Кеннет Клок, Джоан Голдсмит

Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий

«Мы принимаем войну за активный образ жизни, а мир считаем пассивным существованием. А на самом деле все наоборот. Война – это «цветочки» по сравнению с «ягодками» разрешения существующих разногласий. Переход от войны к миру как от напряженной жизни к легкому существованию в действительности представляет собой движение от неэффективного к продуктивному, от неподвижного к активному, от разрушительного к созидательному образу жизни…

Переделать этот мир сумеют те, кому удастся преодолеть дремоту пассивности нашей жизни и научить людей договариваться друг с другом, несмотря ни на какие препятствия и трудности».

Мэри Паркер Фоллетт

RESOLVING CONFLICTS AT WORK

A Complete Guide for Everyone on The Job

Kenneth Cloke, Joan Goldsmith

Jossey-Bass

A Willey Company

San Francisco

© John Willey & Sons, Inc. 2000 All rigts reserved.

Переводчик – Андрей Нестеров

Предисловие

Философы утверждают, что в крупинке песка отражается вся Вселенная. А мы попытались увидеть ее в «крупинках» конфликта, природу которого скрупулезно изучали в течение последних 20 лет, для того чтобы помочь людям успешно справляться с этим явлением нашей трудовой жизни.

У конфликта, как и у медали, две стороны: разрушение и созидание, безвыходность и преобразование. Все это нам доводилось наблюдать не один раз: сильнейшая боль и невосполнимая утрата в разгар конфликта – и очищение, творческие преобразования после примирения.

Конечно, все мы это знаем, однако зачастую концентрируемся в основном на негативной, болезненной стороне конфликта. Жизнь учила нас бороться и сдаваться, отступать и стоять на своем, помалкивать и высказываться, сопротивляться переменам и принимать их, отстраняться от всего и бросать вызов самому себе. Каждый из нас освоил и разрушительные, и созидательные реакции на конфликт. Но для кратчайшего перехода от разрушения к созиданию, от безвыходности к трансформации нужно призвать на помощь все самое лучшее и сокровенное в себе, ослабив негативные или разрушительные реакции на конфликт.

Умению разрешать конфликты мало кого учат, хотя многим приходится сталкиваться с серьезным противоборством на работе всю жизнь. Но даже те краткосрочные курсы для менеджеров, у которых конфликты отнимают почти все рабочее время и силы, обычно учат тому, как избегать их. Однако, избегая конфликтов, не научишься извлекать уроки из них. Мы считаем, что вместо лавирования нужно учиться выявлять основные причины, вызывающие конфликты, с пользой для себя и своей организации. Поэтому не стоит довольствоваться урегулированием конфликта, ставящего нас в безвыходное положение, так как его полное разрешение открывает путь к трансформации в организации и повышению личного мастерства ее сотрудников.

В этой книге мы представляем вам ряд альтернативных путей, ведущих к центру конфликта. Мы хотим подвести вас к формированию собственной истины, которую некогда открыли для себя сами, а не указывать вам, как поступать в конфликтной ситуации.

Универсальных способов разрешения конфликтов не существует, как нет и определенных принципов их ликвидации. Все зависит от гармоничного взаимодействия ума и сердца, логики и интуиции, честности и сопереживания. Поэтому нужно учиться выражать собственные мысли и чувства, чтобы совершенствовать свои субъективные и объективные навыки разрешения конфликтов. Главное – следуйте своей интуиции, зову своего сердца, не бойтесь рисковать, честно и с состраданием относитесь ко всему окружающему.

В этой книге мы выделили восемь основных путей, которые помогут вам разработать собственный подход к разрешению конфликтов и выбрать из множества представленных здесь методов наиболее подходящие для вас. Для того чтобы открыть собственный путь, вам придется заглянуть в себя и понять, куда вас ведет конфликт.

Мы призываем вас тщательно анализировать тех людей, с которыми вы конфликтуете, для того чтобы ясно понимать, чему пытается научить вас конфликт. Поскольку человека нельзя научить тому, чего он знать не хочет, попытайтесь сами разобраться в себе и своих сотрудниках, для того чтобы усвоить наши уроки.

Введение

Восемь путей из тупика к трансформации

«Правила этой игры таковы: изучай все, читай все, выясняй все… Если два утверждения или две идеи противоречат друг другу, старайтесь согласовать их, не отказываясь от одной ради другой, воспринимайте их как две разные грани или две взаимосвязанные стороны одной жизни, человеческой жизни, которая бывает очень сложной».

Маргерет Юрсенар

В жизни мы постоянно сталкиваемся с разногласиями и конфликтами, испытывая на себе их влияние. В детстве мы конфликтуем с родителями, братьями и сестрами, которые преподают нам самые первые и самые трудные уроки жизни; в школе постигаем трудности неприятия и компромисса, учимся побеждать и проигрывать в спорах с учителями и сверстниками, познаем стыд, гнев и страх; а став взрослыми, на себе испытываем влияние противоборства, возникающего между подчиненными и начальством, между соперничающими отделами в своей организации, а также между сослуживцами. Наша экономика, основанная на конкуренции, общество, для которого важен статус человека, и политизированное правительство постоянно разжигают конфликты между «имущими» и «неимущими», «своими» и «чужими», «нами» и «ими», «сильными» и «слабыми», а также всеми, кто стремится отхватить свой «кусок пирога» от ограниченных ресурсов.

Наша культура и средства массовой информации перенасыщены конфликтами, которые исподволь формируют нашу психику, а расовые предрассудки порождают ненависть к тем, кто живет рядом с нами, но отличается от нас. Мы часто конфликтуем даже со своими близкими, что либо укрепляет, либо разрушает наши отношения.

Мы платим за конфликты высокую цену – судебные тяжбы, забастовки, низкая производительность труда, угнетенное состояние, ненужные траты времени и ресурсов, разрыв важных отношений, раскол в организации и снижение возможностей для обучения и преобразований. А многие конфликты могли и вовсе не возникнуть, не будь неверных формулировок, неэффективного стиля управления, неопределенности в распределении ролей и полномочий, а также напрасных ожиданий. Причины наших конфликтов часто не имеют ничего общего с тем, что мы отстаиваем, поэтому их вполне можно было избежать с помощью обучения и диалога.

Однако нужно помнить, что у каждого конфликта две правды – правда безвыходного положения, в котором мы оказываемся, и правда трансформации, позволяющая глубже осмыслить причины, заведшие нас в тупик.

Каждый конфликт – это некий вызов организации или человеку, который указывает на нерешенную проблему и в то же время – на возможности для развития. Ваша организация может выйти из конфликта совершенно обновленной, если вам удастся, выведя ее из тупика, нацелить коллектив на трансформацию. Но прежде вам нужно понять, как и почему мы увязаем в конфликте и ведем себя неправильно.

Темная сторона конфликта

В состоянии конфликта мы обычно говорим не то, что думаем, и думаем не то, что говорим. Мы редко бываем искренними и чистосердечными, скрывая от других свои слабости. Почему нам так трудно поступать правильно?

Конфликт обладает темной, гипнотической, разрушительной силой: он завораживает нас, толкая на бессмысленную борьбу, притягивает в тот момент, когда было бы лучше уйти, озлобляет, когда нужно простить, заставляет говорить, когда надо молчать или слушать. Конфликт то тешит наше самолюбие, то бьет по нему, то закаляет нашу волю, то истощает ее, то придает нам энергии, то ввергает нас в панику. Он обращается к тому первобытному в нас, что жаждет власти и наслаждается местью.

В конфликте нас захватывают сильнейшие эмоции, безграничные и неодолимые, определяя все наши поступки. Их гипнотическая сила побуждает нас к резким высказываниям, отражающим буйство наших чувств, которыми, кажется, повелевает кто-то свыше. Каждому из нас в какие-то моменты жизни не хватало честности и сострадания в отношении других. Порой мы бываем агрессивными, категоричными в суждениях или чрезмерно критичными либо пассивными, апатичными и раздражительными. Однако иногда нашу честность воспринимают как нападки, а сочувствие считают слабостью. Нам не всегда удается сменить свой гнев на милость; мы не можем выслушать другого и прочувствовать его боль, когда на нас нападают. Мы не можем понять, что заставляет людей действовать так или иначе, не умеем отвечать за собственные ошибки в общении и свои конфликты. Мы не умеем взаимодействовать со своими оппонентами так, чтобы разрешать возникающие проблемы. И в результате оказываемся в западне собственных конфликтов.

Однако мы не хотим извиняться за свое поведение, признавать свои ошибки в общении или сознаваться в том, что во всем виноваты сами. Мы загоняем себя в ловушку самоотречения, сосредоточиваясь лишь на поступках других людей, – «в чужом глазу и соринку заметим, а в своем и дубину не увидим». Между тем, наши конфликты могут возникнуть в результате недовольства собственной жизнью, недостатка внимания, неумения постоять за себя или защититься от критики других людей, либо из-за собственной трусости или неспособности адекватно реагировать на поступки других людей.

Вместо того чтобы разобраться в себе, мы злимся на других, утверждая, что «наше дело правое». В своих конфликтах мы видим только несправедливость, обиду, оскорбление, агрессию, нечестность, зло, неприятие и неравенство, не сознаваясь себе в том, что это лишь мелкие незначительные инциденты. Нас гипнотизируют кажущаяся важность наших конфликтов и процесс соперничества, поэтому мы с удовольствием подменяем свои мелкие проблемки сильными чувствами.

В конфликте от нас ускользает истина: эти мелкие проблемки могут отойти на второй план, если осознать глубинные причины их появления. Мы можем подняться над ними, если честно скажем другим людям то, что нас волнует, если будем искренне слушать тех, с кем не согласны, и учиться у них. Мы можем расстаться с мыслью о дальнейшей борьбе и начать поиск решения.

Скрытая преобразующая сила конфликта

Пытаясь понять подспудную причину своего участия в конфликте, мы можем обнаружить поразительную способность конфликта плодотворно влиять на наши поступки, восприятие себя и других, а также на наши взаимоотношения и личностный рост. Пути разрешения конфликта и создания лучшего образа жизни оказываются параллельными.

Если эта мысль шокирует вас, вспомните поворотные моменты своей жизни, которые кардинально изменили ваше отношение к окружающему миру. Происходила ли такая трансформация в форме конфликта? Приходило ли к вам в споре озарение? Менялись ли вы после какого-либо случая, спровоцированного конфронтацией или критикой других людей? А после развода или курса обучения? Доводилось ли вам разрываться между возможными альтернативами, прежде чем удавалось достичь понимания? Если такое с вами случалось, то вы не одиноки в этом.

Древнекитайский философ-буддист Хуэй Ву писал: «Весь мир представляет собой путь к освобождению, но люди не хотят ступать на этот путь». Конфликт – один из таких путей. Для того чтобы измениться, нужно целенаправленно и умело заниматься своими конфликтами, полностью проживать их и добиваться настоящего выхода из них.

Под трансформацией мы понимаем всеобъемлющее длительное изменение. Трансформация не может быть незначительной, мелкомасштабной, ступенчатой или переходной. Она делает нас другими, меняя наше восприятие мира. Трансформация позволяет расстаться с грузом прошлого, чтобы жить настоящим и будущим.

С помощью описанных в книге приемов вы сможете создать иное представление и о себе, и о своей организации, дать новое направление собственной жизни, по-новому взглянуть на своих врагов, найти новый подход к разрешению будущих конфликтов и устранению ошибок в общении, а также избежать непонимания. Энергия, сосредоточенность и личный вклад – эти составляющие всех конфликтов – могут стимулировать ваш личностный рост и развитие вашей организации, а также обучать и трансформировать вас. Такие возможности нам открывает каждый наш конфликт.

Однако рассмотренные в этой книге приемы – это не волшебная палочка, которая все сделает сама, а лишь набор инструментов для работы. Поэтому, в первую очередь, вам следует выйти из того состояния, в котором вы находитесь во время конфликта, и научиться прислушиваться к своей интуиции, чувству справедливости и даже к голосу своего врага, а во вторую очередь – изменить свои поступки, трезво обдумать возможные варианты, отделив проблемы от людей, проанализировав причины, которые могут помешать вам, и действуя целенаправленно и решительно.

Существует масса способов для разрешения конфликтов и осуществления трансформации, но вам необходимо отыскать именно тот, который подходит для вашего случая в данный момент, в этом конфликте с этим конкретным человеком.

Восемь путей из тупика к трансформации

Возможно, кто-то надеется получить подробную инструкцию, описывающую каждый шаг, которая бы помогала во всех жизненных ситуациях. Однако готовые рецепты зачастую не способствуют разрешению конфликтов, поскольку они не учитывают эффект неожиданности и уникальность участвующих в них людей. Подобный подход не принимает во внимание целостность конфликта, который невозможно разрешать, разбив на множество мелких проблем. Вместо этого мы предлагаем ряд циклических, повторяющихся, пересекающихся путей, которые ведут к сердцу вашего конфликта.

Почему мы предпочли слово «путь», тогда как традиционный подход к разрешению конфликтов предусматривает ряд последовательных действий? По своему опыту мы знаем, что трансформация не происходит поэтапно, а поиск решения редко предполагает последовательные действия. Скорее, это такое состояние ума, к которому каждый должен подвести себя сам. Никакая методика не поможет вам найти решение, но все же каждая методика разрешения конфликта способна открыть вам истину, которая обычно лежит на поверхности.

Мы выделяем восемь путей, ведущих из тупика к трансформации личности и организации, которые помогут вам решительно противостоять конфликтам, принимать этот вызов, бороться и разрешать их. Мы подробно разбираем каждый путь и эффективные способы продвижения по нему, способствующие трансформации, и приглашаем вас совершить это захватывающее путешествие вместе с нами.

1. Поймите культуру и контекст конфликта. Понимание значения конфликта и вами, и вашим противником, ведет не только к согласию, но и к уяснению причин его возникновения, принятию этих причин и к разрешению конфликта.

2. Слушайте сердцем. Чутко прислушивайтесь к тому, что вам подсказывает сердце, – это выведет вас в центр конфликта, где сходятся все пути его разрешения и трансформации.

3. Не сдерживайте эмоции. Сильные эмоции, открыто и прямо направленные на вызвавшего их человека, разрушают невидимые барьеры на пути к разрешению конфликта и трансформации.

4. Глубже вникайте в конфликт в поиске его скрытого смысла. В конфликте заложены тайные страхи, желания, интересы, эмоции, истории и намерения. Именно они могут обнажить суть проблемы, позволив освободиться от нее и перейти к трансформации.

5. Отделяйте главное от второстепенного. Разрешение конфликтов и трансформация предполагают не споры о правых и виноватых или борьбу за превосходство, а сотрудничество, нацеленное на удовлетворение обеих противоборствующих сторон.

6. Извлекайте уроки из вызывающего поведения других. В каждом конфликте мы сталкиваемся с вызывающим поведением других людей, которое учит нас сопереживанию, терпению и настойчивости.

7. Подходите к решению проблем творчески и идите на сотрудничество в переговорах. Творческий подход помогает разрешать конфликты, но для этого надо начать действовать. Для последующей трансформации вам потребуется все то, что питает любой конфликт, – энергия и ощущение неопределенности, парадокса и противоречия.

8. Попытайтесь помириться, выяснив причины сопротивления, прежде чем принимать крайние меры (например, обращаться в суд).

Любое сопротивление обусловлено неудовлетворенностью и может рассматриваться как приглашение к искреннему общению. Изучение причин сопротивления поможет нам урегулировать конфликты и выйти из тупика. Сотрудничество, диалог и поиск решения приведут к удовлетворению обеих сторон без ненужных переживаний и лишних трат на судебные тяжбы.

Для того чтобы выйти из тупика и успешно продвигаться к трансформации, вам необходимо, прежде всего, хорошо усвоить следующие противоречия, которые кажутся таковыми лишь на первый взгляд.

• Такого пути – нет.

• Такие пути – повсюду вокруг нас.

• Такие пути сложно найти.

• Такие пути всегда есть там, где вы находитесь.

• Легко сбиться с пути.

• Сбиться с пути невозможно.

• Никто не идет одним и тем же путем.

• Мы все идем по одному и тому же пути.

• Сам по себе путь и есть цель.

• Путь не имеет значения.

Для понимания этих противоречивых утверждений попробуем ответить на два вопроса.

Первый вопрос: насколько далеки друг от друга люди, участвующие в конфликте? С одной стороны, между ними лежит огромная пропасть, поскольку они совершенно не могут общаться, но, с другой стороны, никакой дистанции вообще нет, так как конфликт сделал их единым целым.

Второй вопрос: где находится их конфликт? С одной стороны, конфликт находится между этими людьми, так как он представляет собой отношения, а с другой – в самих этих людях, воюющих друг с другом, потому что их умонастроения создают конфликт и развивают его.

Пути трансформации организации

Конфликты могут быть разрушительными не только для человеческих отношений, но и для организаций. Поэтому всем им – от корпораций до неправительственных организаций, от общеобразовательных школ до правительственных учреждений – необходимо отслеживать свои конфликты и извлекать из них уроки, чтобы возродиться к новой жизни.

Для того чтобы разорвать цепь неразрешенных конфликтов, которая способна довести организацию до крупномасштабных разрушений системного характера, начавшихся с мелких столкновений, ее лидерам потребуется большое мужество. Истинные «бойцы» организаций, такие, как Мэри Паркер Фолетт, известный специалист в области менеджмента, слова которой послужили эпиграфом к этой книге, не стремятся причинять вред другим, а ратуют за честное и участливое общение, способное привести к трансформации.

Редкие моменты «озарения» и трансформации в организациях зачастую многих пугают. Им трудно представить, что конфликт может принести пользу, так как жизненный опыт по большей части учит обратному. Однако в каждом переживаемом нами конфликте заложена возможность для глубинной трансформации личности и организации, но мы ее не замечаем, поскольку обычно в этот момент ведем себя неправильно и не достигаем полного его разрешения.

Для того чтобы увидеть эту возможность, нам необходимо кардинально изменить свой подход к конфликтам в организациях и собственное поведение в таких ситуациях, взглянув по-новому и на свою компанию, и на себя, и на людей, с которыми конфликтуем. Часто нам сложно это сделать, потому что мы боимся слишком много потерять при разрешении своих конфликтов. Поэтому мы не можем оценить цену своих потерь, поскольку не разрешаем конфликт.

Цена неразрешенных конфликтов

На разрешение споров уходит много времени, сил и средств, но еще больше – на их «неразрешение». Приведем в качестве примера несколько конфликтов, которые нам удалось разрешить.

• «Я просто в бешенстве! Почему он не может понять то, что я пытаюсь ему сказать?» Эти слова принадлежат руководителю, пытавшемуся понять, почему его подчиненный не реорганизовал свой отдел так, как тот ему указывал. Оказалось, что руководитель даже толком не объяснил, чего хочет. Он симпатизировал этому менеджеру и полагал, что тому и так все ясно. Не желая казаться чересчур дотошным, он дал несколько общих указаний, а потом, увидев, что его не поняли, рассердился и чуть не уволил менеджера. Компании нелегко было уладить это недоразумение.

• «Я ясно дала ему понять, что не приветствую его заигрывания, но стеснялась сказать это открыто, чтобы его не обидеть».

Сотрудница, обвинившая в сексуальном домогательстве своего начальника, объяснила нам, помогавшим урегулировать этот конфликт, почему она не могла твердо сказать «нет» или попросить этого человека не заигрывать с ней.

Но ее начальнику, как мы выяснили, казалось, что ей нравятся его объятия и игривые намеки. Если бы она ему сразу сказала, что он ошибается, его ухаживания тотчас бы прекратились.

Цена, которую заплатила компания за ее «деликатность» и его «непонятливость», превышала миллион долларов, не считая морального ущерба и испорченной карьеры.

• «Я увольняюсь, потому что слишком многие люди в этой организации безответственно перекладывают свои обязанности на других, но никто их не приструнит». Это заявление сделала руководитель компании, пытавшаяся целый год ввести в ней прин– ципы самоуправления. Она не могла смириться с негласным правилом, существовавшим в этом коллективе: «Я прикрою тебя, а ты – меня». Если бы мы не помогли ей найти конструктивное решение проблемы, то она бы уволилась, а компания потеряла бы ценного руководителя и потратилась на поиски и обучение нового директора.

Все эти люди попадали в трудные ситуации, которые подчас изменяли их жизнь, только потому, что не могли четко объяснить другому человеку то, чего они хотели, либо боялись, что попытки объясниться приведут к конфликту! И им самим, и их коллегам, и организациям, в которых они работали, пришлось дорого заплатить за нежелание этих людей говорить друг другу правду, неумение слушать и боязнь конфликта.

Если бы мы подсчитали, сколько сил и средств тратим на неразрешенные конфликты, расплачиваясь за них семейными неприятностями, испорченными отношениями, снижением работоспособности из-за сплетен, прогулов, болезней и тяжелого морального состояния, даже судебными исками и несчастными случаями, то пришли бы в ужас.

Мы впустую растрачиваем свой потенциал, который могли бы направить на личностный рост, и упускаем возможности для улучшения отношений и совершения трансформации. И именно поэтому так необходимо разрешать конфликты!

Гасить конфликт или разрешать его?

Зачастую конфликт в организациях пытаются замять, надеясь, что он исчезнет сам собой. Но если конфликт не замечать, он от этого не исчезнет, а обретет новую, скрытую, силу. Обычно «хорошие» начальники стремятся подавлять разногласия в зародыше в ущерб честности, творческому подходу и душевному спокойствию.

Часто люди на работе вынуждены мириться с унижениями и оскорблениями, лишь бы не потерять работу. Сколько унижений и оскорблений пришлось вынести вам? Кто играл роль миротворца в ваших конфликтах? Кто пытался приспособиться к ним? Кто избегал их? Кто пытался их замять? Какую цену заплатили другие за неразрешенный конфликт? Пришлось ли этим людям сглаживать конфликт либо делать вид, что ничего не происходит, или же носить его в себе?

Между поверхностным желанием замять конфликты и глубинным стремлением разрешить их существует огромная разница. Мы всеми силами стараемся замять конфликты, если они нас беспокоят или пугают, либо стремимся избежать или подавить их, для того чтобы умиротворить своих противников. Мы пытаемся уйти от конфликта, потому что он нас нервирует и подавляет, не поддается контролю и оказывается непредсказуемым. Мы не умеем справляться со своими собственными сильными эмоциями или не знаем, как правильно реагировать на чужой гнев. Мы считаем свои конфликты неудачами либо результатом безответственности. Мы не понимаем их важности и не видим в них пользы, боясь ранить чувства других людей при конфликте.

Стремясь замять конфликт ради собственного спокойствия, мы лишаем себя и других возможности для трансформации, поскольку не раскрываем его причины, не исправляем существующего положения и не извлекаем уроки из него. Вас может шокировать то, что мы, авторы, не ратуем за мир ради самого мира и не утверждаем, что «худой мир лучше доброй ссоры». Мы знаем, что мир без справедливости вскоре становится в тягость. Задушенный конфликт переходит в заговор молчания, заставляя с тяжелым сердцем мириться с действительностью. Мы все знаем, какую страшную цену пришлось заплатить за попытку замять конфликт с Адольфом Гитлером путем заключения Мюнхенского соглашения от 1938 года между Германией, Италией, Великобританией и Францией об удовлетворении территориальных претензий Германии к Чехословакии, приведшего ко второй мировой войне, и стремление к «миру любой ценой».

«Глаз бури»

Стремясь разрешить конфликт, мы стараемся проникнуть в его суть. Это сближает нас и с врагами, и с собой, и со своими проблемами, и с их решениями. В центре этого сближения у нас появляются новые возможности для создания качественно иных продуктивных отношений. Это – «глаз бури», точка спокойствия в эпицентре каждого конфликта, в которой происходит обучение, начинается диалог и возникает озарение. Продвижение к «глазу бури» – это путь к разрешению конфликта и трансформации.

Находясь в эпицентре своих конфликтов, мы обнаруживаем, что можем добиться продуктивных результатов, если будем внимательно выслушивать своих противников, вместе решать проблемы, обсуждать спорные вопросы, согласовывать позиции и находить общие точки соприкосновения. Это гораздо лучше, чем убегать от конфликта, сдаваться или воевать.

Для разрешения конфликта нам необходимо изменить свое отношение к нему и пересмотреть собственное поведение в такой ситуации. Если мы не уклоняемся от конфронтации и перестаем считать своими врагами тех, кто с нами не согласен, нам удается разрешить конфликт. В таких случаях конфликт представляется нам обязательным условием для осуществления перемен, личностного роста, обучения, большей информированности, сближения с другими людьми, продуктивной работы и поддержания хороших отношений. Мы начинаем воспринимать его как стимул для перемен, как индикатор проблем и как сигнал к обновлению жизни.

Как ни парадоксально, мы часто вступаем в борьбу, руководствуясь принципом «лучшая защита – это нападение». Иногда мы сражаемся потому, что нам очень важно выразить свое отношение к какой-либо проблеме либо побороть несправедливость, либо завладеть вниманием противной стороны, либо избавиться с помощью конфликта от застоя и апатии.

А в некоторых ситуациях агрессивность, например, по отношению к представителям власти, до которых нелегко достучаться, становится единственным способом, побуждающим к искреннему общению и честному диалогу. Однако за все приходится платить: если человек выражает свое несогласие, у него появляются враги.

