзя будет с легкостью исключить.

Отвлекающий маневр

Именно здесь в повестку переговоров вносятся некоторые вопросы, от которых будет легко отказаться, или они предназначены для обмена. Позднее, во время переговоров, происходит обмен ценностью по мере уступки по каждому из таких вопросов отвлекающего маневра, которые сыграли свою роль в получении улучшенных условий по другим вопросам. Например, вам необходимо заполучить сокращение сроков выполнения заказа и увеличенные скидки. Оба пункта находятся на повестке переговоров, как и новое положение о расторжении контракта, позволяющее расторгнуть его при уведомлении за очень короткий срок и с более низким объемом порогового показателя скидок. Последние два пункта фактически являются отвлекающими маневрами, по которым ожидаются уступки. Однако при этом вы можете получить улучшение условий по срокам выполнения заказов и скидкам.

Кусочки

В данном случае вы считаете, что вопрос имеет высокую ценность для другой стороны и ведете переговоры по нему «кусочками». К примеру, вы знаете, что для них очень важен объем. В настоящее время у вас 50 тысяч единиц, а ваши требования предусматривают 150 тысяч единиц. Вместо того чтобы торговаться по поводу 150 тысяч единиц, вы договариваетесь о 80 тысячах единиц в обмен на уступку. Позднее вы договоритесь о 100 тысячах единиц за дополнительную уступку, затем о 115 тысячах единиц и так далее. Каждый шаг обусловлен уступкой, гарантирующей, что ценность вашего общего продвижения в переговорах будет максимально увеличена.

7. Обман

Нет другого способа описать данную категорию, кроме как обман. Если репутация и отношения имеют какую-то ценность для вас и вашей компании, дважды подумайте, прежде чем использовать какую-либо из следующих тактик. Что еще важнее, будьте осторожны с теми, кто придерживается другой точки зрения и выбирает категорию обмана, – они могут использовать какую-либо из этих тактик против вас даже после подписания контракта.

Троянский конь

Эта тактика получила свое название от той, которая использовалась во время Троянской войны и после которой родилось крылатое выражение: «Бойтесь данайцев, дары приносящих». Данайцы оставили у Трои подарок в виде деревянного коня. Троянцы приняли этот подарок и ввезли его в город. Внутри этого коня скрывалось множество солдат, готовых к вторжению на их землю. Будьте осторожны, если сделка кажется неправдоподобно хорошей. Это касается скрытого мелкого шрифта, а также условий и вопросов, которые могут буквально «вырваться из деревянного коня» после заключения сделки. Троянский конь представляет собой пакет соглашений, созданный для того, чтобы соблазнить вас. Как только вы его примете, вас могут встретить неприятные сюрпризы, поскольку большая часть негативных аспектов была скрыта во время соглашения.

Неверное подведение итогов

Здесь одна из сторон подводит итоги со своей точки зрения, опуская или даже изменяя некоторые из условий, оговоренных ранее. Идея состоит в том, что вы или не заметите, или не будете опровергать итоги из-за страха нанести ущерб достигнутому прогрессу в переговорах. Постарайтесь самостоятельно подводить итоги встречи и делайте это, опираясь на свою точку зрения. Также всегда подводите итоги в письменной форме после встречи. Если вы не согласны с тем, что, по вашему мнению, вы согласовали, то вряд ли вы заключите соглашение, которое выдержит испытание временем.

Сделайте вид, что вы не поняли

Эта тактика пригодится для возвращения к тем вопросам, которые уже считаются решенными. Одна из сторон выдвигает условие, которое заведомо является неприемлемым. После того как вы отвечаете им с замешательством или начинаете требовать ясности, они принимают позицию «невинного недопонимания». Мотивы другой стороны могут быть различными, но обычно они связаны с препятствованием прогрессу в переговорах или попытками пересмотреть условия, которые в противном случае считаются уже согласованными.

Непонятливый иностранец

Другая сторона предпочитает делать вид, что не понимает вас на протяжении какого-то периода времени в переговорах из-за языкового барьера. Эта тактика особенно используется тогда, когда затрагивается тема цены. По мере того как другая сторона пытается занять твердую позицию, они все больше запутываются в том, что вы хотите сказать, пытаясь объяснить вашу позицию. Столкнувшись с таким поведением, для ослабления их уверенности нужно проявить терпение, повторить свою позицию и, может, даже взять паузу.

Убыточный лидер

Эта тактика предполагает, что одна из сторон убеждает другую согласиться на сделку по весьма льготным ставкам, которые принесут выгоду в будущем. Эта «выгода» зачастую не фиксируется в договоре, не завязана на какие-либо условия и не реализуется. На самом деле такая выгода часто используется как прецедент: «Вы смогли предложить такую цену в прошлый раз, когда мы с вами работали, поэтому мы знаем, что вы можете сделать это снова». Если вы собираетесь заключать такие соглашения, убедитесь в том, что они зафиксированы в письменной форме, а условия четко изложены в контракте.

Ключевые моменты

Тактики влияния в переговорах использовались на протяжении тысяч лет как средство получения рычагов давления и преимуществ. Они могут быть столь же тонкими, как предоставление вводящей в заблуждение информации, или столь же явными, как откровенная ложь. Поскольку вам никогда не нужно лгать в переговорах, многие тактики считаются наикратчайшим путем к разрушению доверия.

• Распознавайте используемую тактику и ослабляйте ее, поставив под сомнения ее последствия.

• Выбор типа тактики, которую вы используете, должен быть ограничен объемом доверия и зависимости, который вам потребуется в отношениях после завершения сделки.

• О риске/выгоде применения тактики вы должны судить исходя из ваших собственных обстоятельств, целей, мотивации и ценностей.

• Оппонент в попытке управлять вашими действиями нередко будет применять сразу несколько тактик.

• Работа в качестве переговорщика, пребывающего в состоянии осознанной компетентности, поможет вам увеличить вашу осведомленность о применяемой тактике, распознавать, ослаблять, ставить под сомнение и лавировать в условиях применения против вас сомнительных приемов.

Глава 9. Планирование и подготовка, способствующие созданию ценности

«Есть одно только благо – знание и одно только зло – невежество».

Сократ

Планирование и подготовка являются основополагающим элементом в переговорах, и лишь после того, как сделка заключена, можно в полной мере судить о ценности этого элемента. На основании своего опыта я пришел к выводу, что существует прямая зависимость между результатом и тем, насколько хорошо вы распланировали результат ваших переговоров.

Для начала важно не путать знания и возможности. Понятые вами вещи помогут преуспеть в переговорах, но эти знания ничего вам не дадут, если вы не мотивированы заниматься этим, а на планирование и подготовку требуется время. Игнорируйте или избегайте такого положения дел на свой страх и риск. Будет много причин, оправданий и отвлекающих факторов, которые могут повлиять на вашу деятельность в качестве переговорщика. Тем не менее, если вы достаточно дисциплинированы для того, чтобы заниматься планированием и подготовкой, вы создадите ценность и добьетесь результатов, которые в противном случае были бы за пределами ваших возможностей.

Планирование креативных уступок, реализующих дополнительную выгоду

Если вы когда-нибудь играли в игру под названием «Тетрис», то знаете, что расположение определенных фигур в правильных местах и в нужном порядке принесет вам очки. Если вы нужным образом не поставите или не переместите фигуры по мере их появления, они просто будут накапливаться друг над другом, что принесет вам мало очков, а незаполненных рядов останется много.

В переговорах и при работе с переменными также важно умение согласовывать способ и порядок расстановки переменных. Мотивация, мышление и гибкость в перемещении переменных, управляемые вашим планированием, предоставляют бесконечные возможности для максимизации ценности. В переговорах создаваемая вами ценность может быть реализована благодаря объединению переменных для помощи в реализации, защите или наращивании общей доступной ценности.

Если вы квалифицированный переговорщик, на ваше планирование и подготовку будут влиять число используемых переменных и возможных вариантов. Этот проактивный и непредвзятый подход может предоставить вам важное преимущество при определении ценности переменных и того, какое значение придается каждому из аспектов сделки другой стороной. Вы не будете пытаться построить дом, не закончив чертежи, не проработав свои расчеты и не оценив свои затраты. Вы инстинктивно знаете, что, скорее всего, без плана этот проект провалится. Переговоры ничем не отличаются от этого, поскольку, как только вы их начали, вы должны стремиться сохранять проактивную позицию и контроль. Без плана вы, скорее всего, окажетесь в реагирующей (а не проактивной) позиции, подвергая себя воздействию обстоятельств, и в ситуации, которая легко может выйти из-под контроля.