Итак, кардинальные перемены возможны только тогда, когда вы идете к глубинному разрешению конфликта, переходя от разногласий к сближению позиций, от антагонизма к единству и отказу от упорного противостояния. Таким образом, разрешение конфликта является свидетельством высочайшей личной, социальной и политической ответственности, противодействия несправедливости, эффективных перемен в обществе, а иногда – единственным способом выражения своего несогласия с существующей политикой и общепринятыми нормами.

Конфликт как учитель и источник трансформации

Величайшим источником нашего вдохновения и радости является, скорее, любовь к другому человеку, а не ненависть к нему. Но даже в своем стремлении к познанию сущности вещей и трансформации мы увязаем в мелочных спорах, которые мешают нам быть выше конфликта. Каждый наш конфликт может, с одной стороны, способствовать просветлению, познанию нового, трансформации и личностному росту, а с другой стороны, вызвать гнев, страх, стыд, ощущение загнанности в ловушку, а также стать причиной сопротивления. Именно мы сами, а не наши противники, испытываем те или иные чувства, поэтому в нашей власти контролировать их и совершенствоваться с их помощью.

Немецкий философ Ницше писал: «Когда вы заглядываете в бездну, бездна тоже заглядывает в вас». Заглянуть в конфликт – значит отказаться от своих иллюзий, перестав считать себя жертвой, а других людей – врагами. Не надо бояться честного общения с теми, кому вы не доверяете. Если вы умело подойдете к решению своих проблем, переводя их в другое русло, то сможете совершенствоваться, расти, обучаться и больше помогать тем, кто вам дорог.

Определите свои возможности для трансформации

Намереваясь воспользоваться нашим способом разрешения конфликтов, сначала продумайте, как вам лучше это сделать. Любой из предложенных нами восьми путей потребует от вас, прежде всего, желания учиться и большого стремления к разрешению конфликта.

Вы можете выработать свой подход к конфликту и участию в нем с помощью наших следующих рекомендаций. Знакомясь с ними, обратите внимание на то, как будет меняться ваше восприятие и себя самого, и своего оппонента, и своего конфликта.

Найдите место для диалога. Вы можете пригласить своего оппонента побеседовать на нейтральной территории, например, в парке или в ресторане. Настройтесь на открытый и дружелюбный тон, отказавшись от критического подхода. Способы разрешения конфликтов, основанные на чутком и доброжелательном слушании, рассматривают каждый конфликт как приглашение к общению. Для того чтобы выслушивать других, надо понимать их и контролировать собственные эмоции: рассерженному человеку нужно позволить излить свой гнев, а тому, кто его слушает, не следует принимать на свой счет сказанное тем сгоряча. Когда ваша собственная слабость делает вас раздражительным и вспыльчивым, вы можете забыть о том, что сами выбираете, как отвечать на поступки других людей. Зачастую гнев у вас вызывает не сама личность человека, а его поступки и поведение.

• Четко и спокойно выразите собственные эмоциональные запросы и интересы и внимательно выслушайте то, что скажут другие люди о своих. Поддавшись гневу, вы еще больше разожжете конфликт, снизите свои шансы на победу и добавите очки противной стороне либо перестанете трезво оценивать ситуацию и утратите желание выслушивать оппонента. Если вы хотите обуздать свой гнев и вести переговоры на равных, нужно спросить оппонента, чего он хочет.

• Ищите глубинный смысл сказанного, чтобы разрешить глубинные причины конфликта. Ваш конфликт вряд ли связан с теми проблемами, о которых вы спорите. Всегда существуют подспудные проблемы, которые необходимо вытащить на свет для окончательного разрешения конфликта. Поэтому рекомендуем начинать не со своего оппонента, а с себя, подумав о том, как лучше реагировать на действия других людей, чтобы добиться разрешения конфликта.

• Отделяйте человека от проблемы, будущее – от прошлого, а позиции – от интересов. Большинство людей, конфликтующих друг с другом, видят корень зла в другом человеке, считая себя правыми во всем, а свое решение проблемы – единственно верным. Если вы решаете проблему как логическую задачу, не концентрируясь на самих представителях противоборствующих сторон, то этот конфликт открывает перед вами возможности для трансформации. Разрешение конфликта становится возможным тогда, когда вы прекращаете спор о позициях (о том, чего вы хотите) и начинаете диалог об интересах (почему вы этого хотите). Интересы обычно можно удовлетворить различными способами, тогда как разные позиции почти всегда оказываются противоположными и ограничивают возможности решения проблемы. Позиции – это как гири на ногах, мешающие двигаться. Позиции сужают ваше мышление, восприятие и воображение. С интересами все совсем по-другому – они редко оказываются взаимоисключающими. Интересы расширяют ваш выбор и помогают заглянуть в будущее – единственное, что вы можете изменить в конфликте.

• Проведите «мозговой штурм» для поиска вариантов урегулирования конфликта и попросите оппонента совместно с вами разработать критерии его разрешения. Во время конфликта вы наверняка тратите массу сил на то, чтобы заставить противника принять ваши решения или отыскать изъяны в его предложениях вместо поиска вариантов, оптимальных для обеих сторон. Метод «мозгового штурма» позволяет расширить диапазон вариантов разрешения конфликтов и отказаться от таких крайностей, как победа или поражение. Другой метод разрешения конфликтов заключается в согласованной выработке критериев, направленных на удовлетворение обеих сторон.

• Во время переговоров идите на сотрудничество, сдерживая агрессию, и находите общие ценности, стандарты или правила, которые помогут справедливому разрешению спора. Сотрудничество и выявление общих ценностей, стандартов и взаимоприемлемых правил гасят гнев и ведут к решению проблем. Необходимо выяснить, что будет способствовать удовлетворению интересов и другой стороны, и ваших собственных.

• Используйте нестандартные способы решения проблем, такие, как посредничество и другие методы разрешения конфликта, для того чтобы найти выход из тупика, выявить точки соприкосновения и прекратить конфликт. Нестандартные решения проблем в конфликтах обеспечат вам намного больше возможностей для собственного роста. Если вы зашли в тупик, попытайтесь найти опытную «третью сторону», которая выступит посредником в вашем конфликте, а не усугубит его.

• Не судите своего оппонента, лучше совершенствуйте собственные навыки, которые помогут вам совладать с его сложным поведением. Затем выкиньте все из головы, простив себя и другого человека, и продолжайте жить своей жизнью. Ваши суждения о других людях часто отвлекают вас, мешая понять, как правильно реагировать на поведение этих людей. Если же вы пересмотрите свое суждение и перестанете считать правым только себя, то обнаружите, насколько увязли в борьбе и далеки от прощения других. Очень важно научиться оставлять свои конфликты в прошлом, но не забывать их уроки, которые помогут избежать подобного в будущем. Постарайтесь простить и себя, и других, но не забывайте о случившемся. Речь идет не о том, чтобы «простить и забыть», а о том, чтобы «помнить и простить». Вы делаете это не для своего оппонента, а ради освобождения самого себя от конфликта и продолжения своей жизни.

• Не идите на уступки только ради прекращения конфликта. Главное – не избежать конфликта, а повернуть его к сотрудничеству и новым преобразованиям. Соглашаясь на уступки, вы лишаете себя и своих оппонентов возможностей для обучения и трансформации, которые у вас могут появиться только благодаря полному разрешению конфликта.

• Постарайтесь рассмотреть за конфликтом более серьезные трудности организации и социальные проблемы, а также выяснить, можно ли целенаправленными действиями и с полной ответственностью добиться мира. Вам приходится постоянно взаимодействовать с другими людьми. Внимательно изучите свои конфликты, для того чтобы увидеть, как в них отражаются более серьезные проблемы не только вашей организации, но и всего общества, с которыми вам пришлось столкнуться на межличностном уровне. Изучите свою собственную роль в содействии переменам, расширении сотрудничества в своей организации и социальной справедливости, а затем предпримите целенаправленные шаги, которые позволят вам расти и стать ближе к другим людям.

• Стремитесь избегать недосказанности. Ваши конфликты могут продолжаться потому, что вы чего-то недоговариваете или не верите словам другого человека. В этом случае рекомендуется пересказывать своими словами то, что говорил другой человек, а также интересоваться у него, как он понял ваши слова, стараясь при этом уточнять, не осталось ли между вами чего-то недосказанного. Вскоре вы почувствуете, что ваши отношения заметно улучшились.

Безусловно, многие из этих шагов могут показаться вам трудными. Для того чтобы сделать их, вам потребуются поддержка и совет, сила и стремление к самопознанию. Конечно, мы не сможем оказаться рядом с вами в разгар конфликта, чтобы подсказать, что говорить и как поступить. В этот момент мы советуем прислушиваться к тому, что вам подсказывает сердце, проявить свои лучшие душевные качества, пойти навстречу другой стороне и довериться собственной интуиции. Все остальное покажется легче.

Путь 1

Поймите культуру и контекст конфликта

«Только тот, кто готов на все и приемлет любой опыт, даже самый невероятный, воспримет свои отношения с другим человеком как изменяющийся процесс и постигнет глубину собственного бытия. Если представить человеческое бытие в виде комнаты, то окажется, что большинство людей чувствуют себя в безопасности только в одном углу своей комнаты, освоив местечко возле окна либо узкий проход, по которому они снуют туда-обратно. И все же насколько более человечным представляется то ощущение страшной опасности или ужаса, которые испытывают пленники из рассказов Эдгара По. Но, как бы то ни было, мы – не пленники».

Райнер Мария Рильке

В каждом коллективе – в организации, школе или семье – существуют негласные правила поведения в конфликтной ситуации. Каждое из этих правил создает отдельную и особую культуру, которая формирует наше представление о конфликте и ответной реакции на него в соответствии с определенными стандартами и шаблонами. Эта культура шлифуется нашим социальным опытом, который подсказывает нам во время конфликта, чего можно ожидать и от себя самих, и от других. Социальный опыт учит нас задавать рискованные вопросы, меняет наш взгляд на оппонентов и самих себя, а также указывает на наиболее приемлемое поведение. Культурные нормы поведения в конфликтной ситуации неоднозначны: одни организации стремятся во что бы то ни стало избежать конфликта, а другие – приспособиться к конфликту и найти компромисс. Сильная конкуренция вынуждает многие корпорации в конфликтных ситуациях действовать жестко. У них даже есть четкие указания относительно того, с кем, где, как, когда и по какому поводу можно вести себя агрессивно. Если мы проанализируем культурные нормы своей организации, то не найдем в них поощрения к сотрудничеству с оппонентами, к открытому обсуждению возникающих проблем. Не обнаружим мы и стремления к разрешению конфликтов, равно как и самокритики. Такие попытки противоборствующие стороны считают «обидными» для себя, а человека, осмелившегося сказать правду, подвергают остракизму.

Писатель Альбер Камю, которому довелось наблюдать подобное, писал: «В наши времена произошла любопытная трансформация: к ответу призывают невиновного, заставляя его оправдываться». Увы, но это так – тех, кто проявляет агрессию, избегает конфликта или приспосабливается к нему, редко призывают к ответу, а оправдываться приходится тем, кто стремится к сотрудничеству, честности, миролюбию и прощению других.

Конфликт в массовой культуре

Чарующая, гипнотическая сила агрессии, подогреваемая поп-культурой, оказывает на нас очень большое влияние. Средства массовой информации, телепрограммы, спортивные состязания, реклама и «мыльные оперы» создают искусственный мир, героем которого становится тот, «кто проливает кровь». Как, по-вашему, этот мир относится к конфликту? Столь масштабная пропаганда насилия заставляет людей считать жестокость нормой, ослабляя естественную тягу человека к мирному сосуществованию с другими и делая его все более зависимым от выброса адреналина, который вызывает агрессия. Эта же пропаганда способна превращать нормальных людей в трусов, остерегающихся всего и вся.

Конфликт опьяняет и парализует. В таком состоянии стремление к миру кажется пассивностью, вдумчивость – глупостью, агрессия – силой, а жестокость принимается за серьезность. Эти искаженные образы, создаваемые массовой культурой, только разжигают нашу страсть к конфликтам, выход из которых она видит исключительно в приеме транквилизаторов.

Подчас длительный конфликт оказывает на человека сильнейшее воздействие. Душа человека черствеет, он перестает сострадать другим и в то же время боится пасть жертвой насилия, оказаться отверженным, а неадекватное поведение других людей приводит его в состояние ступора, заставляя капитулировать. Человек становится циничным, избегает близости, выказывает маргинальные политические взгляды, начинает всем угождать и требует «хлеба и зрелищ», чтобы только не думать о проблемах, которые кажутся ему неразрешимыми.

Мы создали культурную экосистему, основанную на непонимании и конфликте, и тратим массу времени и сил на споры с другими людьми, сбитые с толку недосказанностью и их непониманием того, что мы тщетно пытаемся до них донести. При этом мы почти не интересуемся сутью своих конфликтов – тем, что их вызвало, и почему это нас угнетает. Мы редко пытаемся понять, почему нам так сложно чест– но высказать собственные мысли и открыто выразить свои чувства. Мы не можем научиться правильно реагировать и на свои сильные эмоции, и на чужие.

Нам предстоит избавиться от этих безжалостных норм и создать такую культуру, в которой ценится миротворчество, готовность к сотрудничеству и диалогу, а также полное разрешение конфликтов и трансформация. Каждый из нас способен научиться иначе реагировать на конфликт, способствуя тем самым изменению создаваемой вокруг себя субкультуры – в семье, организации, школе и обществе. Такая культура, достигнув определенной «критической массы», изменит и все наше общество.

Не стоит думать, что привнесение перемен в свою рабочую микросреду – занятие слишком незначительное и не столь важное, раз какие-то люди привержены массовой культуре конфликта с ее жесткостью и агрессией. Даже совсем небольшие изменения ведут к большим переменам. Мы все можем попытаться помочь собственной организации, рассказав своим коллегам о разрушительном влиянии некоторых моделей поведения и убедив их отказаться от враждебности и агрессии (например, от резких словесных выпадов и оскорблений). Мы можем поощрять открытое поведение и честное общение, приглашать своих оппонентов к диалогу и предлагать им сотрудничество. Все это позволит нам увидеть воочию ту утонченную жестокость, которую мы сами же и проявляем. Эта жестокость выражается, прежде всего, в тех эпитетах и сравнениях, которыми мы наделяем своих оппонентов во время конфликта, в том языке, которым мы изъясняемся в этот момент.

Язык конфликта

Наш язык в конфликтной ситуации многое говорит о нашем жизненном опыте, о наших представлениях о себе и окружающих, о наших склонностях и тайных предрассудках, о нашей ограниченности и неспособности что-либо сделать, о наших глубинных потребностях и страхах и даже о том, какие варианты разрешения конфликтов мы можем предложить.

Изучая язык конфликта в поисках его скрытого смысла, мы начинаем осознавать, как язык создает смысл. Мудрые слова одного древнего эскимоса призывают нас относиться к своему языку как к процессу созидания: «Слова не просто обозначают вещи, существующие в этом мире. Слова – это как нож костореза, обрабатывающего моржовый клык. Они вылепливают нечто из бесформенного внешнего мира. Когда человек говорит, рождается не только его язык, но и то, о чем он говорит».

Каждый из нас волен сам выбирать, как описывать свои конфликты – либо как угнетающие нас, либо как открывающие новые возможности. Конфликт можно назвать битвой до последнего вздоха или же шансом, позволяющим научиться чему-то новому. Таким образом, судьба конфликта будет зависеть от того, как вы к нему отнесетесь – как к «битве» или как к «шансу». Изменив свой язык, вы измените и свои возможности.

Тот язык, которым вы описываете других людей, больше характеризует вас, чем тех, о ком идет речь, особенно если они – ваши противники. Если, к примеру, вы считаете человека «высокомерным», подумайте, какой другой эпитет позволит вам выразить доброе отношение к нему. Если вы захотите благоприятно отозваться о таком человеке, то, скорее, назовете его «самоуверенным» и «решительным».

Но если вы все же предпочтете называть его высокомерным, значит, причина – в вашей собственной неуверенности в себе, а не в высокомерии других. Как вы считаете, разве способно взволновать уверенного в себе человека чье-то высокомерие? Может, критикуя других, вы компенсируете собственную неуверенность в себе? А может, другие воспринимают свое высокомерие как проявление уверенности в себе?

В этом случае каждый ваш выпад против своих оппонентов протянется незримой нитью в вашу собственную душу. Выплескивая свой гнев, люди раскрываются, показывая другим, что именно их огорчает и почему. Это относится к любому оскорблению, смысл которого всегда можно при желании передать другими, более позитивными словами. Каждый раз, когда вы произносите слово, выражающее негативную оценку, это демонстрирует вашу слабость или чрезмерную чувствительность. И каждое оскорбление со стороны другого человека может побудить вас к трансформации и извлечению новых уроков.

То же самое относится к описанию конфликта. Проводя семинар на тему разрешения конфликта, мы, авторы, часто спрашиваем своих слушателей: «Какое слово выражает ваши чувства или поступки при конфликте?». Они сразу же отвечают: «Злость, огорчение, стыд, ярость, стресс, желание скрыться, подавленность» и т. д. Затем мы спрашиваем, что положительное можно извлечь из конфликта, и слышим такие слова, как перемены, близость, развитие, возможности, освобождение, разрешение, выслушивание, доверие, общение и отказ от недосказанности.

Попробуйте сами. Опишите свой недавний конфликт или недоразумение первыми же словами, которые придут вам на ум, имеющими и негативное, и позитивное значение, и обратите внимание на то, какие чувства они у вас вызовут. Затем спросите себя, что приводит вас к негативу, а также как вы могли бы создать положительный настрой и благодаря этому научиться эффективнее разрешать конфликты.

Чем отличается положительное восприятие от негативного? Слова с положительным значением свидетельствуют о понимании человеком того, что в конфликтах скрыт потенциал для улучшения отношений и трансформации, хотя это осознание приходит к нему только после того, как он пройдет через конфронтацию и использование слов с негативным значением.

Позитивные слова показывают, чего вы хотите от конфликта, тогда как негативные выражают то, что вы делаете для его разжигания. Пытаясь негативными средствами добиться положительного результата, вы вскоре обнаружите, что это невозможно: злоба не приведет к сближению, а стыд – к созданию атмосферы доверия.

Смысл конфликта и используемые в нем метафоры (сравнения)

Наши конфликты обусловлены эмоциями, хотя мы считаем, что они базируются на фактах и логике. Но вместо прямого эмоционального общения со своими оппонентами мы доверяем свои чувства языку фактов и логики. Именно поэтому язык конфликта заряжен большой энергией, полон намеков, метафор и символов.

Богатый язык, созданный поэтами, романистами и лириками, позволяет нам выразить сложную скрытую суть своих конфликтов. Обратите внимание на слова, которые вы произносите при конфликтах. Какие метафоры, символы и намеки вы используете для выражения своих чувств? Какие слова скрывают ваши эмоции? Какими словами вы описываете себя, а какими – своего оппонента?

Рассмотрим, к примеру, три широко распространенных представления о природе и смысле конфликта, выраженных метафорами:

конфликт как война,

конфликт как возможность,

конфликт как путешествие.

Внимательно изучая язык, используемый вами в конфликте, вы обнаружите, какие простые слова формируют ваши чувства и ответные реакции. Обратите внимание на скрытый смысл приведенных ниже фраз, отражающих три распространенных представления о конфликте.

Конфликт как война

Распространенные фразы

«Вы проиграли».

«Мы зарубили эту идею».

«Все бразды правления – в наших руках».

«Его слова произвели на меня эффект разорвавшейся бомбы».

«Я победил».

Язык войны при описании конфликта подчеркивает, что наш оппонент – враг, и только наша полная победа может разрешить этот спор. Однако зачастую такая победа оборачивается поражением и наоборот. Даже сама победа может перестать быть таковой, так как сокрушивший своего оппонента победитель утрачивает свои способности к состраданию, миротворчеству, прощению и примирению.

Большинство корпоративных культур поощряет агрессивную конкуренцию, но, к сожалению, их воинственная позиция по отношению к внешним врагам часто бьет по самой организации, снижая потенциал для сотрудничества и создания общих ценностей, усиливая взаимное недоверие среди сотрудников.

Осознав скрытый смысл «воинственных» метафор и поняв пользу слов, несущих положительный заряд, мы обращаемся к другим сравнениям. Приведем пример отказа от агрессивного подхода в конфликте. Джефри Катценберг, исполнительный директор кинокомпании «Dreamworks», который прославился чрезмерно агрессивным поведением при конфликтах, будучи руководителем на киностудии «Disney Studios», в интервью газете «New York Times» так описывал журналисту свою новую компанию «Dreamworks»:

«Я знаю, что довольно долго вел себя как наемник, марширующий под чужую дудку. Если меня толкали в грудь, я бил в ответ бейсбольной битой. Если меня били бейсбольной битой, я стрелял из “базуки”. И так – до ядерной бомбы. Наконец, я понял, что шел по жизни со злобой. Мой образ жизни был очень враждебным, злым и хищническим. Если бы меня спросили, достиг ли я своего успеха именно благодаря этому, то я, оглянувшись назад, сказал бы: “Нет”. Если бы я стремился к примирению, то добился бы большего».

Язык войны в конфликте предполагает, что наши оппоненты несут зло, и оправдывает наше ответное зло. Но демонизация оппонентов лишает нас сострадания и не позволяет понять, почему другой человек причиняет нам боль. Возможно, когда-то в прошлом мы сами неосознанно причинили боль этому человеку, либо это сделал кто-то другой. Он мог решить передать эту боль другим, чтобы не испытывать ее самому, или нанести упреждающий удар и защитить себя от того вреда, который ему могут причинить в будущем.

Однако надо помнить, что, нанося вред другим, мы причиняем вред и самим себе: мы становимся более жестокими, равнодушными и бесчувственными. Между тем, абсолютно незачем делать врага из того человека, который причинил нам вред, – можно просто выразить ему свое неудовольствие тем, что он сделал.

Метафоры войны разжигают ненависть, которая не исчезает даже тогда, когда и нашего оппонента-то уже рядом нет. Эта ненависть наносит вред нашим оппонентам и заставляет страдать нас, поскольку бушующая в нас злоба, напряжение и стресс ведут к болезням. Метафоры войны наполняют нас яростью, которую мы норовим выплеснуть на другого человека, не учитывая, что он может ответить нам тем же, поэтому конфликт будет продолжаться до бесконечности.

Однако давайте посмотрим, как другие метафоры, выражающие любовь и прощение, позволяют рассматривать конфликт как возможность для обучения и личностной трансформации для улучшения взаимоотношений и осуществления перемен в организации.

Конфликт как возможность

Распространенные фразы

«Эта проблема бросает нам вызов».

«Ваша критика помогла мне исправить положение».

«Сейчас у нас есть возможность для улучшения ситуации».

«Какие есть возможности для решения этой проблемы?»

«Давайте вместе искать решение».

Если мы начинаем говорить при конфликте подобным языком, значит, коренным образом изменили свое отношение к нему. Метафоры, которые описывают конфликт как возможность улучшения, свидетельствуют о том, что мы перестали видеть врагов в своих оппонентах, предпочитая относиться к ним как к своим союзникам и помощникам в решении наших проблем. Эти метафоры помогают нам рассчитывать на положительный результат, а не дожидаться отрицательного. Тем самым они предоставляют нам возможности для обучения, роста и улучшения наших отношений.

Метафоры войны заключают нас в замкнутую систему, ведущую в тупик. У войны есть только один результат, причем непредсказуемый, – победа одной стороны и поражение другой. А метафоры возможностей позволяют нам перейти к исследованию тех проблем, которые возникают вследствие побед и поражений. Когда конфликт рассматривается как возможность, все становится возможным. Но самое главное – мы сами становимся творцами собственного опыта конфликтных ситуаций и можем сами устанавливать границы своих конфликтов, а также отвечать за их результаты.

Если вы воспользуетесь метафорами возможностей, то в каждом конфликте сумеете увидеть множество путей не только для обучения и улучшения отношений, но и для постижения глубин своего «я». Это позволит вам лучше понимать себя и других, эффективнее разрешать конфликты, свободнее общаться и создавать более доверительные отношения. Такой подход к конфликтам открывает путь для трансформации и личности, и организации. Эти возможности нельзя передавать от одного человека к другому. Вы получите их только тогда, когда вам откроется скрытый смысл конфликта.

Эти скрытые возможности нелегко увидеть, но им можно помочь раскрыться.

Недавно небольшая, но очень успешная компания попросила нас помочь в разрешении конфликта двух высших руководителей. Они боролись за контроль над компанией, но при этом казалось, что они воюют за лучший офис, за самую шикарную мебель, за управление бо́льшим числом сотрудников и за контроль над самыми крупными финансовыми потоками в компании.

Мы решили переориентировать их с метафор войны на метафоры возможностей, попросив переключиться на что-то значимое для компании, например, посоревноваться в большем удовлетворении потребностей заказчика, в более эффективном настрое своих подчиненных на достижение лучших результатов, в наибольшем сокращении затрат и совершенствовании работы. В ответ они посмеялись, признав, что вели себя как дети, и согласились использовать свой конфликт в целях улучшения своей организации.

Не боритесь со своими проблемами, изматывая себя и других, а принимайте их такими, какие они есть. Выяснение того, почему конфликты и проблемы возникают именно так, а не иначе, даст вам новые положительные эмоции, показав, что вы сможете сделать для их эффективного разрешения. Таким образом, в каждом конфликте вы сможете увидеть новые возможности.