Все без исключения сделки являются уникальными

Абсолютно все переговоры располагают рядом обстоятельств, которые делают их уникальными, даже те, которые относятся к уже существующим деловым отношениям. Взаимоотношения, сроки, изменения рынка, имеющиеся у вас варианты, то, насколько важно для вас определенное соглашение, и вопросы, требующие согласования, – все это будет способствовать динамике, которая создает уникальный набор обстоятельств. Выяснение того, что именно является уникальным для каждых переговоров, которые вы ведете, также позволит вам творчески подойти к процессу планирования. Распознание этого также помогает вам попасть в голову другой стороны, работать с более сложным сочетанием переменных, как с четкими финансовыми показателями, так и с более неоднозначными или неосязаемыми переменными, которые зачастую являются ключом к дополнительной выгоде.

Даже если вы потратили кучу времени на подготовку, важно осознать: как только начнутся обсуждения – ждите неожиданностей. В ходе встречи всплывут новые идеи, обстоятельства и вопросы. Они могут быть представлены в форме предложения или требования, которые вы ранее не рассматривали. Затем вам потребуется время на то, чтобы обдумать возможный эффект и, конечно, предоставить ответ. Однако, поскольку идея новая, не отклоняйте ее потому, что вы еще не оценили эффект или сразу же не можете просчитать риски. Зачастую в предложении кроется сигнал, демонстрирующий то, что важно для другой стороны. Новые идеи также могут помочь вам разобраться в том, что происходит в голове у вашего оппонента.

Понимание ценности

В переговорах с ценностью может произойти пять действий. Вы можете ценность:

1. предоставить,

2. создать,

3. поделиться,

4. защитить,

5. получить.

В рамках вашего тактического планирования вы определились со своей стратегией с учетом циферблата переговорщика. Если вы планируете увеличить цену, а никаких уступок не предоставляете, другая сторона будет расценивать переговоры так, будто вы просто хотите «получить» ценность. Однако, прежде чем вводить такое повышение цены, вам необходимо учесть баланс сил. Например, то, что вы можете указывать своим детям, не означает, что это всегда будет являться лучшим решением, поскольку вы рассматриваете долгосрочные последствия для ваших отношений. Другими словами, чем вы сильнее, тем больше у вас вариантов, но вы не должны забывать о долгосрочной зависимости.

Три фактора ценности

В переговорах, как и в бизнесе в целом, общее предложение заключается в том, что вы можете получить «что-либо» быстро, хорошо или дешево. Теперь выберите любые два аспекта из трех.

Иначе говоря, если вам предложили все три фактора, вы, скорее всего, получите что-то неправдоподобно хорошее. «Быстро» обычно означает, что вы получите товар сейчас, но для большинства поставщиков данное слово подразумевает дополнительную стоимость. «Хорошо» может означать высокое качество, но обычно товар и стоить будет дороже. «Дешево» – это вполне реально, но, возможно, пострадает качество, а скорость может быть не такой, какая вам нужна.

В жизни существует много вещей, которые вы можете получить быстро и дешево. Возьмем, к примеру, гамбургер: качество будет не таким, как у первоклассного стейка, несмотря на слова маркетологов. Вы можете сразу же заполучить в самолете отличное место в первом классе (хорошо и быстро), но за него вы заплатите больше. Вы можете разбить прекрасный сад и не потратите при этом много денег, если посадите его сами и будете ухаживать за ним, но на получение выгоды от него у вас уйдет один-два года. Эти три фактора ценности идут рука об руку точно так же, как риск и выгода, и почти всегда влияют друг на друга. К примеру, если вы хотите получить низкий уровень риска, вы ожидаете, что стоимость возрастет, поскольку низкая степень риска отразится на цене. Точно так же, если вы собираетесь пойти на бо́льший риск, вам, вероятно, предложат более высокую прибыль.

Что мы подразумеваем под общей ценностью сделки?

В большинстве переговоров существует центральная тема. Она может быть связана со стоимостью аренды помещения, профсоюзом, оспаривающим изменения в методах работы, или, например, внутренними переговорами на тему того, кто какой процент получает из маркетингового бюджета. Какой бы ни была тема, вам предоставляется возможность обсудить ее подробнее путем представления и обмена уступками с другими связанными переменными, соображениями и последствиями, каждые из которых будут иметь некое отношение к общей ценности сделки.

Высокая цена часто способствует заключению неудачной сделки

Любой, кто считает, что цена – это единственное, что стоит обсуждать, скорее всего, пожалеет об этом, если будет придерживаться мантры «ты получаешь то, за что платишь». Эффективные переговорщики будут использовать силу, полученную от влияния времени и обстоятельств, спроса и предложения и от имеющихся вариантов, которыми располагает та или иная сторона. То, насколько хорошо вы в этом разбираетесь и в какой мере вы решите использовать эти факторы, – остается на ваше усмотрение. Когда появляется некоего рода зависимость в переговорах при заключенной сделке (как в большинстве ситуаций при переговорах между компаниями), общая ценность принесет более значимые последствия, нежели просто цена. Если вы чувствуете себя комфортно, записываясь на лазерную хирургию глаза или вазэктомию по самой низкой цене, вы должны смириться с риском, который вы принимаете на очень личном уровне. Из соображений цены вы бы наняли самого дешевого адвоката для своего развода или отправили бы своих детей к самому дешевому стоматологу? Скорее всего, нет. В переговорах будет много других переменных, и вы, вероятно, обозначите ценность для каждой из них.

Попробуйте убрать цену из основных вопросов, по которым возникают разногласия. Это самый очевидный и спорный из всех пунктов («то, что получите вы, – потеряю я, и то, что получу я, – потеряете вы»), особенно когда он рассматривается изолированно от других. Действительно, даже если вы творчески подходите к обсуждению переменных, а вопрос цены оставляете на потом, то, скорее всего, вы вновь окажетесь на 4 часах на циферблате (жесткие переговоры). Если вам некуда продвинуться, вы с такой же степенью вероятности попадете в тупиковую ситуацию касательно цены, как если бы это был единственный обсуждаемый пункт. Вместо этого, подняв в своих обсуждениях этот пункт раньше, вы всегда можете пересмотреть его в рамках изменения других условий во время переговоров. Обсуждайте его в сочетании с другими переменными и при обмене уступками.

Общая ценность исходит не только из основных согласованных условий, но и из определенности или того, действительно ли вы получите планируемую ценность на протяжении действия договора, предусмотренную в рамках заключенной сделки.

Если в течение всего срока соглашения, его реализации или соблюдения, а также в случае сбоя его исполнения вы зависите от мотивации другой стороны, вы или ваша компания рискуете столкнуться с последствиями таких недоработок. Поэтому часть вашего обсуждения должна быть сконцентрирована на периоде времени, известном как «сопровождение». Оно означает выдвижение условий, направленных на защиту и получение соответствующей компенсации в случае несоблюдения или невыполнения контракта. Эти условия также должны гарантировать рассмотрение и компенсацию последствий без необходимости дальнейших переговоров. По сути, вы «страхуете будущее» соглашения.

Шесть основных переменных

Шесть основных переменных, склонных проявляться в любом типе сделки, помогают охватить все вопросы, которые, скорее всего, повлияют на общую ценность соглашений. Определив конкретный тип переменной, вы можете использовать ее для расширения рамок соглашений и рассмотрения последствий реализации каждой из этих переменных. При планировании это также дает вам возможность ввести ряд условий, связанных с каждой переменной.

1. Цена или доходность (сколько будет выплачено).

2. Объем (сколько и в каком виде).

3. Доставка (когда, где, время отклика).

4. Срок действия контракта (дата начала срока действия, протяженность срока действия, при каких обстоятельствах возможно его расторжение, когда будут пересмотрены условия и т. д.).

5. Условия оплаты (когда, каким образом, в какой валюте и т. д.).

6. Технические требования и спецификация (что будет включать в себя продукт, услуга или соглашение; качество, какие будут гарантии).

1. Цена или доходность

Можно заключать соглашения с различными структурами ценообразования. Они могут быть связаны с таким вопросами, как:

• цель, для которой будут использоваться продукт или услуга;

• география (применение регионального ценообразования и кем);

• лояльность в деловых отношениях.