Если вы вместо метафор войны начнете использовать метафоры возможностей, то вам придется принять на себя ответственность за все, что вы вносите в конфликт. Чем больше вы контролируете свое поведение при конфликте, тем больше возможностей открывается перед вами. Вы предстанете перед лицом своей внутренней сущности, своего «я». Вы услышите свой истинный внутренний голос тогда, когда будете изучать истинное лицо других людей. В то время как метафоры войны концентрируются на вашем оппоненте, метафоры возможностей фокусируются на вас.

Есть еще один вид метафор, которые сосредотачиваются на ваших отношениях с оппонентом, переключая внимание с цели результата конфликта на отношение к нему как к процессу, или своего рода «путешествию».

Конфликт как путешествие

Распространенные фразы

«Ваша идея подсказывает возможное решение».

«Это никуда нас не приведет».

«Куда вы хотите с этим пойти?»

«Давайте сделаем это вместе».

«Я думаю, что мы пришли к соглашению!»

«Давайте искать точки соприкосновения».

Когда мы рассматриваем конфликт уже не как военные действия или возможности, а как многообещающее путешествие, нам удается уйти от мыслей о своей загнанности в тупик и не зацикливаться на открывающихся возможностях обучения на своих конфликтах. Представляя конфликт как своего рода путешествие, мы тем самым повышаем свои возможности для сотрудничества с другими людьми, вместо того чтобы бороться с ними. Мы начинаем меньше бояться конфликтов, открывая в них все больше нового и интересного. Мы даже с удовольствием думаем о следующей возможности пройти по пути конфликта в поисках взаимного роста и новых совместных открытий.

Рассматривая конфликт как путешествие, вы сможете изучить свои отношения с врагами, найти свои слабые места и понять, почему потакаете своим слабостям, а процесс поиска решений вместе с оппонентами доставит вам удовольствие. Путешествия обещают предвкушение роста и самосовершенствования, а также способствуют осмыслению происходящего и прощению. Путешествия освобождают нас от стресса, возникающего от ощущения загнанности в тупик и стремления видеть в людях, которых мы даже не попытались узнать или понять, своих врагов.

Недавно на одном из наших семинаров для директоров школ Лос-Анджелеса, посвященных разрешению конфликтных ситуаций, один из его участников поведал нам о той трансформации, которая произошла в его школе при рассмотрении конфликта как путешествия. Здание его школы нуждалось в ремонте. Несколько учителей предложили ему закрасить облупившуюся роспись на стенах, которая украшала школу много лет. Он сделал это, однако другие преподаватели высказалась против, заявив, что эта роспись, которая им очень нравилась, подчеркивала национальный колорит.

Директор не стал защищаться или же нападать на оппонентов. Вместо этого он собрал преподавателей и предложил им «совершить совместное путешествие по дороге открытий», для того чтобы выяснить, чему их может научить этот опыт. Он предложил конфликтующим сторонам высказать все «за» и «против» и признаться, какую ответственность они несут за то непонимание, которое привело к конфликту. Он начал с признания собственных ошибок, чего никогда бы не сделал, рассматривая конфликт как войну. Это привело к тому, что его сотрудники начали согласовывать свои позиции в процессе принятия решений.

В итоге им удалось усовершенствовать школьную программу и принять совместное решение – перекрасить стены школы, нанеся новую роспись, разработанную всем коллективом. А в отношениях между сотрудниками возникло взаимное доверие и появилось стремление к сотрудничеству.

Все наши конфликты могут стать путешествиями в поисках другого человека или внутренними поисками своего подлинного «я». Научившись прислушиваться к своему внутреннему голосу, мы с большим сочувствием слушаем других. Точно так же наше умение принимать самих себя такими, какими мы являемся на самом деле, основывается на нашей сострадательности по отношению к другим людям.

Существует множество других метафор, подходящих для конфликтных ситуаций. Попытайтесь отыскать их в скандалах, спорах, обидных выпадах и разговорах на повышенных тонах. Исследуя эти скрытые сообщения, определите, можно ли использовать содержащуюся в них информацию для искусного разрешения конфликта. Постепенно накапливая опыт, вы сможете заменять и преобразовывать метафоры, используемые вашим оппонентом, отдавая предпочтение тем из них, которые способствуют разрешению конфликта, а не заводят в тупик, вызывая отчаяние.

Открытие возможностей конфликта

Благодаря конфликту, вы можете научиться сопереживать своему оппоненту и стать ближе к нему. Гнев делает «другого человека» в ваших глазах демоном или злодеем, а вспыльчивость может помешать вам открыто общаться с ним или вслушиваться в его слова. Но если вы вступите с таким человеком в диалог, то вытащите на свет его лучшие человеческие качества. И свои тоже.

Разумный подход к конфликтам обеспечит вам личностный рост, новые знания и самосовершенствование. Между тем, неконтролируемая ярость, вспыльчивость и стеснительность могут уничтожить эти возможности. Люди чувствуют себя лучше, когда преодолевают трудности, решая свои проблемы, и значительно хуже, когда пасуют перед ними, не в силах их одолеть. Горькая правда заключается в том, что победы на волне гнева ведут к долгосрочному поражению. Побежденные уйдут надломленными, считая, что их предали, и привнесут это в следующий конфликт.

Конфликт можно рассматривать как способ выявления проблем и возможность для поиска их решения. Правильность предложенного вами решения проблемы зависит от того, насколько глубоко вы в ней разобрались. Это зависит от вашей способности исследовать проблему подобно учителю, который ищет возможности для улучшения успеваемости в своем классе. Различные, даже противоположные, точки зрения помогут вам создать разноплановую картину той проблемы, которая казалась простой и узконаправленной. Благодаря этому, вы сможете находить более разносторонние и действенные варианты решения проблем.

Научившись лучше понимать самого себя, другого человека и конфликт, вы сможете понять отношения между элементами конфликта, их взаимодействие и связь между ними. К примеру, двое коллег конфликтуют из-за распределения нагрузки на работе, но это противостояние вызвано тем, что они не способны напрямую поговорить друг с другом и выяснить отношения. У каждого из них в душе могут быть свои невысказанные сомнения. Если же они выслушают друг друга, то поймут свою взаимозависимость и отрегулируют собственные рабочие обязанности так, чтобы каждый счел это справедливым.

Уяснение глубинных причин и сложной природы конфликта, особенностей межличностного общения и групповых процессов, а также осознание того, почему мы злимся и на кого, позволяет нам глубже понять свои конфликты. Благодаря этому, мы меньше поддаемся своим агрессивным рефлексам и чаще выслушиваем своих оппонентов. Эта величайшая возможность позволяет нам постичь глубинную суть чувств и поступков – и своих, и чужих. Мы начинаем более осмысленно подходить к своим конфликтам, не позволяя им разрастаться до необратимого состояния. Взглянув по-иному на своего оппонента, мы автоматически меняем собственное восприятие самих себя. Мы избавляемся от того, что мешает нам понимать суть своего конфликта, своих отношений и природы конфликта в целом. Точно так же изменение нашего взгляда на конфликт непосредственно влияет на отношение к оппоненту.

Когда в конфликте не удается увидеть возможности

Если конфликты можно рассматривать как возможности или путешествие, тогда почему мы так упорно воюем? Откуда это негативное отношение к конфликту? Как мы оказываемся в этой ловушке? Почему мы реагируем на враждебность и агрессию таким образом, который обрекает нас на провал?

На самом деле все зависит от нашего настроя, с которым мы воспринимаем свои конфликты и участвуем в них. Если мы считаем «другого человека» врагом, то автоматически прибегаем к агрессии и войне. Слова, в которые мы облекаем свои мысли, думая о проблеме и ее решении, отражают наш настрой.

Создавая культуру конфликта и выбирая язык символов, мы руководствуемся пониманием природы возникновения противостояния.

Давайте схематично изобразим нашу типичную реакцию на то, что считаем агрессией. Допустим, первый шаг в нашем конфликте сделал человек, которого мы назовем А, совершивший некое действие, которое мы, Б, сочли агрессивным, враждебным и направленным против нас. Обозначим этот шаг как А Б. В данном случае нас не интересуют истинные намерения А, сам предмет спора или то, что причиной шага А послужили козни некоего третьего лица. Нас интересуют только переживания Б. С точки зрения Б, А ведет себя враждебно, и в этом все дело.

Как поведет себя Б в дальнейшем? Какие есть варианты у Б, считающего А своим врагом? Ниже представлены наиболее типичные реакции на то, что человек воспринимает как агрессию по отношению к себе. Внимательно изучая этот график, подумайте, какие реакции вы сами проявляете чаще всего. Если люди проявляют по отношению к вам реакцию, типичную для Б, значит, в их глазах вы превратились в А.

Если А нападает на Б (А Б), то Б может отреагировать несколькими способами:

1) контратакует А: Б А;

2) защищается от А: А | Б;

3) сдается А;

4) возлагает вину на кого-либо другого: Б В;

5) спасается бегством: Б;

6) ничего не предпринимает;

7) «разрушает» А: А.

•

Обратите внимание на то, что при каждой реакции Б человек А доминирует и обладает большей силой, тогда как Б оказывается слабее и просто отвечает на выпады А. Кроме того, А получает что-то для себя от каждой реакции Б:

• если Б контратакует, А достигает успеха: он привлекает к себе внимание Б и может заручиться поддержкой других людей или вызвать у них симпатию, поскольку они уже не будут считать его виновником проблемы;

• если Б ретируется, А побеждает;

• если Б защищается, А может сказать, что Б не выслушивает других;

• если Б переносит вину на С или отказывается реагировать, А может сказать, что Б не желает взять на себя ответственность за проблему;

• в глазах постороннего наблюдателя, который вряд ли видел, что А атаковал Б первым, А может даже выглядеть невинной жертвой беспричинной атаки Б!

Каждой своей реакцией Б делает одолжение А, вступая в конфликт, и усиливает А, реагируя так, как показано выше. Однако человеку, не посвященному в этот конфликт, который не знает, что А первым проявил агрессию, Б может показаться, по меньшей мере, странным, «сумасшедшим» или «сложным человеком», с которым лучше не связываться.

Действия А и Б обусловлены их настроем на то, что «другой человек» – их враг. Этот настрой и определяет их реакции, уходящие корнями в первобытные воинственные инстинкты и примитивную тактику агрессии, но в процессе эволюции мы развили более утонченные стратегии разрушения другого человека. К примеру, мы перекладываем вину на других либо разрушаем тылы оппонента, либо же распускаем сплетни о том, что нам сделал А.

Мы очень редко исходим из того, что конфликт является возможностью или путешествием. Но если настроить себя на это, то можно попробовать ответить на атаку приглашением к открытому и честному диалогу или совместному выявлению проблемы и ее изучению. Это трудно, потому что мы уже навесили на поступки А ярлык вражеских действий. Если же мы сочтем действия А ответом на наше к нему пренебрежение или приглашением к общению, или свидетельством каких-то недоразумений, которые можно устранить, то проявим совсем другую реакцию.

Ни одна из рассмотренных нами реакций не отражает желания выслушать другого человека, вникнуть в суть спора и прийти к согласию по основополагающим проблемам конфликта. Все эти реакции не помогают нам решать проблемы и совершенствовать свои отношения с другими, а только глубже погружают нас в пучину конфликтов. Особенно плохо, если А при этом является нашим сослуживцем.

И А, и Б будут вязнуть в конфликте до тех пор, пока не взнуздают свои первобытные инстинкты и не изменят свой взгляд на «другого человека» как на врага. Только тогда можно будет сконцентрироваться на поиске способов решения проблем, глубже понять природу своего конфликта и грамотно реагировать на него.

Эти инстинктивные негативные реакции забирают нашу энергию, мешают достижению целей и сотрудничеству, обостряют наши противоречия, поляризуют наши точки зрения, питают нашу злобу, усиливая подозрительность и недоверие, затрудняют общение, повышают напряженность и усиливают стресс, лишают нас проницательности и разрушают дорогие нам отношения с самыми близкими. Однако эти реакции не имеют ничего общего с тем, что действительно нас беспокоит, поэтому мы впустую растрачиваем свою жизнь на бесполезные и бесконечные споры.

Но что же делать? Как можно по-другому реагировать на агрессию А? Давайте рассмотрим альтернативные варианты.

Как преобразовать конфликт в путешествие

Позитивное отношение к своим конфликтам как к возможностям и новым путешествиям научит вас усмирять свои инстинктивные реакции. Если вы «вслушаетесь» в свои конфликты, то ваши оппоненты также смогут выслушать вас, что будет способствовать совместному разрешению конфликта.

Но как преодолеть инстинктивные агрессивные реакции и пойти на сотрудничество с тем, кого вы опасаетесь, ненавидите или кому не доверяете, кто, по-вашему, безжалостно нападает на вас? Ответы на этот вопрос дать легко, но на деле выполнить содержащиеся в них рекомендации довольно трудно, особенно пребывая во власти сильных всепоглощающих эмоций, которые кипят в человеке еще с первобытных времен. Поэтому прежде всего нужно настроить себя на новый лад, чтобы понять своего оппонента, самого себя, суть спора, свои отношения и природу конфликта.

Представьте себе, что другой человек не атакует вас, а просто сбивает с толку проблемой (он может даже и не знать вас, поэтому ему нет смысла нападать на вас). В этом случае вы совсем по-другому воспримете его слова. Вы сможете подойти к проблеме логически, не переходя на личности. Если вы видите в атаке другого человека просьбу о помощи, желание привлечь к себе внимание или получить поддержку, то можете спросить его: «Чем я могу Вам помочь?» или: «Как нам вместе решить эту проблему?». Если вы увидите в атаке на вас критику вашей манеры общения и приглашение к обучению, то сможете сказать: «Извините, я изъяснялся непонятно. Можно мне повторить?».

Такие реакции проявлять сложно, но каждая из них уводит вас от военных действий к поиску новых возможностей, позволяя сделать первый шаг к улучшению отношений, самосовершенствованию и повышению самоуважения. Давайте рассмотрим ряд практических приемов перехода от агрессивной реакции к реакции, направленной на сотрудничество.

Найти общие интересы.

Привлечь посредника.

Сосредоточиться на проблеме.

Сосредоточиться на будущем.

Принять агрессию.

Провести самоанализ.

Подойти к проблеме с другой стороны.

Подождать, пока эмоции схлынут.

Каждая из таких ответных реакций прекращает цепь реакций агрессии, поскольку Б больше не видит в А своего врага, поэтому концентрируется не на человеке, а на проблеме, Б начинает диалог о том, что беспокоит обе стороны. Благодаря тому, что Б настроен на сотрудничество, прошлое уходит на второй план, а обе стороны сосредоточиваются на будущем.

Точно так же и вы можете остановить эскалацию конфликта, если просто откажетесь от роли, которую вам навязывает А. Помните, что Б не обязан становиться жертвой агрессии со стороны А или принимать его трактовку проблемы, а также брать на себя ту роль, которую ему отводит А в их общении. Другими словами, для остановки танго достаточно и одного человека.

Обратите внимание на то, что на представленной схеме Б берет ситуацию под свой контроль и одновременно устраняет причины, которые могли бы побудить А к дальнейшей агрессии. Новая реакция Б мешает А действовать в агрессивной манере, которая может расцениваться окружающими как отказ от сотрудничества.

Конечно, не так-то просто преобразовать свои отрицательные реакции в положительные, но это возможно при любом конфликте. Такой метаморфозе будет способствовать понимание вами того, что причины агрессивности А в большей степени вызваны его же потребностями, чем вашим поведением. Есть и другой вариант: возможно, А просто пытается установить с вами контакт. Если вам удастся удовлетворить потребности А, не принимая на свой счет его агрессивное поведение, которое вы либо вознаградите, либо хотя бы не будете его комментировать, то в большинстве случаев агрессия исчезнет.

Реакции, ведущие к сотрудничеству, начинаются с простых шагов, каждый из которых будет приближать вас к созданию вариантов разрешения конфликта. Развивая такую стратегию, вы сможете определить те действия, которые будут продвигать вас в нужном вам направлении.

Альтернативные реакции на конфликт

Агрессия и сотрудничество – это лишь две самые распространенные реакции на конфликт. В состоянии конфликта мы обычно выбираем одну или несколько из перечисленных ниже линий поведения и реализуем их с помощью определенных действий.

• Уклонение от конфликта.

• Согласие.

• Агрессия.

• Компромисс.

• Сотрудничество.

Представленная ниже схема, основанная на результатах исследования Томаса и Килмана, показывает взаимосвязь между различными реакциями на конфликт, подразделяя линии поведения на те, которые отдают приоритет людям, а не результатам, и те, которые ориентированы, прежде всего, на результат.

Выбор наиболее эффективной линии поведения зависит от того, что вы хотите выразить в своем общении. Если вас главным образом волнуют люди, а не результат, то вы предпочтете приспособиться к конфликту. Если вы соглашаетесь, то тем самым выражаете свою заинтересованность в людях. Ваша агрессивность говорит о том, что вам важен именно результат, а не люди. Но когда вы идете на сотрудничество, то сообщаете, что для вас одинаково важны и отношения с окружающими, и результат.

Чем же различаются эти линии поведения? Представьте себе, что вас попросили поработать допоздна. Если вы выберете «уклонение», то сможете спрятаться в офисе или попросту сбежать. Если решите согласиться, то у вас на душе останется тяжелый осадок, способный помешать качественному выполнению работы. Если же вы надумаете действовать агрессивно, то ответите достаточно аргументированным отказом. Если пойдете на компромисс, то согласитесь выполнить эту просьбу при условии, что завтра кто-то другой поступит так же. А если вы изберете «сотрудничество», то предложите выполнить эту работу завтра вместе со своим коллегой.

Ни одна из этих линий поведения не является неправильной. Опытный человек избирает ту линию поведения, которая в конкретный момент позволяет решить проблему наилучшим образом. Все эти линии поведения представляют собой различные подходы к реакции на конфликт и бывают востребованы в тех или иных ситуациях. Если вы видите несколько выходов из конфликта, то сможете выбрать наиболее оптимальную линию поведения в конкретной ситуации.

Никакой инструкции по применению той или иной линии поведения не существует. Есть только ваше умение анализировать ситуацию, ваши цели и ваша заинтересованность. Давайте рассмотрим те причины, которые вынуждают нас отдавать предпочтение той или иной линии поведения в конфликте[1].

Причины, заставляющие уклоняться от конфликта или избегать его

• Вы считаете проблему незначительной.

• Не в вашей власти решить эту проблему или изменить результат.

• Вы считаете, что ущерб от конфликта существенно превышает ту пользу, которую он может принести.

• Вам необходимо немного остыть, снять напряжение или вернуть самообладание.

• Вам нужно время для сбора информации, поэтому вы не можете принять решение сразу же.

• Вы можете доверить решение проблемы другим людям, которые сумеют справиться с этой задачей значительно эффективнее.

• Вы полагаете, что то, с чем столкнулись, – это еще не вся проблема, а лишь ее симптомы, и предпочитаете подождать, пока она проявится полностью, чтобы разрешить ее окончательно.

Причины, вынуждающие соглашаться или сдаваться при конфликте

• Вы осознаете свою неправоту или же хотите продемострировать свое здравомыслие.

• Вы признаете, что этот вопрос намного важнее для других людей, чем для вас, и желаете сделать жест доброй воли.

• Вы уже проигрываете и понимаете, что лучше сдаться, чтобы меньше пострадать.

• Вы хотите сохранить гармонию в отношениях.

• Так вы покажете подчиненному, как нужно учиться на своих ошибках.

Причины, толкающие на агрессию или разжигание конфликта

• Вы хотите действовать быстро и решительно.

• Вы оказались в критической ситуации.

• Вы вынуждены отвечать за введение непопулярных правил или норм.

• Вы понимаете, что это жизненно важная проблема, и при этом осознаете свою правоту.

• Вам нужно защититься от людей, которые извлекают личную выгоду из своего сотрудничества с другими.

Причины, нацеливающие на компромисс или диалог при конфликте

• Ваши цели не столь важны, поэтому вполне можно чем-то и поступиться.

• Ваши оппоненты обладают такой же властью, как и вы, но у вас с ними абсолютно разные цели.

• Вам нужно найти промежуточные решения для сложных проблем.

• Вам нужно быстро решить проблему, причем неважно, каким путем. Главное – как можно скорее.

• Вы проиграли в конкуренции либо не добились успеха в сотрудничестве, поэтому вам требуется помощь.

Причины, ориентирующие на сотрудничество или работу в команде для разрешения конфликта

• Вы верите в возможность выработки общего решения, несмотря на то что сторонам трудно найти компромисс.

• Ваша цель – научиться чему-либо.

• Вы считаете, что лучше учитывать разные точки зрения.

• Вам необходимо долгосрочное решение.

• Вы хотите заслужить доверие, повысить мотивацию и эффективность, принимая совместные решения.

• Вы хотите предоставить кому-либо из участников конфликта возможность самостоятельно принять решение.

• Вы считаете сотрудничество и работу в команде способом оздоровления обстановки в коллективе, помогающим поднять его боевой дух.

• Вы хотите продемонстрировать другим модель принятия совместных решений.

• Вам нужно помочь людям научиться тесно сотрудничать с коллегами.

• Вы хотите прекратить конфликт, а не сгладить его.

• Для достижения вашей цели требуются усилия всей команды.

• Вам необходимы творческие решения.

• Вы уже перепробовали все остальные способы и не добились успеха.

Разумеется, из всех рассмотренных нами линий поведения наилучшие результаты приносит, как правило, сотрудничество. Однако иногда лучше отступиться или сдаться, а в некоторых безвыходных ситуациях самое правильное – проявить агрессию. Трудность заключается в том, что использовать тактику уклонения, согласия, компромисса и агрессии намного легче, чем идти на сотрудничество. Дело отчасти заключается в том, что тактику уклонения мы освоили еще в раннем детстве. В семье нас заставляли соглашаться со старшими, а агрессии учили собственные братья и сестры или сверстники. Науку компромисса мы познали в школе и перенесли ее в свою взрослую жизнь. Но вот успешно сотрудничать нас никто не учил.

Сотрудничество требует огромных душевных сил: приходится притворяться слабым, когда на нас нападают, и не рассчитывать на сочувствие, когда мы идем на сотрудничество. Сама наша культура не приемлет сотрудничества. Однако согласитесь, что сотрудничество представляет собой самый эффективный способ полного прекращения конфликта с последующим переходом к трансформации.

Возможность сотрудничества

Если в конфликтной ситуации вы будете лишь уклоняться от этого противостояния, то рано или поздно утратите способность конструктивно воздействовать на него. В конце концов, вам станет все это безразличным. Если же вы будете только соглашаться, то вскоре начнете бояться конфликтов, полагая, что другие пользуются вами, отравляя вам жизнь. Если же вы агрессивно реагируете на конфликты, то очень скоро будете раздражаться из-за разных мелочей и, в конце концов, озлобитесь на весь свет. А если вы всегда выбираете компромисс, то не сможете пройти до конца горнило конфликта, чтобы совершить трансформацию или кардинальное преобразование. Вы будете сожалеть о том, что поступились своими принципами, и чувствовать неудовлетворенность.

Между тем, если вы будете постоянно стремиться к сотрудничеству, то сможете учиться на своих конфликтах. Конечно, у каждой линии поведения есть свои преимущества, но стратегия сотрудничества – единственная, которая не создает долгосрочных проблем.

Если вы хотите наладить свои отношения с другим человеком, пойдите с ним на сотрудничество, поскольку в этой ситуации все другие линии поведения не принесут большой радости вам обоим. Кроме того, тактика сотрудничества глубже и долгосрочнее всех других и, что немаловажно, она стимулирует обучение.

Как-то нам довелось работать с большой телекоммуникационной компанией, которая хотела как можно быстрее изменить свою структуру. Однако эта попытка натолкнулась на скрытое сопротивление сотрудников, которое менеджеры называют «внешним согласием с сопротивлением в душе».

Изучая источники этого скрытого сопротивления, мы обнаружили, что руководители компании стремились не замечать конфликты и разлад, вызванные реструктуризацией, надеясь, что проблемы потихоньку исчезнут сами собой.

Все страдали, но терпели, изображая покладистость и при этом чувствуя в себе назревающее сопротивление грядущим переменам. Мы опросили сотрудников, открыто обсудили все, что им мешает, и выявили скрытые конфликты. После этого мы почувствовали огромное облегчение и даже прилив энергии, вызванный желанием сотрудников поучаствовать в процессе преобразования, из которого ранее они были исключены. Возможность вложить свои усилия в процесс преобразований себе же на благо позволила трансформировать сопротивление сотрудников в усилия, направленные на совместное решение проблем. Трансформация оказалась столь эффективной, что правление компании, в которое входили также самые ярые противники преобразований, ввело ежегодные премии для персонала за успехи в осуществлении перемен.

В своей жизни нам постоянно приходится делать выбор: что сказать, как поступить, как себя вести. Но, перестав ощущать давление чьих-то бесконечных требований, мы начинаем чувствовать себя раскованнее, сильнее и действовать активнее. Мы открываемся новому опыту и способны отыскать тот потенциал для трансформации, который заложен в наших конфликтах. Раньше конфликты делали нас, бедных, несчастных жертв, беспомощными, раздражительными, подавленными, разбитыми или безразличными. Теперь же мы почувствовали в себе силу, энергию, способность к конструктивным решениям и желание сотрудничать. Это преобразование обусловлено нашим настроем, окружающей обстановкой и нашей способностью выбирать линии поведения, способствующие реализации наших намерений. Сознательно придерживаясь выбранной линии поведения, мы перестаем зависеть от выбора других людей, а также от эмоций и обстоятельств.

Как учиться на конфликтах

Как мы уже упоминали, большинству из нас легче уклоняться от конфликта, соглашаться, идти на компромисс или действовать агрессивно, чем искать решение в процессе сотрудничества.

Выбрав однажды линию сотрудничества, вам придется научиться отвечать своим оппонентам так, чтобы приближать их к себе, а не отталкивать. Если вы намерены учиться на собственных конфликтах, вам придется погружаться в них, а не сглаживать или приглушать их, стараясь замять, не поддаваться им, не обострять их своим агрессивным поведением и даже не идти на компромисс. Как этого добиться?

Мы предлагаем вам предпринять ряд мер для установления сотрудничества с оппонентами. В процессе их изучения попытайтесь вспомнить конфликт, в который вы сейчас вовлечены, а затем ответьте на предлагаемые вопросы.

• Для начала признайтесь себе в том, что ваша настоящая конфликтная ситуация способна научить вас чему-то полезному и новому. Согласитесь с тем, что этот конфликт может открыть вам путь к личностному росту или преобразованиям и указать на необходимость разрушения системы или изменения своих принципов. Вы можете припомнить какие-то положительные стороны своего настоящего конфликта и извлечь из него определенные уроки? Поможет ли он вашему совершенствованию? И каким образом?

• Проявляйте сочувствие, чтобы суметь поставить себя на место другого человека. Но в то же время помните: понять поведение других людей не значит примириться с ним, а прощать самих людей – не значит прощать их поступки. Попытайтесь посмотреть на ситуацию глазами других людей.

• Как вы считаете, почему они поступили именно так, а не иначе? А как они воспринимают ваши поступки? Что вы могли бы узнать такого об интересах или мотивах других людей, что позволило бы вам лучше понять их желания? Как вы смогли бы эффективнее отреагировать на их действия, имея эту информацию?

• Сосредоточьтесь на разделении своей ответственности с другими или удовлетворении интересов обеих сторон конфликта, вместо того чтобы цепляться за власть или отстаивать свою позицию.

• Если вы не будете держаться за власть или свою позицию, то что сможете получить в результате? Какие преобразования вы захотите осуществить? А что произойдет, если ваши оппоненты поступят так же? Каковы ваши интересы? А каковы интересы ваших оппонентов? А что у вас общего? Как можно удовлетворить интересы обеих сторон?

• Направляйте свои усилия на нечто большее, чем просто урегулирование конфликта, – на полное разрешение всех разногласий между вами. Если вы займете соглашательскую позицию или же поспешите урегулировать конфликт, то какие глубинные проблемы останутся нерешенными? Что вам понадобится для их разрешения? Как подойти к этим проблемам так, чтобы решить их?

• Будьте абсолютно откровенны и с собой, и с другим человеком, стараясь сразу говорить правду. Как вы можете при конфликте высказать другому человеку свое правдивое мнение и при этом приблизиться к разрешению конфликта? Когда происходит инцидент, вы сразу же высказываете свое правдивое мнение или через какое-то время? Почему проходит так много времени? Как вы можете сократить этот период? Какое мнение может высказать ваш оппонент? Какое мнение вы бы высказали самому себе?

• Говорите с другими людьми и действуйте предельно искренне и ясно, без предубеждений, руководствуясь не разумом, а сердцем. Были ли все ваши поступки и слова кристально ясными и совершенно искренними? Если нет, то почему? Какие слова вы могли бы сказать другому человеку искренне, от всего сердца, которые в то же время отличались бы ясностью и объективностью?

• Ищите пути сотрудничества, которые улучшают взаимодействие, создают общие интересы и сосредоточиваются на них. Как вы могли бы совместными усилиями улучшить свое сотрудничество и партнерство? Что вы оба можете сделать для появления у вас общих интересов?

Мы хотим еще раз подчеркнуть значимость сотрудничества, разрешения конфликтов и трансформации. Это не иллюзия, а реалии нашей жизни, которые становятся доступными для тех из нас, кто ищет возможности и отправляется в путешествие, предполагающее совместную ответственность и совместные действия.

Путь 2

Слушайте сердцем

«Какая великая сила – умение слушать! Но как часто мы забываем об этом! Мы не выслушиваем собственных детей и своих близких, равно как и тех, кого не любим, что не менее важно. Но их стоит выслушивать, потому что притягательная и завораживающая способность слушать других обладает созидательной силой… Когда нас слушают, мы обретаем себя, раскрываемся и растем. В нас зреют идеи, и мы готовы воплощать их в жизнь… К примеру, к кому вы обращаетесь за советом? Нет, вы идете не к тем жестким прагматикам, которые будут вам указывать, что делать, а к слушателям – добрейшим людям, не склонным к осуждению и командованию. И только рассказав им всю суть проблемы, вы сами начинаете понимать, что делать дальше… Поэтому пытайтесь слушать. Выслушивайте своих родных, друзей и близких, выслушивайте тех, кто вас любит, и тех, кто не любит, выслушивайте тех, кто вас утомляет, и даже своих врагов. Слушайте, и произойдет маленькое чудо, а возможно, и большое».

Бренда Уэленд

Многие из нас уверены в том, что слушатели понимают все, что им говорят. Мы считаем, что люди поддерживают нас, если они прямо не выражают свое несогласие. Мы ошибочно полагаем, что успешное общение основывается на том, что мы говорим, а не на том, что они понимают.

Например, как мы общаемся в чужой стране с ее жителями, не зная их языка? Мы повышаем голос, срываясь на крик, говорим с ними как с детьми, размахиваем руками, повторяем одно и то же и злимся, что нас не понимают. При этом мы совершенно забываем о том, что люди, с которыми мы пытаемся общаться, просто не понимают нас.

Большинство конфликтов и разногласий в нашей жизни возникают именно из-за такого подхода к общению, который предполагает исключительно произнесение слов. Нам кажется, что мы сумеем при конфликте добиться согласия другого человека, если заставим его выслушать нашу точку зрения. Однако общение на одном языке еще не свидетельствует о правильности этого мнения, которое слушающий может истолковать по-своему в силу своих культурных особенностей, жизненного опыта и потребностей, изменяющих смысл нашего высказывания.

У каждого из нас есть свой особый контекст, невыразимый словами, в котором мы воспринимаем информацию и понимаем события своей жизни. Все мы придаем реальности личностную окраску в соответствии со своим жизненным опытом, потребностями и ожиданиями, которые существенно влияют на наше толкование любой информации, получаемой из окружающего мира, и на принимаемые нами решения. Успеха в общении достигает тот, кто, слушая другого, понимает особенности его контекста, поэтому произносит такие слова, которые тот с большей вероятностью поймет, так как они вписываются в его контекст.

К примеру, известный психолог Дебора Таннен в своей книге «Вы просто не понимаете» отмечает, с какими трудностями в общении друг с другом сталкиваются женщины и мужчины. Многие женщины истолковывают проявленное к ним сочувствие как знак поддержки, в то время как многие мужчины воспринимают это как признание их слабости. Для многих женщин совместное принятие решений – это знак близости, в то время как для многих мужчин – это признак зависимости. Многие женщины полагают, что указание начальника подготовить отчет о работе является приглашением к общению, а многие мужчины видят в этом попытку придраться к их работе. Для многих женщин очень важно, чтобы их страдания были услышаны и поняты, а для многих мужчин обсуждение с кем-либо своих проблем равносильно капитуляции перед этими трудностями.

Эффективное общение предполагает ответственность говорящего за понимание языка, кругозора и жизненного опыта слушающего, который может лучше воспринимать вследствие культурных различий другой «язык», подразумевающий иные взгляды, потребности и интересы либо другой подход к пониманию проблемы. Кроме того, затрагиваемые при общении второстепенные вопросы могут помешать слушающему воспринимать информацию.

Если не придавать значения контексту, который формирует у наших слушателей систему восприятия, то полноценного длительного общения не получится. Как же научиться более эффективному общению с другими людьми и побуждать их выслушивать нас?

Для этого надо самому говорящему стать слушателем и постараться вникнуть в контекст другого человека, дабы общаться с ним на его языке так, чтобы тому было все понятно.

Цена неэффективного общения

Всем нам приходилось сталкиваться в своей жизни с неэффективным и даже деструктивным общением, испытывая на себе его удары. Тем не менее, мы не в полной мере осознаем ту огромную цену, которую платим за такое общение.

О том, какую цену пришлось заплатить крупному государственному агентству за то, что его сотрудники плохо слушают друг друга, нам поведали их руководители:

«На наших заседаниях нет ни искреннего диалога, ни попыток что-то решить или понять друг друга. У нас нет корпоративных правил поведения, поэтому никто никого не слушает. Напротив, люди слишком часто делают друг другу бестактные замечания, недоверчиво относятся к своим коллегам, да и посещают эти совещания по своему усмотрению. У нас процветает карьеризм, люди стремятся быть поближе к власти и особо не задумываются о соблюдении каких-то принципов.

Одна из ключевых фигур в нашей организации – Гарри, руководитель группы. Приходя на заседание, что случается с ним довольно редко, он сидит молча с отсутствующим видом и, кажется, даже не слышит того, что мы говорим. Возможно, он считает эти совещания лишней тратой времени, поскольку все будет так, как он сам решит? Он редко оказывает кому-нибудь поддержку или же помогает решать возникшие проблемы.

Люди здесь не “горят на работе”. Никто никого никогда не слушает. На этих “полусонных” совещаниях людей заботит только одно: “Не пора ли расходиться?”. Именно так поступает Гарри. Похоже, здесь хорошо относятся только к своим любимчикам, а по отношению к остальным ведут себя непорядочно.

Из-за такого отношения многие сотрудники стали недоверчиво относиться к управленцам (особенно к Гарри). Людей охватила апатия, многие стали требовать от руководства компенсацию за работу в стрессовых условиях. Чаще стали вспыхивать межличностные конфликты, парализующие деятельность компании».

Опрошенные нами работники этой компании казались раздраженными, что еще больше усиливало враждебность и ухудшало взаимопонимание. Мы организовали двухдневный семинар-тренинг для Гарри и всего персонала. Все они, надо отдать им должное, согласились принять участие в нем, несмотря на свои сомнения и недоверие. Главное – добиться открытого и честного общения в коллективе. Мы договорились следовать трем основополагающим правилам: быть абсолютно честными, доверять друг другу и не мстить никому за сказанное во время нашего тренинга.

Сначала мы с Гарри решили выяснить у присутствующих, что их не устраивало в организации. Мы единодушно согласились следовать принятым стандартам эффективного общения, причем сотрудники предложили воспользоваться ими немедленно. И сразу же все почувствовали, как исчезает подавленность. В ходе дискуссии каждый сотрудник высказал другому свои претензии и получил такой же искренний ответ. Люди поняли, что им нужно изменить в своем поведении и как стать внимательным слушателем, для того чтобы улучшить свой стиль общения.

Мы начали с Гарри, попросив его предложить любому из присутствующих честно высказаться о нем, а затем поблагодарить за это выступающего. После этого каждый сотрудник услышал мнение о себе от своих коллег. Мы следили за тем, чтобы эти отзывы были конкретными и конструктивными, а также побуждали группу к использованию новых стандартов общения. Время от времени мы прерывали диалог, для того чтобы все настроились слушать друг друга и отвечать друг другу, а также общаться в спокойном тоне без резких высказываний.

Спустя пару месяцев в компании заметно оздоровилась обстановка и улучшились результаты работы, а через год люди уже были счастливы работать здесь. Гарри так изменился в лучшую сторону, что это оценили все его коллеги. Полтора года спустя компания провела опрос среди клиентов о качестве своей работы. В итоге группа Гарри получила высокую оценку за качество обслуживания клиентов, завоевав их уважение. Со временем стало понятно, что все проблемы в этой организации возникали из-за того, что люди не умели правильно общаться друг с другом. Причем их неудовлетворенность, обусловленная неэффективным общением, приводила к созданию все новых и новых проблем.

Мы очень часто слышим сетования на то, что разрешение конфликтов и налаживание эффективного общения отнимает массу времени, и утверждения, что тренинги, направленные на улучшение коммуникативных навыков сотрудников или разрешение споров, – это слишком дорогое удовольствие. Но только представьте себе, сколько потеряла компания, о которой мы только что рассказали, из-за накопившихся конфликтов, и как довольно быстро удалось нормализовать ситуацию с помощью тренинга.

Люди очень редко подсчитывают эмоциональные и финансовые убытки от конфликта. Они не учитывают время, которое у них отнимает конфликт: время на преодоление подавленного состояния или болезни, время, растраченное на сплетни, или время на то, чтобы взять себя в руки и сосредоточиться на работе. А неудачи в бизнесе и испорченные отношения с семьей, друзьями, соседями и коллегами, обусловленные конфликтами?

Мы, авторы этой книги, помогали ряду компаний подсчитать ущерб от неразрешенных конфликтов и недопонимания с помощью метода, известного как «ревизия конфликтов». Ревизия предусматривает ряд субъективных вопросов о конфликтах в организации. В ходе ревизии собирается объективная информация – об отказах и недовольстве клиентов, о жалобах, поступивших в отдел обслуживания клиентов, о болезнях, вызванных стрессом на работе, о текучести кадров и т. д.

Вы можете провести ревизию конфликтов в своей компании, просто подсчитав количество часов, еженедельно затрачиваемых вашими сотрудниками на конфликты, и умножив его на размер почасовой оплаты этих людей. Вы получите огромную цифру! Но как вы думаете, какова реальная цена подобного неумения слушать друг друга? Сколько клиентов, ценных работников, новых идей и творческих находок упустила компания из-за конфликтов и недопонимания? Что нужно сделать для того, чтобы перестать платить столь высокую цену?

В следующих главах мы представим ряд рекомендаций по снижению таких затрат как в личностном, так и в профессиональном плане.

Что мешает слушать

Вспомните кого-то, кто был для вас отзывчивым и чутким слушателем. Возможно, это были ваши родители или учитель, который считал вас талантливым, или любимые родственники, которым вы всегда были рады, потому что они живо интересовались вашими делами. Это мог быть ваш начальник, который давал вам трудные задания, чтобы научить работать, или друг, или коллега, который всегда оказывался рядом, когда вам так нужно было с кем-то поговорить. Он внимательно слушал вас, сочувственно кивая. Как ему удавалось убедить вас в том, что все слышат и понимают?

Проанализировав собственный опыт, вы поймете, что эффективность общения зависит не только от ясности и четкости изложения говорящим своих мыслей, но и от того, насколько внимательно и доброжелательно относится слушающий к его словам.

Умение слушать предполагает сосредоточенность на глубинном смысле сказанного. Слушающий не должен думать ни о чем другом, в том числе и о своем ответе, и обязан отбросить свои представления о том, что говорящий должен или не должен делать. Для этого ему нужно подключить свой разум, свои чувства, эмоции, и даже жестикуляцию и мимику. Такая активная работа поможет прояснить все непонятное.

Как слушать

Считается, что слушание – это пассивное действие: мы просто тихо сидим и внимаем чужим словам. Но зачастую от слушателя требуются активное участие или даже взаимодействие, проявление инициативы и усилий.

К примеру, физиологическая способность слышать и умение слушать – абсолютно разные вещи. Если вам кто-то что-то говорит, это еще не значит, что вы все слышите и понимаете. Родители подростков прочувствовали это на себе. Есть существенная разница между стремлением услышать то, что мы хотим слышать, и способностью услышать то, что важно для говорящего. Одно дело – слушать как начальник или директор школы и совсем другое – просто как человек. Никто не хочет, чтобы его слушали так, как это делают начальник или директор школы. Каждому хочется, чтобы его выслушали по-человечески.

Так же и активное слушание отличается от пассивного, а сдержанное – от открытого. Даже слушание с симпатией отличается от слушания с сочувствием. Мы различаем, когда нас слушают для того, чтобы получить информацию, а когда – ради сопереживания, когда нас слушают с желанием сотрудничать, а когда – враждебно. Мы можем научиться эффективно слушать, если будем обращать внимание не только на сами слова, но и на их смысл, слушая не только для того, чтобы понять проблемы, но и увидеть пути их решения. Словом, мы можем или же полностью включиться в процесс слушания, или же всецело посвятить себя ему.

Мы полностью погружаемся в процесс слушания, когда осознаем важность сказанного для нас или чувствуем, что рассказываемая нам увлекательная история, которая, кажется, не имеет к нам никакого отношения, – это про нас. Полное погружение в слушание означает, что наши сердца открыты, что мы намерены действовать в соответствии с услышанным и честно принимаем то, что нам не нравится в словах другого человека.

Авторам этой книги довелось наблюдать поведение истинного слушателя на семинаре для учителей, входящих в совет школьного округа. В школьном округе недавно появился новый директор, которого мы пригласили на встречу с учителями. Мы ожидали услышать от него речь, полную обещаний, но были удивлены краткостью его приветствия. Директор сел среди учителей, приготовил ручку и блокнот и стал спрашивать их о состоянии дел в их школах. Он задавал откровенные вопросы и столь же открыто отвечал. Он прислушивался к смыслу сказанных слов и звучавшей в них интонации, а то, что он говорил, было всем понятно. Он искренне отнесся к идеям учителей, надеясь на сотрудничество с ними, и оказался для них чутким и отзывчивым слушателем. Его дебют имел успех.

Вы тоже можете стать хорошим слушателем, избрав такой подход. Если слушать другого человека всем сердцем, как бы повторяя про себя его слова, то качество вашего общения с ним, в том числе жестикуляция, мимика и зрительный контакт, сразу же улучшится. Ваши вопросы станут глубже и откровеннее, а комментарии – более чуткими. Со временем, совершенствуя свои навыки слушания, вы будете постоянно улучшать отношения с говорящим.

Создание условий для слушания

Для того чтобы стать хорошим слушателем, нужно научиться создавать благоприятную обстановку для общения, которая бы побуждала человека к искреннему слушанию.

Давайте рассмотрим несколько вопросов, связанных с организацией рабочего места в кабинете руководителя, где в основном и происходит общение, в том числе и слушание (см. схему). Прежде всего, нужно иметь в виду, что разговаривать с человеком на некоторые темы в кабинете руководителя вообще нельзя. Во-первых, у многих работников вызов к начальству вызывает неприятные ассоциации. Во-вторых, в кабинете руководителя внимание человека отвлекается на движущуюся на экране компьютера заставку, постоянный трезвон телефона и горы бумаг. В-третьих, сама мебель в кабинете четко указывает на то, кто здесь главный, а кто – подчиненный, поскольку человек за столом воспринимается как начальник, судья, а не как наставник, посредник или помощник. В-четвертых, стол разделяет людей, сдерживая жестикуляцию и мимику человека, которые порой могут рассказать о его чувствах гораздо больше, чем слова.

Как сделать общение более продуктивным?

Варианты расстановки мебели на этом рисунке позволяют обеспечить общение «на равных». Телефоны, бумаги и компьютеры будут меньше бросаться в глаза и отвлекать внимание, а кроме того, удастся создать атмосферу сотрудничества в решении проблем. Руководитель будет рассматриваться просто как участник общения, а подчиненные смогут высказываться более открыто и естественно. Стол не мешает собеседникам следить за жестикуляцией и мимикой друг друга и улавливать сигналы согласия или сопротивления. Стулья расставлены по кругу на таком расстоянии, которое поощряет близкое общение, но при этом не нарушает личное пространство каждого участника разговора. Попробуйте расставить мебель в своем кабинете подобным образом и посмотрите, каким будет результат. Однако не забывайте ставить свой стул на одинаковом расстоянии от рядом стоящих, чтобы сотрудникам не казалось, будто вы кому-то из них оказываете предпочтение.

Создание благоприятных условий для общения, естественно, состоит не только в расстановке столов и стульев. Необходимо позаботиться о соответствующем освещении в кабинете и его украшении растениями, предметами искусства и другими деталями для создания открытой дружеской атмосферы, которая способствует успешному и продуктивному общению. Если подобные изыски в кабинете создать сложно, можно перенести разговор в какое-либо нейтральное место, например, в ресторан или парк, где атмосфера будет не столь напряженной.

Из чего состоит общение?

Многие считают, что успешное общение обусловливают пять основных компонентов (см. схему).

В таком типичном описании процесса общения кроются неизбежные противоречия.

Всем нам доводилось выступать в роли коммуникатора, четко и ясно выражая свое сообщение с помощью подходящих для его передачи средств. При этом получатель сообщения проявлял к нему интерес и слушал нас, но все же полноценного общения не получалось. Оказывается, этого еще недостаточно для полноценного общения, о чем свидетельствует большинство исков по поводу незаконного увольнения с работы или сексуальных домогательств на рабочем месте.

Однако вспомните: объясняясь в любви, мы обычно говорим бессвязно, используя бестолковые средства общения, но нас понимают! Как это объяснить?

Скрытая основа общения

Совершенно очевидно, что помимо пяти основных компонентов общения на вышеупомянутой схеме должно быть что-то еще. И вот это «что-то еще» – скрытая основа общения. Она подразумевает те реальные роли, которые играют говорящий и слушающий в своей жизни, их личностные особенности и собственные ожидания. В скрытую основу общения также входят суть и глубинный смысл этих сообщений, передаваемых средством общения.

Существуют три важные скрытые основы общения:

• символы и метафоры, используемые нами в общении, которые зачастую показывают, насколько важно общение как говорящему, так и слушающему;

• процесс общения – то, как передается сообщение, насколько уважительно по отношению к другому человеку и достоверно;

• отношения между говорящим и слушающим, включая интересы, потребности, эмоции и невысказанные ожидания каждого участника общения.

Каждая из них помогает раскрыть значение нашего общения лучше, чем буквальный смысл используемых при общении слов. Однако мы обычно обращаем внимание на смысл отдельных слов, их формальное, словарное значение, которое играет какую-то роль в общении, но отнюдь не главную. Мало кто из нас замечает скрытый символический смысл общения или важность процесса нашего общения. Мы упускаем из виду то, насколько сильное влияние оказывают на суть общения наши отношения.

Даже такое безобидное слово, как «здравствуйте», воспринимается по-разному в зависимости от того, в какой ситуации, когда, где и каким тоном оно произносится, а также от эмоциональных отношений между говорящим и слушающим. Это слово может выражать гнев и страсть, дружелюбие и враждебность, восхищение и презрение, радость и печаль.

Слушая себя и наблюдая за своими жестами и эмоциями в разговоре с другими людьми, ищите скрытый смысл своих сообщений. Каковы ваши отношения с тем человеком, с которым вы разговариваете? Если у вас натянутые отношения, или вы конфликтуете, то не проявляется ли это в вашем общении? Есть ли у вас неудовлетворенные, невысказанные ожидания, которые мешают передаче смысла ваших слов? Существенно ли вы отличаетесь друг от друга по статусу? Какие у вас раньше были отношения с этим человеком? Что в вашем общении – эмоции, тон или напряженность – может не соотноситься с произносимыми вами словами?

Как искажается общение

Для того чтобы проверить эффективность любого общения, нужно всего лишь узнать, что понял другой человек. Если мы рассмотрим общение с позиции человека-получателя сообщений, то обнаружим, что существует масса возможностей для искажения общения между говорящим и слушающим.

Общение можно сравнить с лучом света, который меняет свое направление, встречаясь с препятствием. Сообщения в организациях, проходя через множество препятствий – символы, процессы и отношения, в итоге поступают к их получателям в искаженном виде. Поэтому неважно, говорим мы или слушаем, необходимо учиться понимать способы искажения сообщения и учитывать его негативное влияние на смысл сообщений, который можно скорректировать. В организациях сообщение может меняться следующим образом.

• Преломляться подобно проходящему сквозь воду свету.

• Рассеиваться, проходя через множество препятствий или же попадая не к тем людям, которым оно было предназначено.

• Преувеличиваться, расширяться или усиливаться по мере преодоления каждого препятствия.

• Увязать в препятствиях, например, когда противоречивая информация и разные потребности и планы искажают сообщение или же не дают ему дойти до слушателя.

• Ослабляться, частично утрачивая свое значение по мере преодоления каждого из многочисленных препятствий.

• Исчезать, если сообщение полностью блокируется иной по смыслу информацией.

Беседуя со слушателем, мы должны четко понимать, что, как и зачем говорим и каким образом направляем ему свое сообщение. Нам нужно стараться избегать искажения смысла своих сообщений. Выступая в роли слушателя, нужно суметь уяснить, что имеет в виду говорящий, учитывая искажения сообщений и проверяя, насколько правильно мы поняли его сообщение.

Влияние иерархической структуры организации на общение

Для понимания причин, способствующих возникновению искажений в сообщениях, рассмотрим проблемы, обусловленные иерархической структурой большинства организаций с ее неравенством и дисбалансом власти.

Представьте себе типичную организацию с иерархической структурой в форме пирамиды: по вертикали властные полномочия распределяются между высшим руководством, управляющими, руководителями среднего звена и служащими, а по горизонтали – между отделами. Возможно, вам довелось работать именно в такой организации.

В таких иерархических структурах сообщение, спускаемое сверху вниз, скорее всего, будет искажено, ослаблено или неправильно истолковано на каждом иерархическом уровне и управленцами, и персоналом. Если же сообщение идет снизу вверх, то до своего адресата оно дойдет в упрощенном и сокращенном виде, если вообще дойдет.