Также они должны быть напрямую связаны с остальными пятью основными переменными. В противном случае прозрачность, включающая в себя принцип «то, что получите вы, – потеряю я, и то, что получу я, – потеряете вы», обычно приводит к жестким позиционным переговорам. Поэтому старайтесь по возможности связывать цену с другими рассматриваемыми вопросами.

2. Объем

Редко когда объем не фигурирует в переговорах, в большинстве случаев существует прямая связь между ценой и объемом, если только это не разовая закупка или специфический материальный предмет. И все благодаря экономии от масштаба, настолько, что некоторые компании отражают данную зависимость в опубликованном тарифе скидок. В качестве дополнения к прайс-листу он служит попыткой предотвратить дополнительные переговоры. Целевые показатели по объему продаж иногда могут быть связаны с ретроспективными скидками (скидка, которую вы получаете на весь заказ, но только при достижении определенного объема заказов) или могут представить уровни прогрессивных скидок в зависимости от уровней объема для укрепления отношений и получения объемов.

3. Доставка

Эта переменная относится к тому, куда, когда и каким образом должны быть доставлены и проведены физический товар или услуга.

Например, в тех случаях, когда поставка должна быть осуществлена к концу месяца, могут вводиться дополнительные переменные для определения последствий невыполнения такого графика поставок. В случаях с невыполнением обязательств они могут принимать форму пунктов контракта о штрафных санкциях или другие формы компенсации, связанные с защитой от последствий.

Строительная отрасль использует этот подход, когда подрядчики должны закончить работу в определенные сроки, что позволило бы начать работу другим. Если сроки будут нарушены, то это приведет к финансовым последствиям как для главного подрядчика, так и других субподрядчиков. Таким образом, риск и последствия оговариваются в соглашении, чтобы возложить ответственность и последствия невыполнения сроков на субподрядчика. А субподрядчик в свою очередь может добавить условия, учитывающие обоюдные риски, неподконтрольные ни одной из сторон, как, например, погода:

«Если дождь идет на протяжении бо́льшей половины требуемого для завершения работ срока, нам полагается дополнительный срок в десять дней без каких-либо штрафов для завершения работ».

4. Срок действия контракта

Задумайтесь о продолжительности контракта. Когда вы рассматриваете срок действия контракта, а именно: его начало, прекращение, перерыв, расторжение, сроки возобновления – каждый пункт подкреплен различными обстоятельствами, – вообразите, сколько переменных может быть вовлечено. Для тех, кто участвует в переговорах по договорам аренды, срок действия контракта является одной из наиболее ценных переменных, поскольку получение соглашения сроком в пять лет, а не в один год, несет гораздо больше определенности и надежности.

Даже если это пролонгируемый контракт, все равно будут обстоятельства, при которых пункт о выходе из отношений может быть прописан в условиях договора. Другая переменная, предназначенная для защиты обязательств на период действия контракта, – это его прекращение, когда вы оговариваете, что одна сторона может расторгнуть договор без причины и следствия или с таковыми, а также определяет, когда будет доступна возможность продления контракта.

5. Условия оплаты

Существует так много способов построения условий оплаты, чтобы отразить риски для участвующих сторон, обязательство довести работу до конца или просто увеличить ценность сделки. Их можно разбить на следующие группы:

• когда и как будет произведена оплата;

• задаток;

• постепенное погашение;

• случаи, когда приемлема отсрочка платежа;

• штрафы за просрочку платежа.

Предложения, включающие в себя условия оплаты, могут основываться на этапах выполнения, хранения на счете, оплачиваться после выполненных работ, подлежать возврату или включать в себя определенное количество дней отсрочки платежа.

Иногда в условиях оплаты находят отражение требования к потребностям в наличных средствах, риски, связанные с кредитоспособностью или историей оплат другой стороны; или же просто отражаются стандартные условия доминирующей стороны в переговорах.

Независимо от этих характеристик, условия оплаты имеют финансовые последствия для обеих сторон и будут представлены в качестве основной переменной.

6. Технические требования и спецификация

Технические требования и спецификация относятся практически ко всему, что влияет на качество предлагаемого продукта или услуги. В качестве простого примера, к техническим требованиям материала предмета одежды в дополнении к дизайну может относиться размер, ткань, тип стирки, пуговицы, молнии, подкладка, отделка, выкладка и упаковка; и все будут иметь множество вариантов, каждый из которых влияет на стоимость или ценность готового продукта. Представьте себе количество переменных, задействованных для компании, поставляющей воздушные суда от одного из основных производителей, где количество технических требований, которые влияют на общий результат соглашения, измеряется буквально тысячами. Сложность продукта или услуги, то, откуда они поставляются, механизмы финансирования и соответствующие взаимоотношения будут оказывать определенное влияние на уровень детализации и количество переменных, которые будут относиться к техническим требованиям.

Работа с переменными

Всякий раз, когда внимание и давление сфокусированы на цене, существует тенденция пересматривать другие переменные как часть возмещения любого эффекта изменения в цене. Обычно сюда относится введение других переменных в рамках компенсации или корректировки ценового ориентира. Это позволяет квалифицированному переговорщику поддерживать общую ценность предложения, несмотря на ценовое давление. Иначе говоря, речь идет об изменении пакета соглашений с целью уменьшения риска и увеличения общей ценности. Все завязано на определенных условиях (что позволяет вам защищать ценность), поэтому если необходимо скорректировать одну переменную, другие могут быть изменены для уравновешивания последствий.

Переговоры по важным для вас пунктам

Ведущее агентство по подбору персонала, специализирующееся в найме должностных лиц высшего управленческого звена, предлагало своим клиентам стандартную услугу по замене ранее трудоустроенных сотрудников в случае их увольнения в течение первых трех месяцев. Было известно, что в рамках укрепления отношений они продлевали этот период, поскольку были готовы взять на себя определенную ответственность за представление кандидата для найма.

Через шесть месяцев после начала работы креативного директора медиакомпании M1G он «был освобожден от занимаемой должности» по причинам несоответствия корпоративной культуре. Высокий уровень данной должности подразумевал, что он провел свои первые три месяца в компании на стажировке. Потребовалось еще три месяца, прежде чем совет директоров понял, что его деструктивный характер не несет пользы компании, и принял решение о досрочном расторжении контракта. В это время они позвонили своему представителю в агентство по подбору персонала, чтобы обсудить дальнейшие шаги.

Директор по персоналу компании M1G Мэри Дональдсон встретилась с представителем агентства, чтобы объяснить значительные понесенные расходы. Сюда относились заработная плата, накладные расходы, расходы по найму и период срока уведомления по расторжению контракта, что в целом превысило 250 тысяч фунтов на то, что не устроило компанию.

Партнер по подбору персонала из агентства разъяснил свои требования и выразил желание помочь M1G найти подходящего креативного директора. В дальнейшем разговоре Мэри подчеркнула, что они обращались к услугам агентства три раза каждый год в течение последних двух лет, чтобы привлечь лучших талантливых специалистов на различные должности. Партнер пообещал пересмотреть структуру скидок в зависимости от объема на следующий год.

После встречи Мэри проанализировала повестку переговоров и планы, которые она уже составила. Риск стал важным фактором, равно как и ценность, которую может, в конечном счете, принести успешный кандидат. Через неделю она вернулась и внесла предложение, которое включало в себя «год на бесплатную замену сотрудника» в обмен на стандартную ставку трудоустройства плюс дополнительные 20 процентов в случае, если кандидат достигнет всех своих целей за первый год. Это была модель, которая, по ее мнению, хорошо функционировала в спортивном мире, где гонорары игроков команды часто основаны на количестве матчей, голов или представлений своей страны. Переупаковав переменные с целью отражения приоритетов своей компании, она также смогла договориться о 50-процентной скидке на первоначальную замену.

Знание переменных, с которыми вам придется работать

Планирование и подготовка должны помочь вам извлечь больше ценности из ваших соглашений, начиная с увеличения списка вопросов и переменных.

Легче визуализировать необходимость планирования при создании чего-то материального, например самолета, по сравнению с планированием заключения соглашения. В первую очередь вы можете с легкостью представить дизайн и планирование, критически необходимые не только для создания нового самолета, но и для отправки его в небо. Творчество художника, начиная с чистого холста и в предвкушении всей работы, которую предстоит выполнить, требует наличия гибкости и мысленного образа воплощенной работы. В обоих случаях варианты и творческий подход играют значительную роль в обеспечении успешного результата, равно как и необходимость в некоторой дальновидности.