На каждом иерархическом уровне сообщение искажается по-своему, поэтому одним сообщениям уделяют чрезмерное внимание, тогда как другие стараются не замечать. Каждый отдел организации, конкурирующий с другими подразделениями за повышение финансирования, обеспечение квалифицированными кадрами и другими ресурсами, может искажать, опровергать или придерживать информацию, идущую из других отделов, поскольку сотрудники этой компании видят друг в друге соперников, а не участников одной команды. Сама структура данной организации вносит враждебность в отношения этих людей, поэтому им вдвойне сложнее выслушивать друг друга.

Типичным примером искажений в общении может послужить обсуждение на совещании в корпорации, которую мы курировали. Финансовый директор корпорации, в которой тогда осуществлялась реорганизация, предусматривающая ее переход к горизонтальной иерархии и перевод отделов на самоуправление, сообщил руководителям отделов о предполагаемом снижении доходов корпорации. Финансовый директор полагал, что руководители отделов со своими сотрудниками выработают решение и представят ему свои предложения. А руководители отделов решили, что финансовый директор сам во всем разберется и скажет им, что делать, или же они все вместе будут искать решение на следующем совещании. В результате никто ничего не сделал, поэтому организация не смогла эффективно отреагировать на кризис.

Таким образом, в этом общении имел место конфликт разных ожиданий. Ожидания сотрудников, обусловленные иерархической структурой компании, сводились к тому, что начальник сделает все сам. А ожидания финансового директора объяснялись тем, что, по его мнению, отделы, переведенные на самоуправление, сами должны решать проблемы и продвигаться вперед. Финансовому директору следовало бы прямо сказать сотрудникам о том, что переведенные на самоуправление отделы должны взять инициативу в свои руки и заняться решением проблем. Либо руководители отделов и их сотрудники должны были потребовать разъяснений по поводу решения возникшей проблемы.

В иерархических структурах сообщения искажаются потому, что они все предельно упрощаются, в них остается лишь самое главное. Официальные сообщения обычно формальны и просты. Люди тратят много времени и сил на домысливание официальных сообщений посредством неформального общения, в том числе с помощью сплетен и слухов, которые негативно влияют на моральный климат в организации, причиняют вред и зачастую не соответствуют действительности.

Иерархические структуры предпочитают в общении единообразие, для них важно четкое выполнение подчиненными указаний начальства. При этом они редко задумываются над тем, как не допустить в сообщениях неточностей и недомолвок. Таким образом, организации с иерархической структурой ограничивают творческий и индивидуальный подходы к общению. Эта тенденция существенно влияет на культуру организации, отделяя говорящего от слушающих. Таким образом, официальные каналы общения становятся неадекватными, а доверие к начальству утрачивается.

Стремление к полноценному общению

Зачастую в конфликтах нам мешает неумение правильно выражать словами свои чувства и намерения, поэтому для эффективного общения нужно иметь представление о том, как лучше говорить и слушать. Благодаря этому мы сумеем показать другому человеку свое стремление к искреннему, честному общению и справедливому разрешению конфликтов.

Стремиться к полноценному общению – значит принимать на себя ответственность за управление той ситуацией, в которой мы находимся, за улучшение своих навыков общения, изменение собственного поведения и твердое намерение узнать мнение других людей. Человек берет всю эту ответственность на себя, не рассчитывая на кого-то другого. Это означает, что ему следует попросить своих сотрудников, близких, друзей и коллег поддержать его в осуществлении этих намерений и напоминать о них при необходимости.

Нам довелось однажды работать с сотрудниками маленького отдела большой корпорации. Этот эпизод помог нам понять, что даже из-за незначительных недоразумений в общении люди перестают понимать друг друга.

Опрашиваемые нами сотрудники отзывались о менеджере Майке следующим образом:

«Майк старается вникать в любую мелочь. Нам кажется, что без него мы ничего не можем сделать.

Майк говорит, но не слушает.

Он не желает разделить ответственность со своими менеджерами.

Его стиль управления должен быть доброжелательнее, чтобы прекратить конфронтацию».

Агрессивное, индивидуалистическое, контролирующее, пренебрежительное поведение и манера речи Майка вызывали конфликты, выставляя его в глазах других людей неэффективным лидером. Мы объяснили Майку, какую реакцию он вызывает у своего персонала, и убедили его стать более открытым, улучшив свои навыки общения.

Мы провели среди подчиненных Майка анонимный опрос, попросив их сказать, что конкретно тот должен сделать для улучшения взаимоотношений с ними. Его сотрудники довольно жестко высказались о нем и о своем видении ситуации. Обобщив мнения сотрудников, мы предложили Майку отнестись к ним не как к личным выпадам его врагов, а как к общему мнению коллектива о его ошибках в общении.

Раньше никто не осмеливался честно указать Майку на его ошибки, боясь его мести. В то же время своим молчанием люди обрекли Майка на повторение тех же ошибок, а себя – на непонимание истинных намерений своего начальника. Им пришлось дорого платить за свою нерешительность, а в итоге все же пришлось заняться этой проблемой.

Наш опрос сотрудников помог Майку улучшить свои навыки общения. Прежде всего, он публично поблагодарил всех за помощь, а затем поговорил с каждым сотрудником наедине для выяснения того, как ему улучшить общение с людьми. Он серьезно отнесся ко всем предложениям. Майк продемонстрировал искреннее стремление изменить свое поведение, хотя выполнил не все пожелания своих сотрудников. В ответ сотрудники поддерживали усилия Майка и подбадривали его.

Если вы хотите узнать, способны ли реализовать свое стремление к эффективному общению, проверьте это на практике. Если слушатели не чувствуют вашего искреннего желания улучшить общение, значит его просто нет. Сначала нужно уверить и себя, и других в своем намерении наладить полноценное общение. Затем следует освоить навыки, необходимые для осуществления вашего намерения, и апробировать их. Потом нужно узнать, что думают люди о ваших ошибках и успехах. И, наконец, исправить ошибки и поблагодарить других людей за вклад в ваше обучение.

Эффективное общение для говорящего

Для эффективного общения необходимо не только слушать, но и говорить. Даже при острейшей конфронтации можно словами развеять недоразумение, выражая сочувствие и готовность понять другого.

Однако то, как слушатель воспринимает общение, зависит не только от ваших слов и их смысла, но также от того, каким образом эти слова соотносятся с вашими намерениями, и насколько искренне ваше стремление к полноценному общению.

Если слушатель чувствует в ваших словах неискренность или неуместность вашего настроя, то ваши вопросы, пусть даже очень вежливые, покажутся ему назойливыми. Слова, выражающие ваши чувства, покажутся ему самодовольными. Ваши утверждения он воспримет как обвинения, заявления посчитает эгоистическими, а просьбы – попытками оказать давление, ваши затеи он назовет пустыми, а обязательства – неискренними. Как же научиться выражать словами свои истинные намерения? Как научиться говорить так, чтобы другой человек понимал смысл сказанного вами, независимо от того, какие слова вы произносите? Заинтересовать другого человека тем, что вы говорите, можно следующим образом.

Прежде чем говорить, представьте себе мысли другого человека. Сначала выслушайте, а потом говорите – это поможет вам четче сформулировать свои идеи и подать их слушателю наилучшим образом. Однако не стоит «разбавлять водой» свое сообщение. Просто имейте в виду, что заинтересовать собеседника своими высказываниями можно разными способами.

Выясните ожидания своего слушателя и управляйте ими. Убедитесь, что ваши замечания не основаны на собственных ложных представлениях о его желаниях или намерениях. Пресекайте ложные ожидания других людей по отношению к вам.

Выберите подходящую форму разговора. Решите, что вы хотите сказать и выберите такую форму общения, которая будет этому способствовать. Если вы хотите сделать заявление, начинайте его со слова «я», а не с обвинений в адрес другого человека. Ваши вопросы должны быть искренними и не содержать утверждения. Если собираетесь что-либо обещать, убедитесь в серьезности своего намерения.

Говорите вежливо, проявляйте заинтересованность и сопереживание. Всегда говорите с другими людьми вежливо, особенно тогда, когда не согласны с ними или не одобряете их поведения. Проявляйте заинтересованность теми проблемами, которые они с вами обсуждают, и говорите с ними так, как вы бы хотели, чтобы говорили с вами.

Дайте возможность своему слушателю почувствовать себя свободно и комфортно. Откажитесь в разговоре от официального тона, чтобы человек не испытывал напряжения и проникся к вам доверием.

Покажите, что вы учли глубинные потребности и чувства другого человека. Ссылайтесь в разговоре на такие проблемы и чувства своего собеседника, которые могут быть не видны с первого взгляда. Покажите, что вас искренне интересует то, что сказал другой человек, передав его замечания своими словами.

Говорите о своих интересах, а не о собственной позиции. Не рассказывайте, чего вы хотите, а просто объясните, почему этого хотите.

Старайтесь предугадывать возражения и предупреждайте их своим ответом. Постарайтесь предугадать ответ другого человека. Отвечайте на вопросы собеседника прежде, чем он успеет их задать, чтобы показать ему, что вы понимаете и его самого, и его заботы.

Признавайте свои разногласия и переводите проблемы в позитивное русло. Открыто признавайте свои разногласия и формулируйте их в нейтральном ключе. Затем переводите свои проблемы в позитивное русло так, чтобы их легче было решать. И, наконец, убедитесь в том, что достигли понимания и согласия, а разногласий между вами больше не существует.

Уточняйте и подчеркивайте ваши точки соприкосновения. Не упускайте из виду то, с чем вы оба согласны. Сначала поблагодарите своего собеседника за согласие открыто обсудить с вами возникшие проблемы. Акцентируйте внимание собеседника на любых достигнутых ранее соглашениях. У вас с ним должны быть какие-то точки соприкосновения, пусть даже это простое согласие на откровенный разговор друг с другом вместо игнорирования проблемы или передачи ее решения на усмотрение вышестоящего начальства.

Сконцентрируйтесь на поиске решений. Говорите о решении проблем, не пытаясь перекладывать на других вину за возникшую ситуацию.

Задавайте вопросы своему слушателю. Задавайте вопросы – обычно это действует сильнее утверждений. Изложив свои замечания, переведите разговор на слушателя, попросив его прокомментировать сказанное вами или задать вопросы, которые, возможно, смогут изменить вашу точку зрения.

Поблагодарите собеседника за то, что он вас выслушал. Выскажите человеку свою признательность за то, что он вас выслушал, и покажите, что готовы искренне выслушать его.

Как выражается недопонимание

Порой причиной недопонимания, обусловливающего возникновение наших конфликтов, становятся расхожие фразы. Поэтому в разговоре нужно тщательно подбирать слова, чтобы избежать недопонимания.

Вспомните свои высказывания в последних конфликтах или те неприятные слова, которые были адресованы вам. Чего вы достигли в результате – успешного общения или разногласия? Мог ли каждый из вас высказаться как-то иначе? Итак, приведем в качестве примера некоторые фразы, которые часто создают напряженность в отношениях.

Приказания: «Вы должны…», «Вы обязаны…», «Вы будете…».

Угрозы: «Если вы не…», «Вам лучше это сделать, или…», «Вы дорого заплатите…».

Поучения: «Будет правильным, если вы…», «Вам следует…», «Это ваш долг…».

Вмешательство: «Вам следует сделать…», «Вот что нужно сделать …», «Для вас было бы лучше…».

Выражение оценки: «Вы любите поспорить (ленивый, упрямый, властный….)», «Я знаю все о ваших проблемах», «Вы никогда не изменитесь».

Обвинения: «Это все из-за вашей ошибки», «Проблема заключается в вас».

Резкая критика: «Вы врали мне», «Вы спровоцировали эти неприятности», «Вы не слушаете меня…».

Категоричные высказывания: «Вы всегда…», «Каждый раз, когда это случается, вы делаете одно и то же…».

Прощение: «Это не так плохо», «Эту проблему создали не вы», «Для вас будет лучше…».

Критика личностных качеств собеседника: «Вы плохой человек», «Это – особенность вашего характера», «Вы создаете проблему».

Вынесение суждений: «Если бы вы действительно уважали меня, вы бы…», «Я точно знаю, почему это случилось».

Постановка диагноза: «Вы только пытаетесь быть внимательным», «Ваша биография объясняет, почему это произошло», «Вам нужно…».

Любопытство: «Когда? Как? Что? Где? Кто?», «Что вы скрываете?»

Навешивание ярлыков: «Вы – фантазер (эмоциональный, сердитый, истеричный человек…). Это – типично для вас».

Манипулирование: «Не думаете ли вы, что вам следует…», «Чтобы вы оказали реальную помощь, вам следует…».

Отрицание: «Вы не сделали ничего такого», «Я совершенно невиновен».

Двойное обязательство: «Я хочу, чтобы вы сделали это по-моему, но все же поступайте так, как хотите».

Отвлечение внимания: «Ваш случай – это пустяк, вот послушайте, что произошло со мной».

Эффективное общение для слушателя

Пребывая в конфликтной ситуации, мы редко стремимся сначала открыто поговорить со своим оппонентом, внимательно выслушать друг друга и узнать причины возникновения проблем. Мы все больше думаем о том, как одержать победу или защититься, как высказать свои взгляды, как избежать поражения и унижения или как избавиться от проблемы. В результате мы ночи напролет обдумываем свои ответные действия, концентрируясь на мелочах и не понимая глубинного смысла этих конфликтов. Если мы будем размышлять только над поверхностной стороной конфликта, то мало чему научимся, испытывая лишь стыд, когда на нас нападают, боязнь поражения, чувство одиночества, когда нас не слушают, волнение и ощущение вины, когда мы сами нападаем на других, боль утраты близких отношений. Иногда мы сможем добиться «пирровой» победы, если нанесем поражение своему оппоненту, как хорошо подметил это Гор Видал: «Недостаточно, чтобы я добился успеха, – надо, чтобы другие потерпели неудачу».

Мы не осознаем, что наше отношение к другим помогает нам создавать реалии собственной жизни. Если нам кажется, что кто-то хочет причинить нам вред, мы начинаем вести себя враждебно по отношению к этому человеку. И тот, соответственно, отвечает нам взаимностью. Между тем, пример Михаила Горбачева показал, что прямое военное противостояние прекращается, когда оппонент перестает вести себя как враг.

Не желая слушать своих врагов, мы при этом лишаемся возможности быть честными и проявлять сочувствие, поэтому и не можем эффективно общаться. Таким образом, мы обрекаем себя на сражения или сглаживание конфликтов временными мерами. Первый шаг в разрешении глубинных проблем – это слушание, которое может привести к трансформации.

Слышать и слушать – это разные процессы: слушать может даже глухой человек. Большинство из нас понимает смысл того, что слышит, даже не особенно интересуясь сказанным.

В основе и слушания, и говорения лежит намерение. Эффективность слушания зависит от того, сколь важна для нас сообщаемая информация. Мы можем слушать по-разному: прислушиваться только к второстепенному, а не к главному; отмечать лишь слабость и недостатки аргументации своего оппонента, чтобы использовать это против него; молча пережидать, пока он закончит говорить, чтобы затем высказаться.

Активное слушание требует от человека искренней заинтересованности тем, что говорит его собеседник. В этом случае мы слушаем так, словно находимся на месте говорящего, словно сама наша жизнь зависит от понимания того, что нам говорят. Когда мы слушаем другого всем сердцем, то испытываем любовь к тому, кто говорит.

Один из наших клиентов, Тим, осваивавал глубинное слушание. К этому доброжелательному руководителю городской мэрии многие хорошо относились, но проблема заключалась в том, что он не умел общаться с другими. Его подчиненные, которые уважали и ценили Тима, но при этом чувствовали себя с ним скованно, так описывали эту ситуацию:

«Объем работы настолько велик, что даже во время запланированных встреч Тим постоянно отвлекается на другие дела или бесконечные телефонные звонки. Трудно заставить его выслушать нас или выкроить время, для того чтобы сосредоточиться на возникших проблемах.

Тим – удивительный, остроумный и хороший человек, но он неорганизованный и плохо контролирует выполнение работы. Ему некогда заниматься нашими проблемами. Он настолько перегружен работой, требующей постоянного решения сложных проблем, что ему, судя по всему, не до нас».

Мы порекомендовали Тиму три простых способа, которые могут помочь внимательно выслушивать своих сотрудников. Он пользовался ими несколько месяцев, благодаря чему его отношения с подчиненными улучшились, а городская мэрия в целом стала более чуткой к нуждам населения. Эти три способа, обеспечивающие эффективное слушание, легко четко сформулировать, но невероятно сложно постоянно применять на практике. Попробуйте сами воспользоваться хотя бы одним из них и попытайтесь понять, помог ли он вам лучше понимать слова говорящего и сблизиться с ним.

1. Отвлекитесь от всего и попробуйте понять то, что вам говорит другой человек…

Слушайте сердцем.

Первый шаг к общению – это лишь подготовка к слушанию. Для этого нужно расстаться с собственной предвзятостью, отказаться от своих предопределенных ролей, от планов, предположений, суждений и ожиданий – от всего того, что искажает смысл услышанного. Для обучения опасно не незнание, а мысль о том, что вы уже все знаете. Спросите себя: «О чем я думаю, общаясь с коллегой? Настроен ли я слушать его и воспринимать сказанное им или же думаю о том, что ему ответить? Слушаю ли я его как человек или как руководитель, как родственник или как учитель?» Возможно, труднее всего абстрагироваться от того, что вы считаете правильным, поскольку ваши собственные прописные истины могут помешать вам услышать правду другого человека.

2. Поймите, что хочет сказать другой человек, особенно если он не согласен с вами.

Отстранившись от собственных суждений, искренне вслушивайтесь в слова другого человека, дабы понять волнующие его глубинные проблемы и постичь скрытый смысл его слов. Спросите себя: «Чего он действительно хочет?», «Каковы его реальные намерения?», «Что он скрывает?», «Что кроется за его словами?», «Стремлюсь ли я постичь истинные намерения собеседника или только хочу услышать те слова, которые он произнесет?».

3. Отвечайте своему собеседнику уважительно и без раздражения. В первую очередь, признайте интересы другого человека и говорите о них.

В разговоре с собеседником обращайтесь к его точке зрения. Не нужно сразу же противопоставлять ему свое, противоположное, мнение и игнорировать сказанное им. Когда люди чувствуют, что их не слушают, они начинают повторяться или сердиться. Попробуйте сказать: «Спасибо вам за информацию. Я ценю ваше мнение». Когда вы серьезно отвечаете на сказанное вам, люди чувствуют, что их слушают, и стараются понять вас. Поставьте себя на место других людей и говорите с ними так, чтобы прийти к согласию, а не просто подменить их идеи своими.

Отвечая собеседнику, лучше меньше говорить и больше слушать, а также использовать определенные фразы, вопросы и замечания. Уважительное обращение к собеседнику поощряет открытое общение.

Активное и чуткое слушание

Быть заинтересованным слушателем – значит активно участвовать в общении. Такое участие достигается с помощью следующих способов, которые сделают общение более открытым, позволяя понять то, о чем говорится на самом деле.

Поощрение. Наводящие вопросы и подбадривание говорящего помогают ему выражать свои чувства, ощущения и отношение к чему-либо, например: «Пожалуйста, расскажите подробнее об этом», «Мне интересны ваши мысли и чувства», «Я бы хотел(а) знать ваше отношение к этому», «Я понял(а), о чём вы говорите». Вы даже можете спросить его: «Почему вы меня так ненавидите?», что будет способствовать более открытому диалогу.

Какие слова вы можете сказать своему оппоненту для поощрения процесса общения?

Уточнение. В процессе дискуссии задавайте вопросы, уточняя главные мысли говорящего. Покажите ему, что вы заинтересовались и им самим, и его рассказом. Уточняющие вопросы, например, «Когда это случилось?», «Кто ещё в этом участвовал?», «Какое значение это имело для вас?» выявляют новые детали и новый смысл, позволяя быстро абстрагироваться от эмоций и направить мысли говорящего больше на факты, чем на чувства. Но будьте осторожны – не донимайте говорящего «прощупывающими вопросами», которые отличаются от уточняющих вашей интонацией и вашими намерениями.

Какие уточняющие вопросы вы можете задать другому в запутанной и двусмысленной ситуации?

Признание. Побудить человека к откровенности в общении помогает признание тех чувств, которые он выражает. Если вы скажете: «Я вижу, из-за чего вы сердитесь» или: «Теперь я понимаю, почему вы так реагировали», то сумеете достичь глубинного уровня общения. Но будьте осторожны и не возомните себя знающим то, что чувствуют на самом деле другие люди. Вы можете использовать эти фразы только для того, чтобы побудить людей раскрыться. Избегайте часто употребляемых фраз, например таких: «Кажется, вы очень разозлились», поскольку они создают впечатление, что вы пытаетесь манипулировать говорящим. Такие выражения свидетельствуют, скорее, об отсутствии сочувствия, чем о поддержке.

Какие фразы, выражающие признание, вы произнесете, успокаивая расстроенного коллегу или удрученного друга?

Нормализация. В момент выражения говорящим своих чувств и высказывания мнений вы можете поддержать этого человека, уверив его в том, что он реагирует на возникшую проблему абсолютно нормально: «Я бы чувствовал(а) то же самое, если б это случилось со мной», тем самым вы дадите ему понять, что его не отталкивают в тот момент, когда в нем возобладали эмоции. Эти слова побуждают говорящего к глубинному общению с вами.

Сумеете ли вы успокоить человека, с которым общаетесь?

Сопереживание. Поставьте себя на место другого человека, для того чтобы лучше его понять. Вспомните себя в подобной ситуации, такую же свою реакцию на что-то или сходное чувство. Вы можете сказать: «Я понимаю, почему эта тема вызывает у вас такие сильные чувства, ведь у меня в жизни было нечто подобное», или: «Я понимаю, чем вызваны ваши чувства». Или просто скажите: «Я понимаю», но никогда не говорите: «Я точно знаю, что вы чувствуете». Вы не можете этого знать.

Какими словами вы можете выразить свое понимание чувств говорящего?

Советы. Для того чтобы спросить совета и найти возможные варианты решения проблем, задавайте такие вопросы: «Посоветуйте, пожалуйста, как решить это?», «Как вы думаете, что нужно сделать?», «Может быть, вы расскажете подробнее о своих пожеланиях?», «Какой результат вы хотели бы видеть?», «Почему вы думаете, что этот вариант предпочтительнее?»

Какие вопросы вы зададите человеку, спрашивая его совета при возникновении разногласий или конфликта?

Подражание. Для того чтобы поддержать человека и выразить согласие с его мыслями и эмоциями, можно подражать его эмоциям, поступкам, речи, манерам, мимике и жестикуляции, интонации и даже дыханию. Это лучше, чем оставаться беспристрастным наблюдателем. Если говорящий начинает защищаться, вначале сами займите такую же позицию, а затем станьте более открытым. Но ни в коем случае не показывайте, что вы подражаете ему или проявляете неуважение. Вы можете использовать подражание для того, чтобы полностью изменить метафору своего конфликта. Так, например, если говорящий считает, что вы зашли в тупик, его можно спросить: «Что нужно сделать, для того чтобы прийти к решению проблемы?».

Как вы можете изменить метафору в своем конфликте таким образом, чтобы предложить решение?

Согласие. Если вы не согласны со словами говорящего, это еще не значит, что у вас должны быть разногласия абсолютно по любому вопросу. Не стоит забывать о тех вопросах, на которые вы смотрите одинаково. Вы можете сказать: «Мне понравилось то в вашем выступлении, что…» или: «Я во многом с вами согласен(на), но вот в этом наши мнения расходятся».

Что вы можете сказать человеку, с которым не согласны, дабы обратить его внимание на сходные точки зрения?

Дополнение. Вместо слов: «Да, но…» говорите «Да, и…», тем самым превращая своих врагов в союзников. Скажите: «Позвольте мне дополнить и дайте знать, если моё мнение совпадет с вашим» или: «Позвольте мне поддержать ваши высказывания с другой стороны», или: «Не только это, но и…».

Что вы можете добавить к словам своего оппонента, для того чтобы дополнить его главные мысли и уйти от разногласий?

Просьбы уточнить. Задавая прямые вопросы, дайте понять говорящему, что вы уважаете его точку зрения. Задавайте часто употребляемые вопросы: «Почему?», «К какому результату вы бы хотели прийти?», «Почему это важно для вас?». Или задавайте менее прямые вопросы: «Я бы хотел(а) задать вопрос о…» или: «Разъясните, почему вы…?».

Что вы действительно хотите узнать о человеке (или от него), с которым не согласны? Какие вопросы помогут вам получить от него дополнительную информацию?

Поворот в другое русло. При повороте в другое русло суть общения сохраняется, но его форма меняется таким образом, который позволяет прийти к пониманию проблемы и ее решению. При этом в высказываниях местоимение «вы» заменяется местоимением «я», что облегчает поиск причины разногласий. Например, замените утверждение «Вы некомпетентны» вопросом: «Чем я не оправдал ваши ожидания?». Для такого перефразирования можно использовать следующий штамп: «Я чувствую (что-то), когда вы (делаете что-то), потому что (причина)».

Как бы вы смогли изменить не понравившиеся вам высказывания?

Ответ. Внимательно слушать – значит отвечать на высказывания, не пытаясь манипулировать говорящим. Говорящий вправе получить ответ на свои высказывания. Можно ответить так: «Если я вас правильно понял, вы, по-моему, видите проблему таким образом (краткое изложение)». Или спросите: «Вы хотите знать, как я это понял?» Проясняйте свою точку зрения без раздражения и злости. Если вы намерены извлечь для себя уроки из своих разногласий, то не станете ускользать от этого конфликта, но и не пожелаете завязнуть в нем.