На этапе планирования определение рамок переговоров и использование возможности создания ценности начинаются с понимания вариантов и объединения составных частей или переменных, которые сделают заключение сделки возможным и, в конечном счете, более ценным.

Рисунок 9.1. Обмен переменными

Изменение предложений с встречными условиями или переменных и того, кто несет за что ответственность, а также изменение триггеров, установленных порогов для скидок, условий исполнения и условий контракта в переговорах в основном служит для того, чтобы найти ту точку, где возможно добиться согласования от обеих сторон.

Закрепление триггеров к переменным

Большинство переменных можно использовать по принципу скользящей шкалы. Например, если вы обсуждаете объем, заказ может включать в себя от одного до миллиона наименований, которые в свою очередь повлияют на другие переменные.

Однако уровни объема могут быть связаны с триггерами, изменяющими и другие условия, на которые вы соглашаетесь. Например, после заказа 1000 наименований активируется 5-процентная скидка; или если вы можете оформить заказ на 10 000 наименований в течение любого месяца, то доставка становится бесплатной; или же при оформлении полного заказа сейчас вы сможете выбирать нужный вам объем в течение следующих шести месяцев. Каждое условие служит триггером, который при его реализации обеспечивает предлагаемую выгоду.

Триггеры могут устанавливаться для любой переменной и служат для мотивирования другой стороны, а также защиты ваших интересов. Переменные также могут обладать закрепленными за ними триггерами, связанными с достижением определенных значений, за пределами или до пределов которых выполняется другое условие. Например, скидка, которая начинает действовать после получения 200 заказов. Двухсотый заказ является триггером для применения скидки. Условия оплаты могут быть предложены только после получения 20-процентного аванса. Получение полного аванса является триггером для применения условий оплаты. Условия привязаны к пороговому значению (заказ в 200 единиц), где применимы дополнительные обязательства.

После начала переговоров вы можете обмениваться переменными поэтапно, использовать абсолютные тригеры, и настроить пороговые значения (уровни достижения) в зависимости от ваших задач и целей. Любые переменные возможно:

• скорректировать;

• связать;

• привязать к ним триггер;

• даже обменивать по частям.

Тактика «Салями» – согласование каждой переменной по «кусочкам» и привлечение взамен выгоды раз за разом.

Такая тактика хорошо известна как тактика «салями». В качестве примера постепенного обмена переменными вы могли бы связать более короткий срок гарантированного отклика по услуге при условии сокращения отсрочки оплаты с 45 дней до 40 дней. Вы можете предложить гибкие сроки доставки в обмен на дальнейшее сокращение отсрочки оплаты до 36 дней. Возможно, вам известно, что для другой стороны действительно важно согласовать отсрочку оплаты в 30 дней, что является их неким «символом успеха». Таким образом, вы возвращаетесь и наконец предлагаете им 30 дней в обмен на более короткий срок для уведомления о расторжении контракта. Каждый раз вы получаете больше ценности (или, по вашим расчетам, меньше риска), нежели те самые 15 дней отсрочки оплаты, которые вы в первую очередь хотели согласовать. К этому времени вы, возможно, подсчитали, что, несмотря на то, что 15 дней обошлись вам в эквивалент 0,5 % по сделке, уступки, полученные вами, принесли вам 1,1 %.

Риск как тема для переговоров

Предположим, существуют партнерские отношения, в основе которых лежит согласованная стратегия; как вы объективно можете быть уверены в том, что она все также остается согласованной, когда обе ваши компании находятся в постоянном процессе пересмотра своих стратегий?

Иначе говоря, при анализе будущего и контракта, который вы собираетесь подписать, никогда не предполагайте, что ситуация неизменна. Со временем все всегда меняется. Производительность, надежность, рынок и спрос могут меняться и обычно изменяются, и должны находить отражение в ваших предположениях о том, насколько выгодна сделка сейчас, будет потом или была. Именно эти вопросы, обусловленные изменениями, вам нужно учитывать в своем планировании. Для вас ценность гарантии, которая защищает вас от изменений, и ценность подотчетности и ответственности зачастую не равны стоимости их принятия.

Например, в сделке стоимость или ценность авиабилета с изменяемой датой для вас и авиакомпании будут означать разное. Удобство в возможности изменения планов может предоставить вам бо́льшую ценность. Допустим, у вас возникли трудности с возвращением домой с деловой встречи поздним вечером пятницы после отмены рейса. Тем не менее в абсолюте издержки для авиакомпании, предлагающей услугу по возможности изменения даты, во многих случаях несущественны. Итак, какова же истинная стоимость для вас защиты от изменений или стоимость неудобства, вытекающего из таких изменений? Опять же, это зависит от вашей ситуации. Творческие переговорщики понимают, как нужно использовать удобство и гибкость, и предпочитают создавать еще больше «общей ценности» в соглашениях, начиная с проникновения в голову другой стороны.

Когда в переговорах трудно оценить или договориться по поводу рисков, страховка также играет важную роль в качестве переменной. Страхуя определенные риски с вашей стороны или со стороны вашего контрагента или настаивая на том, чтобы контрагент также застраховал свои риски, вы можете преодолеть некоторые из наиболее сложных аспектов неопределенности.

Вы, не задумываясь, страхуете имущество в своем доме от известных рисков или свой дом от ущерба, поскольку для многих жилье – это самый ценный актив. Точно так же многие люди страхуют свое здоровье, машину (по требованиям законодательства), даже свою стиральную машину на случай, если она перестанет работать. Страхование от возможного, а в некоторых случаях – вероятного, является еще одной переменной, которую можно использовать для учета рисков. Этот же мыслительный процесс используется переговорщиком при планировании, когда он определяет способы согласования условий, выравнивая связанные с этим риски.

«В случае если вы не сможете соблюдать график платежей, мы оставляем за собой право вернуть товар или же предоставим вам страховку от неуплаты». Страховой взнос будет включен в общую структуру ценообразования. В любом случае вы смягчаете риск, который оговаривается в рамках переговоров, основанных на уровне риска, который вы видите.

Защита ценности

Сюда относится защита ценности, которую вы, на ваш взгляд, создали в вашем соглашении. Что делать, если условия доставки, технические требования или условия оплаты не соблюдаются? Какими будут последствия для вас и как вы планируете их предотвращать в рамках согласованных условий? В первую очередь переговоры по рассмотрению рисков включают в себя определение тех самых рисков, которые могут помешать выполнению условий в контракте, и гарантию того, что условия соглашения отражают риски с обеих сторон.

Риски проявляются во многих формах и часто упускаются из виду, поскольку они не всегда сразу отражаются в отчете о прибыли и убытках. Достаточно спросить о рисках у любого банка, предоставляющего ипотечные кредиты в период 2004–2009 гг. Не берите риски в расчет на свой страх и риск. А лучше творчески обменивайте их на любую из основных переменных. Страховые компании рассматривают риски как конкретную осязаемую проблему, и точно также должны его рассматривать те, кто покупает или продает материальные товары или услуги.

Ответственность

После того, как все риски установлены, можно сосредоточиться на том, кто будет принимать, страховать, смягчать последствия или принимать ответственность за них. Вашим следующим шагом будет встраивание в ваши предложения порядка, который будет служить для учета и компенсации рисков. Одна из проблем или возможностей – в зависимости от вашего взгляда – исходит из понимания отношения обеих сторон к рискам. Если бы у вас был весьма неудачный опыт в прошлом, а цена его исправления все еще осталась в памяти, ваше отношение к предотвращению рисков и ценности, которую вы ассоциируете с такой защитой, может быть больше предоставляемой другой стороной стоимостью покрытия.

Гарантии, предоставленные нам при покупке подержанного автомобиля у официального дилера, будут представлять для нас ценность, в обмен на которую мы готовы принять более высокую цену по сравнению с покупкой автомобиля «с рук». Многие будут рассматривать эту цену с надбавкой приемлемой и будут готовы ее заплатить. Так «покупают» риск, приобретая уверенность в том, что они платят максимальную полную цену с учетом любых возможных проблем с автомобилем в течение периода действия гарантии. При приобретении уверенности – за нее готовы заплатить. То, как каждая сторона интерпретирует уровни рисков или даже степень их важности, часто зависит от их собственной ситуации и тех лиц, которые участвуют в принятии решений от имени компаний.