Что вы могли бы сказать, чтобы добиться обеих этих целей?

Подведение итогов. Если вы хотите показать говорящему человеку, что слушаете его, то обобщите сказанное им, например, так: «Позвольте уточнить, правильно ли я понял то, что вы сказали (краткое изложение). Это верно?». Эта обратная связь помогает говорящему почувствовать, что его слушают, а вам – убедиться в том, что вы правильно его поняли, и скорректировать или изменить свои представления о его высказывании. Обобщая слова другого человека, вы выказываете интерес к тому, о чем идет речь, а также выражаете желание понять главный смысл вашего общения. Такое подведение итогов показывает, что вы понимаете проблему так же, как ваш собеседник, или иначе. Однако при этом вы рискуете совершить ошибку, но это лучше, чем делать неправильные выводы на основе ложных предположений.

Как вы можете сделать это?

Подтверждение важности. Поблагодарите говорящего за большой вклад в общение с вами. Подтвердите важность его слов или действий, а также того нового, что вы узнали из разговора с ним: «Я ценю вашу готовность обсудить эти вопросы (проблемы) со мной», «Я узнал(а) много нового из того, что вы сказали», «Я знаю, что вы очень старались быть столь откровенным, и приветствую такой риск», «Я ценю ваше желание говорить со мной об этом», «Я не знал, что вы затрагивали эту проблему раньше».

Какими словами вы можете искренне подтвердить говорящему важность его высказываний?

Надеемся, что наши рекомендации не повергли вас в уныние. Совсем не обязательно следовать им буквально, главное – общаться осмысленно и понимать, где вы создаете проблемы или провоцируете своего слушателя на неадекватную реакцию. Кроме того, вы должны постоянно совершенствовать свои навыки общения.

Ни один из описанных выше способов не гарантирует успешного общения, поскольку слушатель может воспользоваться ими лишь для того, чтобы делать вид, будто слушает, думая на самом деле только о своем. Мы называем это «манипуляцией нового времени», потому что слушатель все делает верно, а результата нет, поскольку его не интересует говорящий или то, о чем он рассказывает. Перед вами стоит сложная задача – научиться честно и искренне выражать сочувствие другому, находить в глубине своей души собственные истинные интересы и стремления и с помощью языка и других средств показывать свою правоту.

Сочувственное слушание

Для того чтобы понять истинный смысл общения, нужно слушать всем сердцем, дабы полностью слиться с говорящим и обнаружить его «правду» в себе.

Поэтому сочувственное слушание намного глубже активного или чуткого. Слушатель должен сосредоточиться не только на словах говорящего, но и на его мыслях и чувствах, спрашивая себя о том, что бы он почувствовал на месте этого человека, почему произнес ту или иную фразу и общался именно таким образом.

Когда мы слушаем, играя определенную роль, например, директора, выслушивающего жалобы своих подчиненных, или учителя, разбирающего конфликт между учениками, нас интересуют только факты. Но помимо фактов вы можете услышать и то, что поведает вам о мировосприятии говорящего, помогая понять, что же действительно важно для него. Итак, сочувственное слушание высказываний говорящего позволяет узнать не только о фактах, но и о многом другом:

• жизненном опыте,

• ваших ролях,

• намерениях,

• интересах и позициях,

• мечтах и представлениях,

• страхах,

• унижении,

• защите,

• отрицании,

• метафорах,

• самоуспокоении,

• призывах о помощи,

• готовности к диалогу,

• стремлении к большей информированности,

• истолковании смысла,

• способах восприятия,

• эмоциях и чувствах,

• желаниях,

• поиске сходства,

• оскорблениях и стереотипах,

• самоуважении,

• противодействии,

• предубеждениях,

• извинениях,

• поиске необычного,

• выражении вины,

• желании получить прощение,

• потребности в поддержке.

Слушая коллегу по работе или члена семьи, обратите внимание, насколько вам удается расслышать все эти элементы в их высказывании. Представьте, что вы можете услышать сердцем, что способно заставить вас высказаться так же, как ваш собеседник, или почувствовать его тревоги.

Итак, что дальше?

После того как вы научитесь заинтересованно, активно, чутко и с сопереживанием слушать, а также правильно говорить и действовать, вам придется приложить усилия для обуздания тех эмоций, которые мешают слушать всем сердцем. Стремительный поток эмоций, захватывающий нас в конфликте, способен свести на нет все наши старания стать хорошим слушателем. Эти эмоции питают наши конфликты, достигая своего апогея на пике конфликта, где происходят глубинные трансформации.

Путь 3

Отдавайте должное эмоциям

«Приняв неизбежное, я перестал его бояться. Я раскрою вам секрет: страх – это или все, или ничего. Как любой грозный тиран, он управляет вашей жизнью. Вы либо подчиняетесь этому глупому, ослепляющему всесилию, либо свергаете «тирана», чья власть лопается, как мыльный пузырь. И еще один секрет: восстание против тирании страха не имеет практически ничего общего со смелостью, поскольку обусловлено естественной жаждой жизни. Я перестал бояться, потому что краткосрочность нашей земной жизни не оставляет мне времени на страх».

Салман Рушди

Как мы поступаем, когда наш диалог с оппонентом заканчивается взрывом эмоций? Что можно сделать, когда нас или наших оппонентов охватывают сильные эмоции, превращая дискуссию в свару? Эмоции могут быть полезными или пагубными, приятными или болезненными, положительными или отрицательными, усложняя или улучшая наше общение, обостряя или сглаживая наши конфликты, заставляя нас идти на сотрудничество или отказываться от него. Эмоции могут ослеплять нас или же, наоборот, показать других людей в истинном свете. Они либо отнимают у нас силы, либо приносят удовлетворение. Многие полагают, что конфликты вызывают у них исключительно негативные, пагубные и болезненные эмоции. Между тем, эти эмоции могут способствовать разрешению конфликтов и их трансформации, если мы будем относиться к ним соответствующим образом.

Если сам конфликт порождает такие отрицательные эмоции, как ненависть, страх, стыд и депрессию, то его разрешение вызывает положительные эмоции: любовь, смелость, гордость, радость и т. д. Эмоции способны плавно переходить из одного состояния в другое, если реагировать на них нужным образом и в нужный момент. Наши чувства постоянно меняются, то медленно, то быстро, бросаясь из крайности в крайность.

Наша реакция на собственные сильные эмоции влияет на то, как мы воспринимаем других людей и что им отвечаем. Она также показывает, можем ли мы общаться с людьми, которые бурно выражают свои эмоции. Очень важно видеть в эмоциях возможность получения новых знаний, а не демонов, от которых нужно избавляться. Несмотря на непостоянство наших эмоций, мы все можем научиться управлять ими.

Задумайтесь, как ваши чувства управляют вашим общением и отношениями с другими людьми? Какую роль играют эмоции, причем не только в нагнетании ваших конфликтов и формировании мнения о себе и своих противниках, но и в ограничении для вас вариантов их разрешения?

Уроки эмоций

Нам слишком дорого обходятся неразрешенные конфликты, за которые мы расплачиваемся, в том числе страданиями и болезнями. Говард Фридман, профессор психологии из Университета штата Калифорния (г. Риверсайд), проанализировал сотни трудов о взаимосвязи духовного и физического здоровья людей. Он обнаружил, что хронический пессимизм, раздражительность, цинизм, депрессия и беспокойство вдвое повышают риск возникновения опасных заболеваний. Существует связь между центрами головного мозга, отвечающими за эмоции, иммунной системой организма и сердечно-сосудистой системой. Когда человека переполняют гормоны стресса и химические вещества, вырабатываемые мозгом вследствие проявления негативных эмоций, это мешает иммунной системе бороться с болезнями. Человек становится уязвимым для различных заболеваний, в том числе рака и сердечно-сосудистых недугов.

Эмоции сопровождают абсолютно все наши взаимоотношения, даже если внешне они не проявляются. Вопрос в том, способны ли мы отдавать им должное и правильно реагировать на них.

Наши подавленные эмоции могут выплеснуться наружу, когда мы прямо, открыто и честно общаемся со своими оппонентами или вступаем в конфликт, не стремясь его избежать. На первый взгляд может показаться, что мы, поддаваясь негативным эмоциям, лишь отдаляемся от разрешения конфликта. Но это не так. Идя навстречу своим эмоциям, мы находим решение проблем, а подавляя их, лишь оттягиваем решение. Почему же так происходит?

В любом случае человек реагирует на разные эмоции только двумя способами:

• сдерживается и отступает,

• дает волю эмоциям и идет в наступление.

Подавляя свои эмоции, мы лишаем себя возможности узнать о том, что же их породило или как их пережить. Мы не научимся правильно реагировать на них и понимать, что лежит в их основе. Но если мы даем волю эмоциям, то перестаем бояться их проявления и принимаем это. Они теряют власть над нами, и благодаря этому мы можем научиться чему-либо новому, а также способствовать разрешению конфликта, его трансформации и оздоровлению.

Подавление, отрицание и бегство от своих эмоций уводит нас все дальше и дальше от разрешения тех проблем, которые их породили. Такое поведение мешает нам понять истинный смысл эмоций. Наши эмоции не беспричинны, поэтому необходимо отыскать их истоки, для того чтобы рационально ими управлять.

Как подавленные эмоции приводят к конфликтам

Однажды нам довелось быть посредниками в остром конфликте, возникшем в бухгалтерии крупной организации. Царившая там атмосфера напряженности и враждебности вынудила всех сотрудников подать заявления руководству о переводе в другие отделы. Они терпели все это восемь лет, за что платили огромную цену!

Мы сначала попытались выяснить, с чего начался конфликт, но этого никто не смог вспомнить. Наконец, одна сотрудница, Бланш, сказала, что Фрида оскорбительно отозвалась о ее муже, который тогда умирал от рака. К оскорбленным чувствам Бланш добавились и переживания из-за смерти ее мужа – злость, боль, горе и чувство вины, что привело к такому сильному расстройству, которое она даже не могла объяснить. В результате Бланш охватила холодная, мстительная и необъяснимая ярость. Фрида была поражена, узнав о причине их вражды. Она объяснила Бланш, что не знала о смертельной болезни ее мужа и совсем не хотела его обидеть. Мы спросили Фриду: «Теперь, когда Вы знаете, что Бланш восемь лет таила на Вас обиду за оскорбление ее мужа, что Вы можете ей сказать?». На этот вопрос она ответила так, как только и можно было ответить, сказав, что искренне раскаивается в своем поступке и готова просить прощения у Бланш.

Затем мы спросили Бланш: «Ну, раз уж Фрида извинилась перед Вами за давно забытую ею реплику, о которой Вы помнили восемь долгих лет, что Вы можете ей сказать?». И снова прозвучал единственно верный ответ. Бланш извинилась, признав свою неправоту: ей следовало сразу сказать Фриде, какую боль ей причинило ее замечание. Обе женщины расплакались, освобождаясь от боли и гнева. Они поняли, как дорого им и их коллегам пришлось заплатить за этот восьмилетний конфликт.

Все сотрудники бухгалтерии были шокированы тем, что такая ерунда могла привести к подобным мучениям. Мы спросили их: «Может быть, вы хотели бы разрешить еще какое-то недоразумение или извиниться за что-нибудь друг перед другом?». Как только люди заговорили о подобных инцидентах, напряжение стало спадать. Два заклятых врага бросились друг другу на шею, а остальные пообещали в будущем открыто выражать свои эмоции при общении. Уже через шесть месяцев показатели работы бухгалтерии повысились вдвое, а настроение сотрудников заметно улучшилось.

Мы подавляем свои сильные эмоции, боясь, что не сумеем сдержать их разрушительную силу. Мы опасаемся, что не сможем выразить эмоции так, чтобы это привело к конструктивным результатам. Многим из нас неприятно сталкиваться с сильными эмоциями. Мы боимся, что они могут повредить нам, или страшимся собственной неадекватной реакции на них. Но подобное бегство от эмоций может привести к тому, что нас долгие годы будут мучить боль и злость.

К сожалению, во многих организациях существует неписаное правило: «Оставляйте свои эмоции за дверью». Однако люди не смогут успешно работать, подолгу подавляя свои сильные эмоции. Мы знаем по собственному опыту, что успешные коллективы не отвергают эмоции, поддерживая своих членов в трудные минуты. А там, где эмоции подавляются, моральное состояние людей, не чувствующих стимула к работе, находится в упадке, также как и творчество. Следует заметить, что конфликты на работе невозможно разрешить без тщательного изучения эмоциональной жизни сотрудников. Именно поэтому начальники, пытающиеся разрешить конфликты между своими подчиненными, часто попадают в затруднительное положение и не могут решить проблему.

В большинстве организаций, особенно возглавляемых мужчинами, выражение эмоций считается проявлением слабости, хотя на самом деле мы становимся сильнее, когда выражаем свои эмоции, в то время как их подавление делает нас слабыми и хрупкими. Лауреат Нобелевской премии, японский писатель Кинзабуро Оэ красноречиво описал наше нежелание смотреть в лицо сильным эмоциям: «От чего он пытался защититься… Почему он должен был так бесстыдно и быстро бежать?… Что же в нем было такого, что он яростно защищал? Ответ был ужасающим – ничего! Ноль!».

Вместо того чтобы защищаться, подавляя свои истинные эмоции, нужно сделать шаг им навстречу, начав осмысленно их выражать и позволив другим людям открыто проявлять свои чувства. Мы отнюдь не призываем вас давать волю своему гневу, но хотим убедить в том, что эмоциональное выражение чувств способствует выходу из тупика и разрешению конфликтов, их трансформации, а также достижению мира и согласия.

Мы считаем, что люди на рабочем месте вправе проявлять свою человеческую натуру, и не только ум, но и эмоции. Поэтому в организации нужно создавать такую атмосферу, при которой сотрудники смогут выражать свои эмоции без каких-либо разрушительных последствий, на пользу общему делу. Коллеги должны поддерживать друг друга, способствуя удовлетворению эмоциональных нужд каждого сотрудника, и таким образом учиться работать в команде, совершенствуя результаты своей деятельности. Но для того чтобы этого добиться, нам нужно мысленно вернуться туда, где формировалась наша эмоциональная жизнь, – в свое детство.

Семья: зарождение эмоциональной жизни

Мы все от рождения способны чувствовать наслаждение и боль, желание и отвращение, удовлетворение и огорчение. Наши эмоции имеют логическое объяснение – они помогают приспособиться к окружающей действительности и формируются той культурной средой, в которой мы растем, в первую очередь, семьей. В эмоциях отражена та стратегия, которая позволяла нам получить желаемое, даже в ущерб гордости, самоуважению и любви.

Будучи детьми, мы постепенно учились выражать свои чувства, наблюдая за взрослыми и сверстниками в конфликтных ситуациях. Мы учились вести себя так, чтобы получать желаемое, потихоньку набираясь жизненного опыта. Затем мы применяли такие модели поведения в общении со сверстниками, родителями и друзьями, а повзрослев, мы стали вести себя так при конфликтах уже автоматически.

В большинстве случаев эти модели передаются нам подсознательно и так же слепо нами принимаются. Целые поколения людей, которые сформировали в себе образцы поведения в моменты гнева или грусти, те модели поведения, которые отражают пристрастие к чему-либо, чувство вины, реакцию на панику, отношение к манипулированию другими и к отступлению, учили этому своих детей. А те, в свою очередь, научились приспосабливаться к такому давлению со стороны своих родителей и передали эту науку своим детям. Каждое поколение использовало эти полученные уроки на рабочем месте. Люди выражают свои эмоции по отношению к другим так же, как когда-то это делали их родители. Таким образом, дети наследуют конфликты своих родителей.

Помимо уроков, полученных от своих родителей, некоторые стратегии поведения мы переняли от своих сверстников. Наша потребность в признании и одобрении друзей и коллег зародилась в детстве и перешла во взрослую жизнь, помогая нам находить альтернативные модели поведения для разрешения конфликтов. Повторяем, что эти модели, принятые нами зачастую подсознательно, становятся нашей автоматической реакцией на окружающий мир.

Один из возможных путей к разрешению конфликта и трансформации заключается в осмысленном и тщательном подборе своего «эмоционального репертуара». А для этого нужно хорошо изучить историю своей семьи и ее особенности, научиться выделяться из своего окружения, а также избрать какой-либо способ проявления своих эмоций из тех, которые предлагаются в этой книге. В этом процессе вы примете на себя всю ответственность за проявляемые вами эмоции.

Однажды выработав определенные ответные реакции на сильные эмоции, проявляемые при конфликтах, которые принесли нам успех, позволив добиться своего, мы начинаем использовать их и в других ситуациях, для которых они совершенно не подходят. Мы не пытаемся выработать другие успешные подходы к решению проблем и не замечаем, как эти реакции ослабляют нас, превращаясь в наши серьезные недостатки. Таким образом, наш эмоциональный успех на самом деле может оказаться эмоциональной неудачей.

В семье мы учимся не только выражать свои эмоции, но и подавлять их, беря на вооружение определенные мнения близких о них и существующие мифы. Все это формирует в нас ответные реакции на эмоции, которые мы затем проявляем всю свою жизнь. Мы используем эти мифы и мнения для оправдания и себя, и других, а также своих чувств. Из-за них мы даже можем сами на себя «накликать беду» и начать мучиться паранойей либо ощущать свою неадекватность или же войти в образ жертвы. Мы учимся сдерживать себя в выражении эмоций, создавать себе интеллектуальную защиту и находить оправдания своему поведению, а также избегать явного проявления своих чувств в обществе других людей.

В любой организации мы сталкиваемся с неписаными правилами эмоционального поведения, которые распространяются не только на рядовых сотрудников или ее руководителей, но и на клиентов. Попадая в эту организацию, вы вначале без труда подавляете свои эмоции. Но чем дольше вы работаете в этой организации или сотрудничаете с ней, тем больше накапливаете в себе нерешенных проблем и невысказанных чувств, а в итоге либо полностью убиваете в себе эмоции, либо уходите оттуда.

Приведем наиболее распространенные в наших организациях мифы и заблуждения по поводу проявления эмоций.

• Эмоции противоречат логике.

• Эмоции несут в себе негативный заряд.

• Эмоции не поддаются контролю, а выражение эмоций приводит только к их обострению.

• Можно не обращать на эмоции внимания, и это не создаст никаких проблем.

• Эмоции никак не помогают при принятии решений.

• Эмоции не нужны.

• Эмоции – для детей, женщин или слабаков.

• Нельзя выражать свои эмоции на работе.

• Хороший человек не станет придавать большое значение эмоциям.

• Я могу проявлять эмоции только в том случае, если они логически объяснимы.

• Я должен выражать эмоции не сразу, а приберегать их на потом.

• Если я проявлю свои эмоции, то утрачу контроль над собой.

• Проявлением своих эмоций я оттолкну от себя людей.

• Другие люди не имеют права выплескивать на меня свои эмоции.

• Я обязан помочь другим людям избавиться от их отрицательных эмоций.

• Выплескивая на кого-то свой гнев, я тем самым демонстрирую неуважение к этому человеку, а если кто-то выплеснет на меня свой гнев, значит, он меня не любит или не уважает.

Разве эти мифы и заблуждения не мешали вам общаться с важными для вас людьми? Каким образом эти мифы улучшили ваши отношения с коллегами на работе или помешали им? Как эти мифы и заблуждения повлияли на вашу семью или на дорогих вам людей?

Большинство этих мифов и заблуждений вынуждает нас сдерживать свои эмоции и не распространяться о своих истинных чувствах. Но сами эмоции никуда не исчезают, они проявляются постоянно, только по-другому – зачастую в форме конфликта, депрессии, сдерживаемой ярости, недоверия, страха, неуверенности в себе, апатии или даже болезни.

Испытывая сильные, бурные эмоции, можно выбрать какую-либо ответную реакцию из множества вариантов действий, причем не обязательно характерную для вашей семьи или соответствующую культурным нормам вашей организации. Вы можете сами в любое время изменить свою ответную реакцию на эмоции. А для этого необходимо как можно глубже осмыслить свои эмоции и принять их.

Давайте разберемся, из чего состоят эмоции.

Элементы эмоций

Эмоции часто приводят нас в замешательство, создавая у нас впечатление, что мы не можем их контролировать. Но если мы научимся «препарировать» свои эмоции, то сможем понимать их и справляться с ними. Знакомя вас с элементами, из которых состоят эмоции, мы сопровождаем их вопросами, которые помогут вам лучше понять собственное поведение.

Качество. Вы испытываете состояние депрессии, гнева, чувство вины, боль, стыд, любовь, страх или что-то другое?

Интенсивность. Какова интенсивность ваших эмоций – средняя или высокая? Еле заметная или всепоглощающая?

Направленность. Ваши эмоции направлены вовнутрь или вовне? На определенную цель, на конкретного человека или на определенную ситуацию?

Длительность. Ваши эмоции кратковременны или продолжительны? Повторяются ли они по циклу? Каким образом эти эмоции зародились в вас?

Местоположение. В какой части тела вы физически ощущаете свои эмоции? Где они сильнее? Эмоции накатывают на вас волной или же наносят точечный удар? Распространяются ли они от одного участка вашего тела к другому? Какую форму и размер имеет «охваченный» эмоциями участок вашего тела?

Происхождение. Вы когда-нибудь ощущали что-либо подобное раньше? С чем связаны ваши эмоции? Что может заставить их исчезнуть? Что вызывает их к жизни и усиливает?

Значение. Что эти эмоции значат для вас и почему? Когда вы поняли, что они имеют для вас именно такое значение? Какие другие значения они могут иметь для вас?

Осведомленность. Насколько хорошо вы знаете все эти элементы эмоций? Можете ли вы понять, когда в них происходят даже самые слабые изменения? Пытаетесь ли вы помешать самому себе понять свои чувства? Если да, то почему? Что бы произошло, если бы вы не чинили себе таких препятствий?

Модели. Уделите несколько минут осмыслению своих эмоциональных реакций. Взаимосвязаны ли они между собой? Вы замечаете какие-либо модели своих эмоциональных реакций?

Изменение. Как часто и насколько легко меняются ваши эмоции? Насколько открыты вы для сознательного изменения моделей своего эмоционального поведения?

Этапы эмоциональных реакций

Возможно, вы заметили, что ваши эмоциональные реакции не проходят мгновенно после вызвавшего их события, а сохраняются еще какое-то время. Если вы внимательно проанализируете поток своих эмоций, то увидите, что в их развитии есть несколько разных этапов, одни из которых длятся секунды, а другие – месяцы или годы. В процессе развития реакции можно сознательно на любом ее этапе изменить свои мысли и чувства. Это поможет найти способ разрешения конфликта путем перемещения на другой этап развития реакции. Изучая приведенные ниже этапы развития эмоций, постарайтесь вспомнить, где и когда вы теряли над собой контроль при конфликте, когда давали волю эмоциям или действовали неосознанно в соответствии со своими устоявшимися привычками.

Действия или события, которые пробуждают реакции. Совершается какое-либо действие или происходит какое-либо событие; после того как мы узнаем о нем, оно становится частью нашей жизни.

Представление, которое у нас создается об эмоциональном тоне или намерениях другого человека. Мы создаем свое представление об основных мотивах, которые движут другой стороной, обращая внимание на жестикуляцию и мимику другого человека, его интонацию, особенности поведения или его стиль общения.

Активизация в нашем воображении воспоминаний и субъективных ассоциаций. Эти представления пробуждают к жизни сознательные и подсознательные воспоминания и ассоциации, наполненные собственным эмоциональным содержанием, и переплетаются с ними.

Толкование действия или события и придание ему определенного значения. Мы пытаемся интерпретировать это действие или событие и его эмоциональную окраску на основе собственного жизненного опыта.

Развитие эмоциональной реакции. В зависимости от нашего толкования произошедшего события мы начинаем испытывать страх, злобу, стыд, вину, любовь, ненависть или другие эмоции.

Подавление, сдерживание, усиление, нейтрализация реакций. Наши эмоциональные реакции начинают приносить нам беспокойство, поэтому мы либо подавляем их, либо усиливаем, либо нейтрализуем.

Действие или бездействие, основанное на эмоциональных реакциях. В ответ на раздражитель, который разбудил наши эмоции, мы или предпринимаем какие-либо действия, или ничего не предпринимаем.

Внутренние последствия для нас от предпринятых нами действий. Наши действия или бездействие не проходят для нас бесследно, вызывая у нас различные чувства, которые возникают как следствие наших представлений о том, верно или неверно мы поступили при конфликте, и как следствие нашей самооценки.

Размышление и переосмысление. Предприняв что-либо или даже ничего не сделав, мы размышляем над тем, что произошло. Со временем напряженность спадает, и у нас появляется возможность для более глубокого осмысления ситуации.

Уроки на будущее и трансформация. Мы можем узнать много нового благодаря своим реакциям и в результате испытать внутреннее преобразование, трансформацию, а в следующий раз уже более умело управлять своими чувствами.

Как только вы выделите эти этапы в своих эмоциональных реакциях на конфликт, спросите себя, в чем именно вы испытываете затруднения? Что мешает вам полностью изучить на практике свои эмоции и научиться справляться с ними?

Рассмотрим способы, которые помогут вам выбираться из ловушки бурных эмоций.