Риск для разных людей имеет разное значение

Точно так же, как спрос и предложение, время и обстоятельства служат для установления равновесия сил в переговорах, риск и вознаграждение дают нам основу для определения инвестиционных возможностей. В различных отраслях используются различные инструменты для оценки рисков и их стоимости, их ограничения (хеджирования) или страхования. В некоторых случаях, когда сделка имеет стратегическое значение, можно даже быть готовым принять некоторую степень неопределенности. Работа с неопределенностью в долгосрочной перспективе может быть неплохой стратегией, учитывая размер потенциальной ценности на кону. Риски в качестве переменной не являются плохой переменной, и их не нужно избегать – их нужно уметь определять, понимать и управлять ими. Независимо от того, относитесь ли вы к частной акционерной компании, выкупающей бизнес, ведете ли вы переговоры о правах на добычу полезных ископаемых или покупаете компьютерные чипы из Кореи, риски будут фигурировать в ваших обсуждениях и условиях, которые вы согласовываете.

Например, в области разрешения судебных споров, как вы будете оценивать стоимость или ценность относительно рисков или выигрыша в переговорах во внесудебном урегулировании? Как агентство, оказывающее услуги PR, рассматривает подразумеваемые риски, связанные с негативными проявлениями в сфере PR, и в какой степени это может отразиться на их репутации в сравнении с судебными издержками по ее защите? Вероятно, уже слишком поздно страховаться от таких рисков, поэтому нужно занять максимально объективную позицию, установить свои предельные позиции и проникнуть в голову другой стороны. Каждый случай будет уникальным и может быть оценен только непосредственными участниками ситуации.

Возможно ли управлять соблюдением требований и исполнением?

Если в этом месяце вы пропустите свой ипотечный платеж, ваш кредитор как можно скорее захочет получить оплату. Он будет настаивать на начислении дополнительных процентов за просрочку платежа. Вы должны руководствоваться такой же философией или соображениями при заключении соглашений, в которых будут рассмотрены вопросы, связанные с рисками. Без такого подхода вы можете столкнуться с проблемами в отношениях из-за отсутствия ясности по тем обязательствам, где договоренности не выполняются.

Для того чтобы изучить риск, полезно задать вопрос: что произойдет, если:

• они не уложатся в срок?

• технические требования не будут соответствовать нормам?

• они захотят расторгнуть контракт досрочно?

• их обстоятельства изменятся?

• наши обстоятельства изменятся, и нам понадобится больше гибкости?

• курсы валют подвергнутся сильным колебаниям?

• уйдут их ключевые сотрудники?

И так далее. Существует так много возможностей, связанных с потенциальными изменениями, которые можно вписать в свои «стандартные условия» мелким шрифтом, – чем славятся многие предприятия. Реальность такова, что эти риски носят двусторонний характер, и по мере возможности их следует включать в повестку переговоров.

Готовьтесь управлять множеством компонентов

Форма большинства сделок, в которых затрагивается ряд различных вопросов, изменяется каждый раз, когда вносится новое предложение. Изменения с точки зрения общей ценности происходят на протяжении переговоров до тех пор, пока обе стороны не согласуют конкретные условия и требования. Наблюдение за изменчивым процессом похоже на наблюдение за движением зыбучих песков. Форма сделки может расширяться или сужаться, становиться длиннее или короче, крупнее или тоньше. Учет сделки и эффекта от изменений становится сложным.

Разработка соглашения в процессе работы с множеством предложений сложна из-за необходимости обмена конкретными переменными, при этом нельзя забывать об общей картине и влиянии на общую ценность.

Например, во время переговоров по соглашению, включающему в себя согласование гарантированного срока выполнения работ к концу месяца, будет не лишним определить факторы за пределами вашего контроля, такие как обстоятельства, затрудняющие выполнение обязательств. Обе стороны могут признать такие факторы вескими причинами для задержки в выполнении работ.

Изучение всех возможностей

Другие пункты, которые будет необходимо обсудить во время переговоров, также могут иметь свою цену, поэтому концепция «пока не согласовано все – не согласовано ничего» позволяет вам тщательно изучить все возможности и согласовать идеи как таковые при условии согласования остальных условий. При необходимости вы можете отозвать свои предложения, если обсуждавшиеся впоследствии условия не будут согласованы или сделка в целом станет неприемлемой. При изучении возможностей стоит принять во внимание опасность того, что вы можете посылать сигналы другой стороне по поводу вопросов, которые собираетесь согласовать или которые имеют для вас особое значение. На предложения как таковые можно ответить «да» при условии, что другая сторона осознает, что какое-либо одно из предложений зависит от приемлемости всех других условий. При некоторой степени доверия и соответствующей атмосфере не должно быть ограничений по изменению и развитию соглашения. Большинство вопросов будут в той или иной степени взаимосвязаны, поскольку большая часть из них отразится на общей стоимости или ценности.

Я слышал, что наиболее сложные переговоры сравнивают с пазлом из десяти тысяч фрагментов. Сначала вы группируете фрагменты вместе, возможно, начиная с краев, а затем подбираете их по цветам. Далее вы начинаете по кусочкам собирать фрагменты картины, откладывая в сторону неподходящие кусочки, и принимаетесь искать подходящие, необходимые для продолжения. Необходимо запастись терпением, настойчивостью и быть внимательным к тому, как складывается картинка. Вы знаете, что у вас достаточное количество фрагментов, вопрос только в последовательности и подборе. В случае с пазлом у вас формируется картина, – что обеспечивает мгновенную обратную связь о ваших действиях. В переговорах вы можете полагаться только на реакцию другой стороны, но подход к решению задачи очень похож. Однако в случае с пазлом следующий фрагмент может или подойти или не подойти. В ходе переговоров предложение, которое было отвергнуто ранее, может быть принято позднее при других обстоятельствах. В ситуации с пазлом вы с самого начала знаете, что возможно его собрать полностью, так как у вас изначально есть необходимое количество фрагментов. В переговорах такой определенности нет, тогда как в случае с пазлом есть только один предсказуемый результат, – и это изображение есть на коробке. В переговорах форма сделки может меняться и обычно меняется в зависимости от того, как участники переговоров отреагировали на идеи и позиции друг друга.

Не торопитесь и будьте терпеливы

Работа над сделкой не подразумевает то, что каждое предложение должно быть встречено одобрением, отказом или даже встречным предложением. На рассмотрение некоторых идей, даже прежде чем вы сможете на них отреагировать, требуется больше работы и времени. Будьте готовы взять паузу при рассмотрении каких-то вопросов, чтобы вернуться к их рассмотрению позднее.

Если количество переменных усложняет переговоры, вы должны (с учетом временны́х ограничений) взять перерыв и рассмотреть возможные варианты. Если вам понадобится последующее получение разрешения или согласование у заинтересованных сторон – прежде, чем дать ответ, свяжитесь с ними. Это особенно актуально, когда ваши идеи новы или включают в себя менее осязаемые вопросы, такие как гибкость, удобство или риски.

Открытость новым идеям

Гибкость не только увеличивает шансы на более продуктивную работу, но и предоставляет для рассмотрения новые идеи, которые в противном случае вы бы могли исключить на раннем этапе, однобоко рассматривая ситуацию или будучи слишком сосредоточенными.

• Если устойчивый рост прибыли – это конечная цель, то дайте себе время и возможность изучить, как к ней можно прийти.

• Если вы участвуете в переговорах по урегулированию конфликта, у вас может быть целый ряд вариантов по достижению одной и той же цели, каждый из которых имеет свои достоинства.

• Если вы вовлечены в разработку соглашения с профсоюзами об «изменении методов работы», то вы будете выбирать из ряда доступных вариантов, каждый из которых может способствовать принятию изменений.

Часто существует несколько способов достижения конечного результата, поэтому старайтесь сосредоточиться на построении решений даже тогда, когда в деле есть двусмысленность или иррациональное поведение. В следующий раз, когда вы почувствуете потребность в быстром решении и будете рассматривать варианты для компромисса, спросите себя: «Через согласование обязательств на раннем этапе в переговорах я покупаю себе определенность, тем самым покупая себе «комфорт», или же мне нужно выделить больше времени для процесса переговоров и запастись терпением?»

Принципиальное соглашение

На протяжении всех обсуждений вы до самого конца ни на что не соглашаетесь. Конечно, это может привести к тому, что вы будете транслировать неверный посыл и сигналы, будучи слишком открытыми для идей, которые явно неприемлемы. Ваше отношение и реакция должны оставаться сбалансированными и при необходимости указывать, насколько сложным будет рассмотрение некоторых вариантов. Приостановитесь и дайте себе время на обдумывание. Изучите все «что, если» и примите установку «как» и «при каких обстоятельствах», а не отвечайте «нет», «не могу» или «не хочу» – фразами, которые с легкостью приходят в голову, когда вы не можете увидеть полную картину.

Изменение формы сделки – переупаковка

Творческие переговорщики избегают тупиков, находя способы изменения формы сделки, чтобы позволить другой стороне сделать шаг. В то же время они увеличивают ценность сделки для себя. Чем лучше ваше понимание позиции и интересов другой стороны, тем это становится очевиднее.

Постарайтесь сконцентрироваться на том, что вы можете сделать. Перейдите от инстинктивной реакции «обвинения» или «защиты» к «смягчению», а затем создавайте предложения с встроенными решениями. Решение проблем приносит больше выигрыша и стабильности, нежели простое стремление к уменьшению требований другой стороны.

Сконцентрируйтесь на проблеме, а не на людях

Координатор маркетинговых мероприятий Cuprinord специализируется в области проведения бизнес-форумов на круизных лайнерах. Сотни руководителей компаний платят исключительно высокую цену за то, чтобы посетить эти форумы, которые насчитывают около тридцати запланированных встреч с потенциальными поставщиками. Cuprinord фрахтует лайнеры из Нью-Йорка, Хьюстона, Саутгемптона и Сиднея для ежегодного трехдневного мероприятия в формате «все включено» от круизной компании Banasik. В каждом мероприятии принимают участие 250 потенциальных закупщиков и 400 гостей, оплативших участие, между которыми запланированы 45-минутные встречи на протяжении всех трех дней. Компании для встреч комбинируются по принципу наиболее подходящих по типу бизнеса и услуг. За каждое мероприятие Cuprinord платит 2 миллиона долларов авансового платежа и еще 4 миллиона долларов выплачиваются в течение шести недель после мероприятия. Это был второй год сотрудничества компаний, и первые четыре мероприятия были успешными.

Как правило, судно прибывает за два дня до мероприятия, чтобы произвести полную уборку и необходимое техническое обслуживание. В Banasik знали, что уложиться в такой срок трудно, но это стало частью их бизнес-модели.

За пять дней до 3 октября, когда должно было начаться мероприятие, генеральному директору Cuprinord поступил звонок от главного управляющего Banasik. Ему сообщили о неблагоприятных погодных условиях в Мексиканском заливе, их судно «Бьюти» прибудет в Хьюстон на два дня позже запланированного. Это поставило проведение мероприятия под угрозу срыва.

После напряженного разговора в Cuprinord подумали о передаче дел по мероприятию в свой юридический отдел и о том, чтобы сообщить об отмене всем заинтересованным сторонам. В Banasik понимали: несмотря на то, что погода была «непредвиденным обстоятельством», потеря заработка, репутации и потенциального претензионного иска к будущим доходам требовали незамедлительных действий. Если будет доказано, что сроки, предусмотренные ими для мероприятий, не соответствуют времени года, могут возникнуть потенциальные последствия с учетом их контрактных обязательств.

Ситуация была обречена обернуться проигрышем для обеих сторон. Главный управляющий Banasik вместе со своей командой составил предложение, за которым последовали трехчасовые переговоры по решению проблемы. Среди обсуждаемых вопросов было начало мероприятия в Майями, куда судно «Бьюти» могло причалить 30 сентября. Нужно было предложить перелет, проживание и при необходимости чартерные рейсы из Хьюстона в Майями, обратный перелет и, наконец, предоставление колл-центра для обработки звонков в режиме 24 часов. Излишне говорить, что обсуждение затронуло 27 переменных, но через три часа было достигнуто соглашение, которое не только позволило осуществить проведение мероприятия, но и сохранило рабочие отношения между вовлеченными компаниями.

Планирование с практической точки зрения

То, что, вероятно, является важнейшим элементом переговоров, я решил оставить на конец. Про это легко найти упоминания и поделиться с другими. Если подготовка имеет решающее значение для переговоров, то подготовка в команде, как и сама команда, разделяющая единое мышление, язык и подход, так же важны, как и сам процесс (см. в главе 7 «Полномочия в рамках командных ролей»).

Данный подход, включающий в себя ряд инструментов, обеспечивает стандарт для подготовки, который прост в использовании и предоставляет системность, уверенность и определенность. Также он гарантирует, что вы думаете так, как думала бы другая сторона, оценивая важность и ценность переменных и создавая повестку переговоров, ориентированную на максимизацию ценности. Прелесть процесса планирования заключается в том, что вы можете начать с основных переменных: цены, объема, сроков, периода действия контракта, технических требований и условий оплаты. Затем планирование может быть ориентировано на изучение скрытых затрат.

Вашей первой трудностью будет наличие дисциплины, необходимой для того, чтобы найти время и продуктивно его использовать для планирования в течение процесса переговоров. Некоторым не хватает веры в то, что подготовка действительно окупится. Другой трудностью может стать отсутствие четкого или установленного в прошлом процесса, который доказал свою эффективность, – что также может ослабить мотивацию. Всегда найдутся другие вещи, на которые вы бы могли потратить свое время, но они редко обеспечат вам такую определенность, согласованность и уверенность в переговорах, как может хорошо продуманный план.

Планирование по своей природе требует активных действий, и там, где вы потратите время на изучение возможных вариантов, вы уже получаете преимущество еще до входа в переговорную комнату.

Процесс

Для упрощения процесса предварительной оценки и планирования мы создали ряд базовых шаблонов, которые с точки зрения логики согласуются друг с другом и используются сотнями компаний по всему миру для планирования переговоров.

Цель инструментов для планирования переговоров состоит в том, чтобы помочь вам оценить потенциал сделки, выработать относительные ценности, распланировать ваши первоначальные предложения, а затем отслеживать ценность вашего соглашения по мере развития обсуждений.

Рисунок 9.2. Инструменты планирования

*Рабочие инструменты, используемые в ходе переговоров

Мозговой штурм переменных

Первый шаг в процессе планирования обычно известен как мозговой штурм; мы называем его мозговым штурмом переменных. Это отправная точка, в которой вы можете привлечь другие заинтересованные стороны для объединения идей или оспаривания любых предположений.

Этот инструмент представлен в виде простой модели сот. В них предлагается перечислить все переменные, которые, по вашему мнению, будут фигурировать в ходе предстоящих переговоров, а затем приступить к выявлению потенциальных связей или взаимоотношений между ними. Вначале они не сильно очевидны, поэтому этот инструмент полезен при визуализации и увеличении числа более очевидных переменных. При помощи данного инструмента квалифицированный переговорщик разработает несколько переменных в попытке понять связи между ними или критерии их группировки с другими переменными. Доставка может являться одной из переменных, но, когда вы начинаете рассматривать сопряженные с доставкой переменные для обсуждения, вы можете определить их как сроки, площадки, время отклика, точность, регулярность и другое. Все они будут иметь некоторое отношение к ценности или стоимости, связанным с этим элементом соглашения.

Рисунок 9.3. Мозговой штурм переменных

Таблица учета переменных

В конечном счете, для встречи вам нужно будет сформировать некоторые исходные предложения со встречными уступками. После проработки переменных, которые, скорее всего, будут фигурировать в повестке переговоров, вашей следующей задачей будет определение относительной ценности для вас и другой стороны.

Это подразумевает классифицирование каждой переменной в соответствии с интересами, приоритетами и ценностями для вашего оппонента, что даст вам возможность сравнить относительные затраты и соответствующую ценность с точки зрения обеих сторон. Для этого мы используем шаблон под названием «таблица учета переменных». Ее полезно использовать на ваших установочных встречах с другой стороной. Во время этих обсуждений вы можете уточнить любые предположения относительно ценности, которую другая сторона придает каждой переменной.

Рисунок 9.4. Таблица учета переменных

Создание ценности в переговорах частично зависит от обмена переменных с низкой стоимостью на переменные с высокой ценностью. Таблица учета переменных помогает вам определить переменные, которые предоставляют вам (или обеим сторонам) дополнительную выгоду. Этот подход предусматривает эффективный способ понимания наиболее вероятных существующих взаимосвязей между ценностями и должен помочь при разработке предложений со встречными условиями до начала встречи. Из-за отсутствия прозрачности взаимный выигрыш обычно подразумевает, что одна из сторон выигрывает (получает больше ценности), а другая сторона выигрывает еще больше. Иначе говоря, речь идет не о справедливом, равном распределении ценности в пропорции 50/50, что может подразумеваться под термином «взаимный выигрыш». Это просто процесс, который учитывает интересы обеих сторон в силу наличия потенциальной выгоды, однако она может быть разделена; а обмен уступками имеет в этом главное значение.