Способы справиться с бурными эмоциями

Проявляя свои эмоции, мы тем самым создаем возможность для улучшения ситуации. Конфликт становится для нас сильной встряской, в споре пробуждаются наши глубинные эмоции, и мы узнаем, что можем вести себя более непосредственно и откровенно, высказывая то, что на самом деле думаем, чувствуем или хотим. Выражая эмоции и изучая их, мы осознаем, что же на самом деле вызвало эти эмоции. Мы можем научиться проявлять свои эмоции так, чтобы они как можно меньше задевали окружающих. Мы способны научиться направлять в конструктивное русло все те чувства, которые копились в нас порой годами.

Сильные эмоции могут способствовать сближению человека с другими людьми, а также помочь росту творческого потенциала и привести к решению проблем. Но они могут привести и к разрушительным последствиям, и выйти из-под контроля. Как ни парадоксально, но первым шагом к умению контролировать свои эмоции является не сдерживание их, а бурное проявление. Если мы не решимся бурно проявить свои эмоции, поскольку привыкли сдерживаться, то увязнем в эмоциональных конфликтах. При этом эмоциональное напряжение нарастает настолько, что мы теряем способность его контролировать. Таким образом, мы попадаем в замкнутый круг, в котором находимся под влиянием своих чувств, и поэтому совершаем нелогичные, необдуманные поступки, не способствующие разрешению конфликта.

Если вы проработали долгое время в одной организации, то могли заметить, как «подводные течения» человеческих эмоций влияют на взаимоотношения в коллективе и на общение людей. Со временем эти «подводные течения» расширяются, так как сотрудники таят в душе те обиды, о которых они не могут сказать или которые не хотят простить или забыть. И когда неожиданно появляется возможность выразить эти эмоции, их может оказаться слишком много, чтобы такой бурный выплеск не причинил никому вреда. Кроме того, люди могут просто не справиться с накопившимися эмоциями без ущерба для окружающих. Сторонний наблюдатель происходящего конфликта, который видит только его внешнюю сторону и не знает о «подводных камнях», может решить, что всему виной – слишком сильная или неожиданная реакция одной из сторон.

Для того чтобы избежать таких негативных проявлений, очень важно научиться управлять сильными эмоциями, выражая их осмысленно и спокойно, чтобы прийти к трансформации и разрешению конфликта. Управлять своими чувствами или чувствами окружающих можно с помощью пяти основных способов.

Старайтесь проявлять свои эмоции полностью, не подавляя их. Сначала нужно позволить себе проявлять свои эмоции в полной мере, забыв о том, что чувства и эмоции надо подавлять или не обращать на них внимания. Когда мы проявляем свои эмоции в полной мере, они ослабляются, а их влияние снижается.

Сконцентрируйтесь на осмыслении своих ощущений. Необходимо внимательно наблюдать за своими эмоциями и тщательно изучать их, для того чтобы точнее определить составные элементы эмоций и получить четкое представление о них.

Не стесняйтесь своих чувств и воспринимайте их как источники новой информации о себе. Не нужно стыдиться своих потаенных мыслей и чувств и пытаться подавлять их. Умение спокойно принимать свои чувства позволяет нам легче переносить эмоции других людей.

Проанализируйте те причины, которые вызвали у вас сильные эмоции. Для того чтобы научиться осмысленно и спокойно выражать свои эмоции, необходимо определить их истоки. Более того, важно понять, как истоки наших эмоций связаны с нашим воспитанием, семьей, с прошлым опытом, а также уяснить, что именно пробуждает наши эмоции, а что – успокаивает.

Выражайте свои эмоции окружающим так, чтобы они не напоминали вердикт или требования по отношению к другим людям, но отражали ваше мнение или же служили для них новой информацией. Мы должны искренне выражать окружающим даже свои самые сильные эмоции, не испытывая при этом стыда, вины и не оказывая давления на других людей. Нам нужно взять на себя всю ответственность за свои чувства, а не перекладывать ее на других.

Как только мы включаемся в этот процесс проявления эмоций, их осмысления, принятия и анализа, нам становится легче выражать свои чувства. Мы начинаем воспринимать свои эмоции как источник информации и стимул для перемен, сближения с другими людьми, для творческого подхода к работе, для трансформации, а не как причину потери контроля над собой и снижения своей самооценки.

Эти способы управления эмоциями могут также помочь вашему оппоненту научиться управлять своими эмоциями и осмысленно выражать их. К примеру, если человек кричит на вас, вы можете задать ему вопросы, которые позволят ему полностью выразить свои чувства, осмыслить и принять их, выяснить причину их появления, а затем продолжить беседу уже в спокойном тоне.

Задавая подобные вопросы, вы искусно ослабляете действие мозговых центров, отвечающих за проявление эмоций, и активизируете те из них, которые отвечают за процессы наблюдения, принятия решений и анализа событий. Научитесь принимать себя и свои чувства такими, какие они есть, и рассматривать их как полезный источник информации для вас. После этого вы сможете выражать свои эмоции, не опасаясь потерять контроль над собой.

Однажды мы помогали разрешать конфликт между начальником-женщиной и ее подчиненным-мужчиной. Мы обратили внимание на то, что этот сотрудник использовал определенные слова при описании своей начальницы, утверждая, что она «контролирует», «давит» и «командует». Он не мог решить ту или иную проблему и при этом ссылался на то, что «она мне не позволит», или же говорил, что «мне нужно спросить у нее разрешения» и тому подобное. Мы записали его слова и затем зачитали их ему, а потом спросили, не напоминают ли ему это какого-нибудь человека. Он воскликнул: «Боже мой, это же моя мать!» И в этот момент конфликт буквально улетучился. Начальница поняла, что она невольно обращалась со своим подчиненным так же, как это делала в детстве его мать. После этого они договорились придерживаться определенных правил в работе, что привело к успеху. Они пришли к решению проблемы – и положили начало трансформации – только после того, как изучили свои эмоциональные реакции и обнаружили их истоки.

В этом случае, как и во многих других, огорчающие нас проблемы связаны не только с окружающими, но также и с неразрешенными проблемами нашего прошлого. Проанализировав свои эмоции, мы сумеем понять, почему они так сильно будоражат нас. Сильные эмоции возникают как результат накопившихся неразрешенных конфликтов, о которых нам постоянно напоминают.

Директор одной компании, с которой нам довелось сотрудничать, попросила своих сотрудников написать анонимные отзывы о ней как о руководителе. Критика сотрудников задела ее. Она долго изливала нам свою боль и ярость. Мы поинтересовались у нее, чувствует ли она призвание к этой работе. Женщина заплакала. Она знала, что эта работа не для нее, а все ее старания угодить персоналу или начальству были безуспешными. Слезы этой женщины обнажили то уныние и стыд, которые она испытывала в глубине души. Она призналась, что стала несчастной, выбрав не ту работу. К тому же ей пришлось переехать из любимого города в другой, который ей не нравится.

Как только эта женщина раскрылась перед нами и перестала злиться на своих сотрудников, она смогла оценить честность своих подчиненных. Мы объяснили ей, как можно контролировать сильные эмоции, и она смогла совладать с ними. В итоге совершенно ненужный конфликт был исчерпан, сотрудники научились лучше понимать друг друга, а этой женщине подобрали более подходящую ей должность в этой же компании, переведя ее обратно в родной город.

Что скрывается под маской?

По мере обострения конфликтов, эмоции начинают выходить из-под контроля. Один наш клиент сравнил свое состояние в момент конфликта с начальником с «попыткой напиться из пожарного брандспойта». Мы все можем научиться контролировать свои эмоции, сдерживая вспышки гнева и осмысленнее реагировать на чужие. Если мы сумеем уклониться от натиска сильных эмоций или же пропустить их через себя, то увидим, в чьих руках находится «брандспойт», и поймем, почему он бьет так мощно. В этом случае мы сможем избрать правильную стратегию действий.

Поддаваясь бурным эмоциям, мы перестаем понимать истинный смысл конфликтов. Именно в этом порой и заключается смысл эмоциональных взрывов. Испытывая страх или становясь жертвой драматических обстоятельств, мы не в силах заглянуть под маску эмоций, позволяя тем, кто бурно их выражает, прятаться за ними, скрывая от нас сокровенное или мешая нам осмысленно действовать в этой ситуации. Очень часто люди выплескивают свои эмоции, для того чтобы скрыть за ними собственный страх или свои подспудные чувства.

Для того чтобы научится распознавать истинные чувства говорящего, нужно заглянуть под маску его эмоций. Подумайте, какие из описанных здесь масок надеваете вы сами или ваши оппоненты, и обратите внимание на то, что скрывается под ними во время эмоционального общения.

Обвинение как признание собственной вины. Часто люди, чувствующие себя в чем-то виноватыми, обвиняют в этом других, дабы отвлечь от себя внимание (а иногда привлечь). Вы когда-нибудь обвиняли других в том, в чем были виноваты сами?

Оскорбление как отрицание. Когда один человек оскорбляет другого, он делает определенный выбор, больше свидетельствующий об оскорбителе, чем об оскорбленном. Например, если Х называет У ленивым, то, скорее всего, Х – трудоголик, не дающий себе передохнуть. Оскорбление говорит больше о зависти оскорбляющего, нежели о характере оскорбленного.

А что говорят о вас те оскорбления, которые вы наносите другим?

Гнев как слабость. Гнев представляет собой, с одной стороны, стремление к общению и взаимодействию, а с другой – попытку дистанцироваться от другого человека. Обе составляющие свидетельствуют о ранимости человека, больно задетого поступками или словами другого.

А вы ощущаете, вы чувствуете свою уязвимость, когда злитесь? Кто может вас легко обидеть и чем? Почему?

Оборонительная позиция как проявление эгоизма. Часто люди занимают оборонительную позицию, ошибочно полагая, что конфликт или разногласия направлены против них. Или же они поступают так потому, что не могут отделить свои идеи от собственного «я». Вам когда-либо казалось, что кто-то замышляет что-то против вас, а потом выяснялось, что у этого человека и в мыслях не было ничего подобного?

Можете ли вы принять ответственность за свою роль в конфликте и не думать при этом, что он связан лично с вами?

Попытка отступления как проявление ярости. Пытаясь уйти от конфликта, человек, возможно, стремится тем самым подавить неконтролируемые приступы ярости, считая это единственным выходом из такой ситуации.

Доводилось ли вам когда-нибудь бежать от конфликта, чувствуя приступ сильного гнева и желание отомстить оппоненту? Как, по-вашему, можно выражать свой гнев без ущерба для себя, чтобы не приходилось уходить от конфликта?

Пассивность как агрессия. Внешнее согласие часто маскирует скрытое сопротивление. Пассивность вовсе не говорит о согласии, наоборот, она может быть актом агрессии, при котором инертность человека становится блокирующим механизмом. Иногда человек притворяется жертвой, для того чтобы скрыть свою истинную силу.

Вы когда-либо разыгрывали роль жертвы? Вам когда-нибудь помогала пассивная позиция получить власть над другими людьми? Способствовало ли это хорошим взаимоотношениям?

Наступление как попытка пустить пыль в глаза. Иногда люди нападают первыми, чтобы отвлечь внимание от собственных неудач. Дети вступают в спор или делают грубые ошибки, для того чтобы их родители перестали ссориться друг с другом.

Приходилось ли вам нападать на других, чтобы скрыть собственные слабости?

Проявление цинизма или безразличия как свидетельство скрытого беспокойства. Апатия и цинизм иногда говорят о том, что человека что-то очень беспокоит, например, ему никак не удается решить какую-то проблему.

Вы когда-нибудь вели себя цинично, не получив желаемого результата? А что могло бы произойти, если бы вы показали свою ранимость и небезразличие к чему-либо?

Немецкий писатель Томас Манн в своем романе «Буденброки» описал связь между энергией противостояния и тайным влечением к тому, с чем мы боремся. Он писал: «Мы будем испытывать гнев и восхищение, противясь чужому мнению, поскольку не вполне уверены в правильности собственного и испытываем искушение принять противоположное мнение».

Подобное испытывают те руководители, которые обвиняют своих подчиненных в глупости. На самом деле эти руководители не любят свою работу и втайне мечтают о том, чтобы самим сделать какую-нибудь «глупость».

А многие работники противятся власти своего начальства, потому что сами хотели бы обладать ею. Зачастую люди продолжают упорствовать, хотя понимают, что оппонент в чем-то прав.

Чувствуете ли вы, что вас привлекают идеи и поведение вашего оппонента? Какие маски вы надеваете во время конфликтов?

Используете ли вы свои конфликты для достижения каких-то скрытых целей?

Скрываете ли вы под маской свои глубинные эмоции? Помогают вам маски при разрешении конфликтов или мешают? Могли бы вы совсем отказаться от масок?

Снимем маску и продемонстрируем свою ранимость

Скрываясь за маской или неверно информируя других о своих желаниях и намерениях, мы тем самым посылаем им искаженные и двусмысленные сообщения, что существенно вредит нам самим и нашим взаимоотношениям с окружающими. Пряча под маской свое истинное «я», мы даже сами не можем понять свои сокровенные мысли.

Маски искажают наше поведение, потому что мы, боясь своей несостоятельности, стремимся оградить собственное эго, оберегая свои самые ранимые чувства. Этот страх заставляет нас оставаться в маске при любых обстоятельствах. Однажды надев маску, мы к ней прирастаем.

Джим, один из самых любимых наших клиентов, отличается резким, грубым стилем поведения, почти как у уличного бойца. Он очень сообразителен и всегда стремится называть вещи своими именами. Как-то Джим решил оставить компанию, которой руководил, и заняться другим делом. Поэтому он решил внедрить в своей компании самоуправление, отказавшись от своего командного стиля поведения. Однако персонал вовсе не стремился «принять на себя ответственность и власть». Джим стал кричать на людей, заставляя их либо «принять его нововведения, либо убраться из компании».

После одного из совещаний, на котором Джим вел себя подобным образом, мы объяснили ему, что его двусмысленные заявления и ультиматумы не помогут добиться желаемого. Джим внимательно выслушал нас, но ничего не ответил. Через неделю мы узнали, что Джим специально созвал новое совещание, на котором извинился перед сотрудниками за свои резкие слова. Джим спокойно поведал им о своих переживаниях за их общее дело и о том, что боится оставлять компанию, хотя хочет заняться более сложной работой.

Джим боялся передавать компанию в ненадежные руки и прятал свой страх под маской гнева. Показав собственную ранимость, Джим выразил желание передать контроль над компанией своим подчиненным. Его решение снять маску и перестать обвинять окружающих привело к положительным результатам. Сотрудники приняли управление на себя и организовали тренинги для новых лидеров, а затем и для всех остальных работников компании. Эти тренинги заставили персонал принять на себя ответственность за управление компанией и результаты своей работы. Джим активно помогал им в этом как лидер и одновременно член команды, а не просто начальник.

Джим поборол свою ярость, сосредоточившись на том, что мог сделать сам, вместо того чтобы обвинять окружающих. Когда человек говорит о своих личных переживаниях, как Джим, он выражает свои бурные эмоции, но не винит в них того, чье поведение их спровоцировало.

Существует громадная разница между утверждениями: «Ты грязнуля и неряха» и «Твое нежелание мыть грязные чашки свидетельствует о твоем неуважении ко мне и моему праву работать в чистоте». Первое высказывание демонстрирует раздражение, тогда как второе выражает реальные мысли, оставляя в то же время возможность для разрешения проблемы. Конечно, можно и таким образом приучить человека мыть чашки, но при этом вы также рискуете лишь усилить сопротивление. Возможно, этому человеку захочется назло разбить чашку или даже прервать отношения.

Местоимение «я» в наших высказываниях помогает нам освободиться от контроля эмоций, позволяя другим людям понять, как их поведение влияет на нас на самом деле. Это побуждает нас раскрывать карты, но не разбрасывать их и не обвинять окружающих. Это заставляет каждую сторону принять ответственность за свои эмоции и приступить к поиску решения общих проблем.

Виржиния Сатир, одна из основателей семейной терапии, много времени посвятила изучению масок. Она описала ряд поведенческих типов, которые назвала «ролевыми играми» – действиями, направленными на отвлечение окружающих от тех сомнений, которые они хотят скрыть и от себя, и от других. Сатир определила глубинные уровни эмоций, лежащие в основе каждой роли. Она описала внешнее поведение человека и его чувства – как поверхностные, так и глубинные, скрытые под маской.

Что скрывается под маской

Во всех этих примерах отражены чувства человека нелюбящего и нелюбимого. И именно эта нелюбовь заставляет нас надевать маски и притворяться кем-либо, а также питает бесконечные конфликты, наполняющие нашу жизнь.

Что распаляет нашу злость?

Злость трудно понять отчасти потому, что нам не всегда ясен ее истинный источник. Как-то мы брали интервью у директора небольшой компании, известного своей раздражительностью и недовольством. Отвечая на наши вопросы, этот человек распалялся все больше и больше. Мы никак не могли понять, почему он так злится, но не видели в этом своей вины.

Мы пытались отнестись к его поведению логически. Но, как вам, возможно, уже известно, логичное поведение может привести, скорее, к разжиганию злости, чем к ее уменьшению. Мы пытались выяснить причину его раздражения, но он нам ее не открыл. Наконец, мы предупредили его, что прервем интервью, если он не будет контролировать свою злость. Наш собеседник тотчас успокоился. Мы стали искать причины его раздражения, и этот человек рассказал нам несколько случаев из своей практики, когда он почувствовал себя в полной изоляции. Мы создали группу по разрешению конфликта, собрав в ней все руководство компании, чтобы вместе выработать общие правила взаимодействия этих руководителей и сосредоточиться на дальнейшем развитии компании.

Хотя нас порой и может разозлить чье-то поведение, но мы все равно несем ответственность за то, как на это реагируем. Никто не может нас сделать сумасшедшими. Всегда есть выбор, как в случае с нашим директором. Конечно, мы могли бы адекватно ответить на его поведение, но это ни к чему бы не привело, кроме неприязни в отношениях. Мы отреагировали иначе: вывели злость директора на поверхность, выразили свое неудовольствие, помогли ему успокоиться, установили правила для нашей беседы, осторожно спросили его о том, что его так расстроило, сочувственно выслушали и организовали обсуждение проблем, которые так его раздражали, с его коллегами.

Что вызывает злость?

Проанализируйте свои «точки кипения», когда вы выходите из себя, чтобы достойно подготовиться к такому моменту: «Вот сейчас я начну злиться. Я не должен поддаваться этому. У меня есть выбор. Я ведь могу отреагировать потом, а не прямо сейчас, и найти причину своего раздражения, с которой, возможно, смогу справиться».

Зачем нужна злость?

Есть масса обоснованных и объяснимых причин для нашего гнева, и о многих из них мы уже упоминали. Например, мы необоснованно злимся, когда вторгаются в наше личное пространство или не понимают и не признают наши потребности, или относятся к нам неуважительно. Злость отгораживает нас от окружающих, приносит признание и даже вызывает уважение…

Иногда злость на других – это проекция нашей собственной низкой самооценки, злости на самих себя или свои напрасные ожидания. В этом случае мы тихо страдаем, обвиняя других в несоответствии нашим потребностям, вместо того чтобы честно сказать о своих ожиданиях или признать их несостоятельность либо недостижимость. Когда распадается пара, злость по отношению друг к другу помогает ей освободиться от страданий, вызванных напрасными ожиданиями, и уйти от ответственности за крах отношений. Как ни парадоксально, злость заставляет человека уйти, хотя в иной ситуации он бы на это не решился.

Всегда, когда человеку приходится не по своей воле уходить с работы, которой он отдал много лет, его злость уподобляется взрыву. Человек, чувствуя себя непонятым и преданым, обвиняет свою организацию в нечестности, коллег – в трусости, а своего начальника – в предательстве. Зачастую это оказывается правдой. Однако такой сотрудник расплачивается увольнением и за свое нежелание повышать квалификацию, учиться и совершенствоваться, даже если он считает, что работы на его долю всегда хватит.

Злость сближает людей, являясь мощным источником создания такой близости; она срывает маски и толкает нас навстречу действительности. Будучи сокровенным чувством, злость требует нашего внимания. Она формирует негативную близость, когда позитивная становится невозможной.

Еще одним источником злости являются плохое самовосприятие или ощущение собственной бесполезности. Для того чтобы чувствовать себя лучше, мы можем облегчить свое страдание, попытавшись разозлить других людей. Мы часто судим других, потому что не можем принять все плохое в самих себе, поэтому стремимся уравнять их с собой.

На работе злость очень часто указывает на то, что необходимо улучшить, или на то, что не получается. Мы злимся, чтобы добиться внимания, одобрения, признания, любви и других результатов, которых нам не удается достичь иными путями. Злостью можно компенсировать несправедливо низкую зарплату или же плохое отношение со стороны начальства. Часто злость способствует образованию союза, скрепленного девизом «враг моего врага – мой друг».

Злость может подменять собой страх, вину, стыд или унижение. Когда дети ввязываются во что-то опасное, их родители обычно изливают на них свой гнев, вместо того чтобы честно признать свой страх. А ведь именно это признание помогло бы привлечь внимание детей к проблеме безопасности и освободить их от чувства страха и вины, зарождающегося в такой родительской «заботе». Таким образом, в основе злости лежит страх, в основе страха кроется возможность страдания или вины, в основе страдания или вины лежит любовь.

Эти родительские чувства обусловливают четыре совершенно разных способа общения. Например, можно сердито крикнуть своему ребенку: «Так нельзя!». Можно со страхом сказать: «Это напугало меня до смерти!» либо выразить свое страдание и вину фразой: «Я не прощу себе, если с тобой что-нибудь случится!». А любовь к ребенку подскажет следующее: «Я так сильно тебя люблю, что не переживу, если с тобой случится несчастье. Меня это сильно пугает, поэтому я и злюсь на тебя». Заметьте разницу в этих высказываниях и в тех эмоциях, которые они вызывают в ребенке.

Злость часто становится криком о помощи и объясняется желанием быть услышанным, когда никто не слушает. Злостью можно прикрыть слабость или отвлечь от больной темы.

Некоторые считают злость полезной. Например, сторонники агрессивных переговоров таким образом выводят противную сторону из равновесия, а приверженцы «командно-административного стиля» злостью добиваются повиновения подчиненных и отвлечения внимания от своей неудачи. Злость приносит чувство очищения, избавляя нас от груза отрицательных эмоций и вины за то, что мы изливаем их на других.

Изучение злости

Пока наша злость держит нас в своей власти, мы не можем определить ее главные причины и, соответственно, устранить те факторы, которые ее разжигают, поэтому конфликт будет бесконтрольно продолжаться до бесконечности.

Но как только человек разберется в причинах своей злости, он сможет точно определить то поведение, которое ее провоцирует. И тогда он сумеет объяснить свою злость оппоненту, попросив его вести себя иначе, и предложит решение проблемы. Именно в этот момент их обоюдная злость начинает таять, а конфликт для них становится источником знаний и роста.

Что мы думаем на самом деле о злости

За нашей злобной реакцией скрывается множество необоснованных убеждений, ощущений и предположений. Изучая причины злости, обратите внимание на то, что разжигает вашу злость. Например, мы злимся, полагая, что с нами обошлись нечестно или несправедливо, и считаем человека, на которого разозлились, виновником такого к нам отношения. Мы уверены, что он специально строит нам козни, и совершенно не задумываемся о неизбежных последствиях наших собственных поступков. Однако, когда мы начинаем выяснять, почему он так поступил, оказывается, что в его действиях не было никакого злого умысла по отношению к нам. Нам кажется, что люди лукавят, утверждая, будто не понимают причин нашего раздражения и того, чем они могли нас разгневать. Или же мы считаем их не очень умными, ведь если бы они понимали ситуацию, то действовали бы иначе. Поэтому мы уверены, что они или злые, или невежественные, хотя на самом деле часто у них просто нет выбора, или они не видят другого выхода. Либо у них просто другие интересы.

Когда другие люди умышленно действуют против нас, мы проявляем злость по отношению к ним, показывая, каково это, когда с вами обращаются несправедливо. Злость – это попытка выказать свои истинные чувства, дать возможность другим людям изменить поведение, смягчить или исправить допущенную ими несправедливость. В этом процессе мы перестаем обращаться с другими несправедливо и копировать то поведение, которое считаем плохим. Мы редко излагаем свои возражения честно и такими словами, которые могут быть услышаны другим человеком.

Нам особенно сложно выразить злость по отношению к вышестоящим. Следовательно, проявляя злость, мы тем самым показываем другому человеку, что он не выше нас, что мы с ним на равных, или же он находится в нашем подчинении. Если же в ответ эти люди также проявляют злость, то тем самым они лишь доказывают нашу правоту.

Если наши отношения с каким-то человеком не столь глубоки, мы не позволяем себе вымещать на нем свою злость, считая, что и у него нет права проявлять злость по отношению к нам. Когда же этот человек все же проявляет злость, мы начинаем сердиться. Злость является признаком того, что мы осознаем крах наших отношений, и сигналом для другого человека, который показывает ему, что мы нуждаемся в его внимании или любви, даже если при этом отталкиваем его от себя.

Злость помогает нам проверить наши отношения с другими людьми, углубить их, укрепить или же совсем разрушить. Мы полагаем, что уважающие нас люди простят нашу злость, так же как их злость по отношению к нам лишь подтверждает существование наших отношений с ними и их важность для этих людей.