Карта взаимосвязи переменных

Мы используем карту взаимосвязи переменных, чтобы наглядно проработать относительные взаимосвязи низкой цены и высокой ценности и изучить различные способы, как одна переменная может быть связана с другими в рамках создания исходных предложений со встречными уступками.

В зависимости от относительной ценности каждой переменной вы можете использовать карту взаимосвязи переменных для изучения возможных связей. Можно связать цену с объемом или условия оплаты со сроками поставок и так далее. Такой базовый способ компоновки возможных вариантов позволяет вам их рассмотреть перед построением конкретных предложений.

Рисунок 9.5. Карта взаимосвязи переменных

Например, на вашей карте взаимосвязи переменных вы можете:

• нарисовать линию для собственных ориентиров, которая будет указывать на потенциальную связь между ценой и объемом;

• нарисовать линию, объединяющую цену и технические требования, чтобы проанализировать наилучший способ для взаимосвязи переменных.

Используя таблицу учета переменных, вы можете начать рисовать потенциальные связи между каждой из них, например, с визуализации того, как они могут быть связаны для построения предложений.

Повестка переговоров

После определения переменных пришло время составить повестку переговоров и ознакомить с ней другую сторону. Желательно указать в ней вопросы, которые обеспечат основу и рамки для обсуждений, при этом она будет приемлема для обеих сторон.

Одним из преимуществ согласованной повестки является то, что вы знаете, что было представлено в ходе обсуждений и что нерешено. Предположим, вы проработали временные рамки, затраты и параметры качества, но, основываясь на повестке, знаете, что продолжительность контракта и сроки оплаты являются нерешенными вопросами. У вас все еще будет много возможностей для переговоров, даже если это означает возвращение к обсуждению временны́х рамок, и связано с продолжительностью контракта. Можно рассмотреть неприемлемые условия, связав их с предложениями, которые еще не были представлены. Поначалу может показаться, что это ничем не ограничено, но, сохраняя гибкость в некоторых переменных по мере развития обсуждений, вы можете обсуждать их более открыто и, в зависимости от уровня доверия, изучать различные варианты. Конечно, не обойдется без давления и позиций, которыми вам нужно будет управлять, поэтому просто помните, что ваша позиция в любой момент времени имеет четкую взаимосвязь со встречными условиями.

ПОВЕСТКА ПЕРЕГОВОРОВ

1. Обслуживание и технические требования.

2. Обмен информацией и данными.

3. Объем заказов.

4. Структура цены.

5. Уровни скидок.

6. Дата вступления контракта в силу.

7. Срок действия контракта.

8. Условия оплаты.

9. Конфиденциальность.

Взаимно согласованная повестка переговоров может помочь вам справиться с некоторой исходной неопределенностью и построить доверие. Всеобъемлющая повестка переговоров содержит в себе перечень тех переменных, которые нужно согласовать, обеспечивая прозрачность для всех участников переговоров. Идея согласования одной переменной без привязки ко всем остальным может показаться сомнительной, и это единственная область неоднозначности, которую вам придется принять.

Планировщик действий

Планировщик действий используется для детализации конкретных условий со встречными условиями по каждой из уступок, которые вы планируете сделать, и предоставляет вам перечень хорошо продуманных предложений.

Каждое предложение должно быть конкретным, позволяя другой стороне произвести расчеты, взвесить и рассмотреть варианты и отреагировать соответствующим образом. Едва ли поможет просто попросить об улучшении условий оплаты в обмен на более высокий объем заказа. Вы должны быть более конкретными. В противном случае можете не ждать, что они примут ваше предложение всерьез или смогут ответить на него. Если вы обмениваете увеличение на 10 % на 60 дней, так и скажите об этом. Подробно распишите это в планировщике действий – единственном месте для записи ваших предложений до начала обсуждений. Эти условия вы обдумали, просчитали и объективно рассмотрели в спокойной обстановке.

Рисунок 9.7. Планировщик действий

Прежде чем начать вносить какие-либо предложения, еще раз уточните приоритеты другой стороны. Удивительно, как они могут меняться в относительно короткий период времени.

«На прошлой неделе вы сказали мне, что трехмесячный период доставки устроит вас, а теперь говорите, что вас устроит два месяца. Как сильно для вас это важно?»

Важно понимание того, какую ценность для другой стороны имеют различные факторы здесь и сейчас. Я видел, как люди на переговорах пытаются договориться о том, что, по их мнению, они хотят, а не о том, что им действительно нужно. Ваши вопросы должны быть направлены на то, чтобы определить, что другой стороне именно нужно.

Представим, что начальник строительного участка настаивает на вывозе строительных лесов с площадки за день до начала работ. Он считает, что это очень важно. Нанятая фирма может произвести требуемые работы, но увеличит цену за скорость в выполнении. В разговоре со строителем выясняется, что в его контракте по строительству предоставляется неделя на очистку площадки. Уведомление за неделю сэкономит ему 5 % от цены за аренду лесов. Несопоставимо с ценой. Большинство людей думает, что они хотят получить лучшую цену, но зачастую они ищут именно наилучшую сделку или увеличенную ценность.

При предоставлении предложения со встречными условиями сначала старайтесь не вводить больше трех пунктов за раз. Другой стороне может быть трудно произвести расчеты или дать вразумительный ответ. Также это замедляет любой созданный импульс. Если все подготовленные вами предложения со встречными условиями будут представлены в один момент, то вы, скорее всего, потерпите неудачу или получите от другой стороны замедленную реакцию по трем следующим причинам:

1. Другой стороне, вероятно, будет трудно под давлением рассчитать, что все эти переменные значат. Следовательно, они, скорее всего, будут выбирать только те условия, которые им нравятся, при этом игнорировать те условия, которые с ними связаны.

2. Перед ними предстает задача определить связи между каждым предложением и сопряженными с ним условиями, что запутает их еще больше.

3. У них будут некоторые идеи, которые вы, возможно, захотите рассмотреть, прежде чем представить свою исчерпывающую позицию.

Этот подход постепенного представления ваших предложений и приближения к заключению сделки требует терпения и определенной степени комфорта с неоднозначностью на раннем этапе.

Прежде всего, ни одна из сторон не сможет увидеть сделку целиком, но при этом, возможно, придется отреагировать на ее часть. Помните, что при работе с множеством составляющих, вам может понадобиться оставить рассмотрение некоторых элементов и вернуться к ним позже, предварительно рассмотрев некоторые другие пункты повестки переговоров.

Учет предложений

Учет предложений особенно важен, когда вы имеете дело с многочисленными переменными и вам необходимо точно отмечать достигнутый прогресс. По мере развертывания сделки, переговорщиков часто можно увидеть строчащими заметки в произвольном порядке. Вскоре вы едва сможете уловить смысл написанного или то, что предлагала другая сторона, не говоря уже о последней представленной позиции. Таблица «учета предложений» позволяет записывать все позиции и шаги в переговорах, позволяя вам отслеживать, на каком этапе вы находитесь и как вы там оказались.

Когда вы перемещаетесь по странице, отслеживая вашу позицию и позицию другой стороны, вы способны подводить правильные итоги и гарантировать, что при отражении достигнутых соглашений в договоре вы будете основываться на фактах. Со временем учет предложений позволяет вам:

• следить за размером шагов другой стороны и по каким переменным;

• суммировать переменные с вашим общим итогом последней представленной вами позиции.

Если вы не подтвердите ваши договоренности, как вы узнаете, какие именно решения были приняты? Во многих случаях это может привести к еще одному раунду переговоров.

Теперь вы готовы вести переговоры. Планирование завершено, тактики ясны, поведение подстроено, а способность думать изнутри головы другой стороны на ходу позволяет вам увидеть возможности сделки такими, какими их видит ваш оппонент.

Квалифицированный переговорщик совершенен настолько, насколько совершенно его планирование, но никогда не бывает настолько совершенен, чтобы принимать что-либо как должное. Никогда не предполагает, всегда узнает. Никогда не спешащий, всегда обдумывающий и уважительный. Это сложный баланс, требующий выдержки, уверенности и упорства, и именно по этой причине вы никогда не позволите себе останавливаться на достигнутом.

Ключевые моменты

• Когда вы выйдете на «арену переговоров», не подготовившись, всей теории мира (и, безусловно, этой книги!) будет недостаточно.

• Сопоставьте все возможные переменные и оцените каждую из них изнутри головы другой стороны.

• Сфокусируйтесь на потенциальной общей ценности вашего соглашения.

• Определите, как вы можете изменить форму сделки, чтобы позволить другой стороне сделать ответный шаг и чтобы строить предложения на основе решений, а не просто пытаться уменьшить требования другой стороны.

• Существует шесть главных переменных, характерных для большинства сделок (цена, оплата, сроки, технические требования, объем, доставка), которые после определения могут использоваться для того, чтобы представить ряд требований, основанных на риске, которые вы можете привязать к каждой переменной.

• Используйте шесть инструментов для планирования переговоров для того, чтобы помочь оценить потенциал вашей сделки, выработать относительные ценности, распланировать ваши исходные предложения, а затем отслеживать ценность вашего соглашения по мере развития обсуждений.

В заключение

Ваша способность создавать соглашения, разрешать тупиковые ситуации, строить предварительные ожидания и заключать долгосрочные сделки требует наличия всех навыков, качеств, знаний и самосознания, рассмотренных в Книге переговорщика.

Для многих людей проблемы, связанные с переговорами, не являются естественными, и, как и в случае любой деятельности, соединенной с вашей собственной мотивацией к постоянному улучшению, у вас есть одна из самых полезных возможностей, доступных для личностного развития.

Эффективное ведение переговоров – это, прежде всего, признание того, что только вы можете повлиять на ситуации, в которых оказываетесь. Вы можете винить рынок, отдельных людей, сроки, варианты, баланс сил или любые обстоятельства, которые, как вы думаете, работают против вас. В конце концов, именно вы можете обернуть ситуации (включая тупиковые) в выполнимые и прибыльные сделки.

Пришло время запастись спокойствием, увидеть тактики такими, какие они есть, стать проактивными и проявить самообладание и терпение. Сила, реальная или предполагаемая, не важно, каким способом приобретенная, сыграет свою роль в переговорах. Независимо от того, насколько вы хороши в роли переговорщика, когда баланс сил будет работать против вас и ваших обстоятельств, вы, конечно же, испытаете разочарование и ощущение бессилия. Доверьтесь своей интуиции, сохраняйте спокойствие. Это станет решающим фактором для соглашений, в которых вы создаете ценность, и тех соглашений, в которых вы ее просто распределяете.

Тот факт, что вы признаете, что вам нужно взять паузу, закончить встречу или вернуться и пересмотреть варианты, и готовы потратить необходимое время, свидетельствует о том, что теперь вы ведете себя приемлемо и осознанно.

Знайте, чего вы пытаетесь достичь, и всегда старайтесь понять, чего пытается достичь другая сторона. Тем, кому свойственно соперничество по своей природе, необходимо понять и принять, что в переговорах главное не победа, а оптимизация ценности, и для этого нужно видеть сделку так, как ее видит другая сторона.

Контроль над любой ситуацией требует планирования, и это особенно верно в случае переговоров. Переговорщики, занимающие позицию пассивного реагирования на существующую атмосферу и ситуацию, как правило, без необходимости ставят себя в более слабое положение. Всегда старайтесь занимать максимально активную позицию и быть подготовленными. Это единственное, что поможет вам улучшить свои перспективы.

Самосознание – это еще одно измерение, которое отличает работу квалифицированного переговорщика от других. Им не движет чувство справедливости или собственное эго. Квалифицированный переговорщик (и вы) должен сделать то, что является уместным после анализа различных обстоятельств и условий, в которых приходится работать.

Слушать, думать и размышлять, понимать окружающих, а затем сознательно применять приобретенные навыки – я надеюсь, мне удалось это раскрыть и посодействовать вашему развитию в Книге переговорщика.

Умение вести переговоры не сравнить с каким-либо другим умением. Основываясь на своем опыте, а также опыте команды, клиентов, моей семьи, я знаю, что переговоры могут принести большие и заслуженные награды для каждого, кто готов стать квалифицированным переговорщиком.

O The Gap Partnership

Бесплатный эксклюзивный онлайн-инструмент по оценке переговорных навыков

Продолжите свой путь к становлению квалифицированным переговорщиком с бесплатным и эксклюзивным онлайн-инструментом по оценке переговорных навыков от The Gap Partnership.

С помощью ряда целенаправленных вопросов онлайн-инструмент оценит, в чем заключаются ваши индивидуальные сильные стороны и потребности в развитии как переговорщика, и сопоставит ваши знания и понимание с четырнадцатью моделями поведения, представленными в Книге переговорщика. По завершении вы получите рекомендации с учетом предложений для вашего собственного дальнейшего развития как переговорщика.

www.thegappartnership.com/negotiationprofiler

O The Gap Partnership

The Gap Partnership является ведущей в мире компанией, которая специализируется на искусстве ведения переговоров и работает более чем с 500 первоклассными компаниями по всему миру. С 1997 года мы специализируемся исключительно на ведении переговоров. Мы изучили их, разложили на части, проанализировали и применили. Мы увлечены этим предметом. Все наши консультанты являются практикующими переговорщиками и имеют реальный коммерческий опыт ведения переговоров.

В The Gap Partnership мы понимаем, что именно человеческая натура, а не компании, так часто лежит в основе потенциала для переговорных соглашений и влияет на них. Только проникнув в голову другого человека, мы можем начать эффективно вести переговоры.

www.thegappartnership.com

Программы обучения переговорам

В The Gap Partnership есть комплексное предложение, которое обеспечивает основу для всех задач программы обучения переговорам. Все наши программы адаптируемы и подходят для удовлетворения индивидуальных потребностей наших клиентов. Наша группа разработчиков программ гарантирует, что все клиенты получат правильное решение для своих команд и организаций.

Программа «Квалифицированный переговорщик»

Самая эффективная в мире практическая программа по изменению поведения в переговорах.

Программа «Эффективный переговорщик»

Обеспечивает четкую поведенческую основу в рамках практической программы, основанной на принципах переговоров, позволяя участникам структурировать, планировать и более эффективно вести переговоры.

Программа «Стратегический переговорщик»

Обеспечивает полное понимание и структуру процесса, которые помогают нашим клиентам и их командам активно планировать, контролировать процесс переговоров и работать в более сложных переговорах.

Для получения дополнительной информации по нашим консультационным услугам и переговорным программам развития, пожалуйста, посетите наш сайт www.thegappartnership.com/ru

В The Gap Partnership мы предоставляем программы обучения переговорам во всех странах по всему миру. Пожалуйста, свяжитесь с нами, если вы хотели бы обсудить, как мы можем помочь вам или вашей команде стать квалифицированными переговорщиками.

* * *

Примечания

1

Фасилитатор (от англ. facilitator, от лат. facilis – «легкий», «удобный») – это человек, обеспечивающий успешную групповую коммуникацию. Обеспечивая соблюдение правил встречи, ее процедуры и регламента, фасилитатор позволяет ее участникам сконцентрироваться на целях и содержании встречи.

Вернуться

2

Трейд-ин (от англ. trade-in) – это услуга по приему автомобиля в счет покупки нового, цена которого уменьшается на стоимость вашего, принимаемого в зачет.

Вернуться

3

Таймшер (англ. timeshare) – право одного из владельцев много-владельческой собственности на использование самой собственности в отведенные ему участки времени.

Вернуться

4

STROB – акроним от англ. слов «scope» – объем/границы, «terms» – условия, «risk» – риск, «options» – варианты, «barriers» – барьеры.

Вернуться

5

Краудфа́ндинг – коллективное сотрудничество людей, которые добровольно объединяют свои деньги или другие ресурсы вместе, как правило, через Интернет, чтобы поддержать усилия других людей или организаций.

Вернуться

6

Спуфинг (от англ. spoofing – «подмена») – ситуация, в которой один человек или программа успешно маскируется под другую путем фальсификации данных и позволяет получить незаконные преимущества.

Вернуться

7

Андеррайтер – юридическое лицо, являющееся ответственным за заключение страховых (перестраховочных) контрактов и формирование портфеля страховых обязательств.

Вернуться

8

Эскалация – передача рассмотрения вопроса на более высокий уровень.

Вернуться

9

Дью-дилидженс (от англ. due diligence – «должная добросовестность») – это обеспечение добросовестности, независимый сбор объективной информации и экспертная оценка сведений о продаваемом активе.

Вернуться