Чем теснее становятся наши отношения, тем больше мы утверждаемся в своем праве выказывать свою злость этому человеку, полагая, что это не приведет к разрыву отношений с ним. Кроме того, мы часто злимся на тех людей, которые заботятся о нас, не замечая, как ужасно себя ведем, потому что стараемся отделаться от них.

Мы демонстрируем злость как своеобразную заботу о другом человеке. Раз злимся – значит заботимся. Когда наши отношения угасают, мы, скорее, заставим другого человека испытывать злость, нежели безразличие, полагая ее признаком заботы.

После окончательного разрыва отношений с другим человеком мы уже остерегаемся выплескивать свою злость на него и не хотим испытывать его злость на себе. Пока мы злимся на других людей или они – на нас, между нами остается связь, а когда перестаем на них сердиться, то полностью освобождаемся от них.

Когда мы чувствуем бессилие и беспомощность или не можем сразу же выказать свою злость, то прибегаем к скрытым способам ее выражения – насмешкам, эмоциональной отстраненности, пассивно-агрессивному поведению, сопротивлению переменам и отказу от сотрудничества.

Злясь, мы завладеваем вниманием других людей и получаем то, что хотим. Мы также ощущаем свою силу, так как окружающие меняют свое поведение, реагируя на наши чувства. Когда эти люди в ответ начинают злиться на нас, то мы меньше всего чувствуем себя виноватыми в том, что злимся на них. Зато теперь мы не одни проявляем свою злость при общении. Если же другие люди не отвечают нам тем же, то мы испытываем чувство вины или злимся еще больше, так как эти люди показывают нам свое превосходство или же дают нам понять, что мы не вправе выражать свою злость, или демонстрируют, что мы вообще не интересуем их.

Наша злость заставляет нас чувствовать свою правоту и значимость. Она оправдывает наши неудачи и отвлекает внимание от наших ошибок. Она позволяет нам опосредованно выразить страдание и страх без ущерба самолюбию в присутствии людей, которым мы не доверяем. Злость побуждает нас напрямую выражать свое мнение при конфликтах, и она же нас ослепляет: мы не видим ту цену, которую приходится платить, и не замечаем, что наши действия мешают достижению наших целей.

Пока наша злость питается нашими тайными предубеждениями, большинство из нас почти ничего не предпринимают в отношении тех, кто вызывает нашу злость. Злость основана главным образом на наших собственных проблемах. Например, мы злимся тогда, когда другие люди поступают так, как втайне хотелось бы и нам. Или же поведение этих людей напоминает наше собственное, которое нам не нравится. Мы можем хотеть избавиться от того, что нам не нравится в других людях, или больше не желаем терпеть неуважение к нам других людей.

Лучше освободиться от злости, чем держать ее в себе, поскольку она оборачивается против нас самих. Когда мы выражаем свою злость, то тем самым изливаем свою боль вовне, но часто все это наносит ущерб тем, кто нам наиболее близок. Однако можно освобождаться от злости, не причиняя вреда ни себе, ни другим, но для этого необходимо уяснить глубинные причины нашей злости и понять, почему мы должны избавиться от них.

Как избавиться от злости

Существует много парадоксов, касающихся злости. Злость может сблизить людей и в то же время отгородить их друг от друга. Злость помогает сосредоточиться на проблеме, и в то же время ее разрушительная сила способна создать еще больше проблем. Конечно, лучше бы злости вообще не было.

Важно распознать темную сторону злости и не поддаваться ей. Наша задача – суметь привлечь внимание других людей и добиться каких-то результатов, сблизиться с ними и получить помощь, отказавшись от злости в пользу более эффективной тактики. Давайте рассмотрим причины, по которым стоит избавиться от злости.

• Злость – это форма продолжающегося общения с теми, кто вам не нравится, и кого вы не хотите видеть.

• Злость всегда вредит и тому, на кого она направлена, и тому, кто ее направляет.

• Злость часто является внешним воплощением злости на самого себя. В этом случае простить другого человека – значит простить самого себя.

• Злость представляет другого человека врагом и не допускает сочувствия к нему, не позволяя увидеть в нем друга.

• Злость превращает проявляющего ее человека из жертвы в хищника, разрушая тот его образ обиженного, которому раньше сочувствовали окружающие.

• Злость можно отбросить, при этом не отказываясь от желаемого, но выбирая только такие способы его достижения, которые никому не навредят.

• Злость – свидетельство нашей слабости и уязвимости перед другими людьми. Когда мы полагаемся на свою внутреннюю силу, поступки других людей нас не беспокоят.

• Злость возводит барьер перед нашей собственной уязвимостью, отгораживая нас от наиболее интимной и важной части самих себя.

• Злость – это энергия, которая живет внутри нас и разрушает нашу жизнь изнутри.

• Злость подтачивает ту энергию, которая необходима нам для жизни в настоящем и будущем, для изменения и личностной трансформации. Мы высвобождаем эту энергию, когда освобождаемся от злости.

Как управлять своей злостью?

Очень важно умение управлять своей злостью, чтобы нейтрализовать ее разрушительное воздействие на нас и продвинуться к разрешению наших конфликтов.

Приведем несколько способов управления своей злостью.

Овладейте ею. Не вините кого-то в своей злости. Несите ответственность за свои собственные сильные чувства, за их прямое и косвенное выражение.

Найдите причины, лежащие в основе вашей злости. Спросите себя, почему вы злитесь, что послужило импульсом для этого и какие глубинные чувства или предыдущий опыт связаны с этой злостью.

Беспристрастно выразите свои чувства и ощущения. Отбросьте все свои оправдания, самозащиту и суждения, которые поддерживают вашу злость. Старайтесь избегать высказываний «Вы не правы» и четко обозначьте, что заставило вас так мерзко себя вести. Используйте в своих утверждениях местоимение «я», говорите о своих чувствах и о том, как они у вас возникли, что послужило их отправной точкой.

Задавайте вопросы, для того чтобы убедиться в правильности своего восприятия ситуации. Не высказывая своих суждений и не обвиняя другого человека, больше расспрашивайте его о том, что же произошло, чтобы докопаться до глубинных причин своей злости. Поинтересуйтесь, действительно ли другой человек хотел проявить неуважение к вам, и если да, то почему.

Сконцентрируйтесь на решении проблемы, а не на обвинении в ней других людей. Не вините в проблеме других людей и плодотворно работайте над возможными решениями вместе со своими оппонентами. Рассматривайте причины своего эмоционального всплеска при конфликте как проблему, которую необходимо решить.

Избегайте защитной реакции. Не попадайтесь в ловушку самообороны, защищая свое поведение. Представьте себе, что вы могли ошибаться или оба были не правы. Открыто изучите эти возможности. И, в конце концов, если ваш собеседник этого не понимает, признайте, что вы неудачно выразились.

Задавайте уточняющие вопросы. Спрашивайте других людей, стараясь избегать защитных или враждебных интонаций, чтобы выяснить, что эти люди имеют в виду. Спрашивайте, даже если ваши предположения о том, что они говорят или делают, правильны, пусть они объяснят. А если вы вначале ошибались, то слушайте еще внимательнее.

Разъясните, чего вы от них ждете. Объясните четко, конкретно и подробно то, чего вы ждете. Если другой человек не оправдает ваши ожидания, то вы всегда сможете скорректировать свои установки, сделав их более реалистичными. Тогда люди лучше поймут, что вам в действительности нужно.

Возьмите тайм-аут. На мгновенье отстранитесь от общения, для того чтобы определить, не выпустили ли вы ситуацию из рук. Определите, возможно ли выразить все то же самое такими словами, чтобы их смогли услышать.

Попросите о помощи. Попросите третью сторону быть посредником или посодействовать вам в общении. К примеру, люди часто становятся вежливее за обедом в компании.

Извинитесь и начните заново. Своим извинением вы признаете существование проблем и необходимость добиться улучшения. Ваше извинение – это признание того, что для вас отношения с этим человеком важнее собственной правоты.

Научившись управлять своей злостью и применять ее в конфликтах, обратите внимание на то, с чем вам труднее всего согласиться. Именно эти моменты могут потребовать от вас особого внимания и кропотливой работы.

Последний пункт, в котором речь идет об извинении, требует большого умения. Какое извинение перед оппонентом в конфликте вы сочли бы для себя приемлемым? Рассмотрим несколько способов принесения извинения.

Извинение

Извинение играет очень большую роль. Иногда извинение за произошедшее – лучший способ подавления злости и избавления от дискомфорта в общении. Извинение не подразумевает признания вами собственной неправоты, оно лишь показывает, что вы понимаете чувства собеседника и сожалеете о причиненном ему беспокойстве. Своим извинением вы говорите: «Я ценю наши отношения выше своей правоты».

Извинение отражает желание нести ответственность за своё поведение и свой вклад в возникновение конфликта. Ваше признание ответственности побуждает собеседника последовать вашему примеру, приводя к разрешению конфликта и отказу от породившей его агрессии. Извинения можно принести следующим образом.

Выражайте максимально ясно свое сожаление по поводу произошедшего: «Я действительно очень сожалею, что послужил причиной возникновения этой проблемы…», детализируя ситуацию.

Возьмите на себя всю ответственность за случившееся: «Это полностью моя вина».

Уточните, что в вашем поведении было неверным: «Я очень сожалею о том, что я…». Говорите конкретно, но беспристрастно. Лучше сказать: «Извините меня за то, что поставил вас в неловкое положение перед вашими подчиненными», чем: «Извините меня за то, что я выставил вас перед всеми идиотом».

Обратите внимание на события, о которых вы сожалеете, и на их результат: «Я очень сожалею, что вам не сказали об этом заранее. Должно быть, вы очень расстроены».

Покажите свое понимание того, что можно было поступить по-другому: «Мне надо было сделать это по-другому…».

Признайте чувства собеседника: «Я прошу простить меня за причиненную вам боль…».

Попросите прощения и дождитесь утвердительного ответа: «Вы простите меня?».

Обратите внимание на то, что вы могли бы сделать для предотвращения проблемы: «Если бы я мог поговорить с вами прежде, чем это произошло…».

Признайте пользу от своей ошибки: «Это был урок для меня».

Выполните свои обещания так, чтобы собеседник сразу заметил результат: «Я прослежу, чтобы ваше имя сегодня же внесли в список, а недоразумений больше не будет».

Выясните, что вы могли бы сделать: «Может, я могу чем-то загладить свою вину?».

Спросите, как можно получить прощение: «Что мне сделать, чтобы вы меня простили?».

Выбрав подходящее для себя извинение, подумайте, почему вы остановились именно на нем. Оцените предложенные варианты извинений по десятибалльной шкале, в которой 10 – высшая оценка, учитывающая степень искренности раскаяния. Если вы не выбрали извинение, заслуживающее высшей оценки, спросите себя, почему вам так трудно извиниться решительно и недвусмысленно.

Для того чтобы избавиться от сильных эмоций, нужно просто пережить их. Избегая и подавляя их, мы создаём себе психические комплексы, которые лишают нас сил, заставляют постоянно думать о прошлом, не дают жить настоящим и планировать будущее. Мы оказываемся в плену огорчающих нас поступков, которые, однако, не можем пережить.

Главное – совладать с собственными эмоциями, а затем освободить себя от их тисков. По словам известного графика-концептуалиста, автора многих книг Мильтона Глейзера, преодоление – главная задача всей нашей жизни: «Всю жизнь мы посвящаем преодолению чего-то. Если ты некрасив, ты должен преодолеть свою некрасивость. Если ты прекрасен, ты должен превзойти свою красоту. Если ты беден, ты должен справиться со своей бедностью. Если ты богат, ты должен справиться со своим богатством. При рождении мы не получаем ничего – кроме того, что должны преодолеть».

Если мы хотим справляться с проблемами, извлекать уроки из своего жизненного опыта, находить положительное в любом конфликте, необходимо избавляться от эмоциональных тисков. Избавившись от их контроля, мы сможем использовать эмоции при изучении глубинных слоёв конфликтов и выявлении их скрытых истоков, о чем речь пойдет в следующей главе.

Путь 4

Ищите глубинный смысл конфликта

«Автобиография – самая правдивая из книг, в которой непременно содержатся зерна правды, тени правды, частицы полуоткрытой правды; намного труднее найти в ней прямую правду; а самая жестокая правда скрывается между строк…».

Марк Твен

Разрешение конфликта похоже на раскопки древнего клада, когда люди, осторожно работая кистью, снимают слой за слоем, расчищая сокровище от вековой пыли и грязи. Это похоже на попытку рассмотреть в глубине вод скрытую часть айсберга. Мы редко стараемся докопаться до истинных причин, которые привели к возникновению конфликта, поскольку наше внимание в основном сосредоточено на ошибках и промахах других людей или же на собственных чувствах или страданиях. Большая часть нашего общения и почти все недоразумения совершенно не связаны с сутью наших споров, что становится очевидным по мере углубления в конфликт.

Существует огромная разница между внешними проявлениями конфликта и его внутренними истоками; между нашими словами и мыслями или чувствами; между теми проблемами, к которым мы обращаемся, и теми, которые скрываем. В основе наших конфликтов лежат не поверхностные, а глубинные причины, они помогают раскрыть секреты конфликта и способствуют нашей собственной трансформации.

Когда мы докапываемся до источника конфликта, нам открываются его истинные причины, помогая разрешить конфликт и избавиться от него.

В романах или пьесах часто используется прием «рассказа от третьего лица», когда один из героев или голос «за кадром» раскрывает внутренние переживания, истинную мотивацию, скрытые чувства. Во время конфликта нам необходим такой «голос за кадром», напоминающий нам о собственных глубинных проблемах и раскрывающий переживания других людей.

В этой главе мы попытаемся рассказать вам о том, как найти и развить такой «голос». Этот путь может показаться вам сложным. Но от вас потребуется только честно, без утайки, оценить себя во время конфликта. Наблюдение за собой, оценка и наработка опыта – вот что поможет вам стать свободным.

В споре на избитые темы, например, «кто виноват», вы на самом деле подразумеваете нечто большее. С одной стороны, возможно, виноваты вы сами, но вам кажется, что ваш собеседник слишком придирается или требует от вас нереального или хочет решить проблему без вас. Но с другой стороны, возможно, виноват ваш собеседник, однако он считает, что вы проявили неуважение или невнимание к его словам, или ему неловко признаться в ошибке. Вы оба можете быть виноваты, однако предпочтете уподобиться вечно спорящим родственникам, которые припоминают друг другу прошлое, вызывая взаимную злость и досаду.

Независимо от истинной причины ссоры, вы вовлекаетесь в спор о поверхностных, мелочных вещах вместо открытого и честного обсуждения сути проблем. Такие споры часто кажутся глупыми и бессмысленными даже самим их участникам, так как поверхностные разногласия – это сущие пустяки по сравнению с настоящей проблемой.

На карту в споре поставлены не грязные кофейные чашки, а взаимное уважение, сплочённость, правдивость и честное отношение к окружающим, не вопрос о том, кому на каком стуле сидеть, а наше обучение, совершенствование, возможность преодоления возникающих конфликтов и использования их для трансформации личности и организации.

Айсберг как структура конфликта

Многослойность и сложность конфликта можно сравнить с айсбергом, большая часть которого скрыта под водой. Мы представили такой «айсберг» в виде схемы, которую вы, возможно, захотите дополнить.

Изучение своего «айсберга»

Каждый «слой» айсберга представляет собой нечто невидимое на поверхности, что, однако, делает весомыми ваши доводы в конфликтной ситуации. В основании «айсберга» находится «понимание взаимосвязи» – тот уровень, достигнув которого после отсеивания всего наносного, мы испытываем искреннее сочувствие к другим людям, в том числе к своим недругам.

Для того чтобы добраться до основания «айсберга», надо проанализировать возникший у вас конфликт. Постарайтесь проследить, какие у вас появляются вопросы, проблемы и чувства на каждом уровне «айсберга». Углубляясь в него, отмечайте, меняется ли ваше понимание конфликта и каким образом. Следите за тем, как меняются ваши ощущения. Страх перед ними или сопротивление им могут застопорить конфликт и не дать вам достигнуть глубинного уровня. Переживите эти чувства, какими бы они ни были, объясните их себе или тому, кому доверяете, чтобы дать им выход. Попытайтесь ответить сами за своего собеседника на следующие вопросы.

Проблемы. Какие проблемы лежат на поверхности конфликта?

Личностные особенности. Объясняется ли непонимание и напряжение в общении разностью характеров? Если да, то каким образом?

Эмоции. Какие эмоции провоцируют вашу реакцию? Каким образом? В процессе общения вы выражаете свои эмоции или подавляете их?

Интересы, потребности, желания. Что вы делаете для разрешения конфликта? Почему именно это? Какие глубинные проблемы лежат в основе конфликта? Чего вы действительно хотите? Почему? Какой результат разрешения конфликта вас удовлетворит? Почему именно это для вас важно? Какое отношение ваши желания имеют к возникшему конфликту?

Понимание своего поведения и самооценка. Что вы думаете о себе и своих поступках в конфликтной ситуации? Каковы ваши сильные и слабые стороны?

Скрытые ожидания. Чего вы прежде всего ждёте от своего собеседника? А чего – от себя? Объясняете ли вы собеседнику ясно, открыто и честно, чего от него ждете? Нет? А что бы было, если бы объясняли? Как, по-вашему, избежать ложных ожиданий?

Неразрешённые проблемы прошлого. Напоминает ли этот конфликт что-то из вашего прошлого? Заставляют ли вас замыкаться на этом конфликте какие-то нерешенные проблемы? Почему?

Обратите внимание на то, как по мере продвижения от одного уровня к другому меняются и ваше понимание конфликта, и вызванные им чувства относительно себя и своего оппонента в процессе анализирования конфликта. А теперь спросите себя: «Сколько вариантов решений я предложил оппоненту? Если я скрыл какое-то решение, то почему сделал это? Как поделиться этим решением?».

Апробирование теории «айсберга»

Постарайтесь представить себе, что делитесь с собеседником своими сокровенными мыслями и взглядами. Попробуйте проиграть такой разговор про себя или записать его на бумаге, или привлечь для этого своего коллегу. Отмечайте любые изменения в своих чувствах в процессе развития воображаемой беседы и прогнозируйте возможную реакцию оппонента. Проанализируйте этот разговор и попробуйте осуществить его на практике, сравнивая, насколько вы приблизились к задуманному.

Большинство людей, загнанных в тупик какой-то проблемой, никогда не пытались честно и открыто поговорить со своими оппонентами, даже о том, что лежит на поверхности конфликта. Когда мы спрашивали конфликтующих, почему они не объясняли оппонентам, что составляет основу «айсберга», то в ответ слышали, что те якобы не желали ничего знать или не интересовались этой информацией, или же не заслуживали доверия. Тогда мы задавали другой вопрос: «Вы избегаете этого разговора из-за того, что не доверяете своему оппоненту, или же боитесь раскрыться перед ним и стать уязвимым?». Как правило, мы защищаемся, боясь открыться собеседнику в разговоре, хотя в глубине души этого как раз и хотим больше всего. Мы прикрываем свои страхи и слабости притворным безразличием и недоверием, лишая себя тем самым искреннего разговора с человеком, который, возможно, и сам боится показаться слабым.

Как можно вообще слушать, интересоваться, доверять, если не говорить ничего из того, что помогло бы собеседнику понять и вас, и причину ваших огорчений? Кто-то должен раскрыться первым, и это можете быть вы. Как только вы сделаете шаг навстречу, собеседник наверняка вслушается, заинтересуется и проникнется к вам бо́льшим доверием. Даже если он так и не поступит, то вы, по крайней мере, почувствуете себя увереннее и будете признательны себе за свою честность.

В себе всегда трудно разобраться, особенно в угаре конфликта. Впопыхах можно занять оборонительную или агрессивную позицию, поэтому лучше отстраниться от внешней стороны конфликта, чтобы исследовать свой «айсберг» в поиске его глубинных проблем, которые необходимо открыть своему собеседнику. Раскрываясь, вы побуждаете оппонента на ответный шаг, тем самым разрушая конфликт.

Но и в этом случае можно потерпеть неудачу. Часто мы так обороняемся, что информация, необходимая для разрешения конфликта, остаётся недоступной даже для нас самих, а описать неизвестное невозможно. Вы можете утаивать эту информацию от себя самого, потому что она ассоциируется у вас с очень неприятным событием или застарелой проблемой, которую не хочется ворошить. Вам может казаться, что вы в курсе событий, но на самом деле вы отстали от жизни.

Под влиянием конфликта

Прошлое ощутимо присутствует во всех наших взаимоотношениях и конфликтах. Между тем, рассказывая о своих конфликтах, мы не говорим всей правды, зачастую даже не зная, из-за чего злимся, а виной всему может оказаться какое-то давно минувшее событие. Мы злимся на других, когда напуганы, испытываем боль или стараемся защитить себя. Может быть, мы хотим отвлечь внимание от своих прошлых постыдных поступков или облегчить боль, но нам слишком трудно высказать то, что сокрыто в нашем подсознании.

Мы зачастую действуем неосознанно, особенно в конфликтной ситуации. Мы реагируем на скрытые источники воздействия, которые обнаруживаются лишь потому, что наша реакция никак не соответствует вызвавшей ее причине. С младенчества мы усваиваем определенные способы познания и объяснения окружающего мира. В детстве мы пребываем в гипнотическом трансе, поскольку наше восприятие мира формирует семья, заслоняя собой остальное. Взрослея, мы снимаем шоры и смотрим на мир уже своими глазами.

Но мы не только в семье ведем себя как зомби, но и на работе, с друзьями, за рулем, занимаясь спортом и даже читая эту книгу. Мы легко поддаемся влиянию эмоций в конфликте, отвлекаясь от его истинных причин. Возможно, мы не способны думать или говорить о них, или даже вспомнить, что они собой представляют, до тех пор, пока не заглянем внутрь, под внешнюю оболочку конфликта.

Как заглянуть под внешнюю оболочку конфликта?

Урсула Хеги описала расцвет фашистской идеологии на фоне маленькой немецкой деревушки до и во время второй мировой войны в своем романе «Камни из реки», показав, как сложно говорить правду там, где молчание – это норма. «Тем немногим, кто оставался верен истине, требовалась смелость, чтобы не позволять лжецам впутывать себя в паутину молчания и сговора, которую люди – чаще с наилучшими намерениями – плетут, дабы поддерживать и защищать друг друга».

Как можно разорвать эту паутину молчания и сговора, для того чтобы открыть то, что находится под внешней оболочкой, когда всех обуревают эмоции, но никто не готов рискнуть и откровенно сказать о происходящем? Для проникновения внутрь конфликтов есть несколько путей.

1. Сначала сконцентрируйтесь на себе, стараясь понять собственные причины для конфликта.

2. Проявите любознательность, задавайте откровенные вопросы и сочувственно слушайте.

3. Рискните честно отнестись к тому, что видите, слышите и наблюдаете: чем откровеннее вы сами с собой, тем лучше понимаете других.

4. Что бы ни открылось вам, примите это спокойно, без стыда, злости или осуждения.

Чем яснее для вас будут собственные проблемы, тем увереннее вы станете. Будьте готовы задавать вопросы своим оппонентам таким образом, чтобы вместе сосредоточиться на глубинных проблемах конфликта.

Для того чтобы этого добиться, можно задавать наивные и даже глупые вопросы, демонстрируя свою любознательность. Возможно, вы избегаете задавать вопросы, которые кажутся вам глупыми или подразумевающими очевидный ответ, но именно они способны резко изменить конфликтную ситуацию. Задавайте вопросы свободно, не подвергая их своей внутренней цензуре.

Однако не стоит проявлять излишнюю настойчивость и чрезмерное любопытство. Получив разрешение задать вопрос, спрашивайте мягко, уважительно и сочувственно, без предубеждения выслушивая ответы. Вовлеките своего оппонента в совместное изучение глубинных проблем, приветствуя любой результат, каким бы он ни был.

Для углубления диалога и нацеливания отвечающего на поиск решения можно задать следующие вопросы.

• Как вы думаете, каким образом я способствовал возникновению конфликта?

• Можете привести конкретный пример?

• Что вы почувствовали в тот момент, когда я это сделал?

• Не могли бы вы объяснить подробнее, чем вас обеспокоил мой поступок?

• Чем вы сами усугубили конфликт?

• Как вы думаете, что я почувствовал в этот момент?

• Что вы имели в виду, когда сказали…?

• Почему это представляет для вас проблему?

• Что в произошедшем самое неприятное для вас?

• Почему бы вам не рассказать мне о своих переживаниях и послушать, что пережил я?

• Я надеюсь, вы сможете выслушать меня без обиды, злости или непонимания. Если что-то пойдет не так, укажите мне на мою оплошность.

• Если бы можно было вернуться назад и начать все заново, что бы вы исправили? Почему? Готовы ли вы к этому прямо сейчас?

• Что для вас важнее в решении этой проблемы?

• Что бы вы посоветовали мне сделать для исправления моей ошибки в этой проблеме?

• Какое решение, приемлемое для нас обоих, вы можете предложить?

• Что вам нужно для того, чтобы посчитать конфликт исчерпанным?

• Как вы представляете наше с вами общение в дальнейшем, если возникнут проблемы? Что мне следует говорить?

• Вас интересует мой взгляд на наше общение?

• Какие взаимоотношения вам хотелось бы поддерживать со мной?

• Как бы вам хотелось завершить конфликт? Почему?

Открытие невидимого

Завораживающее воздействие конфликта и поверхностное восприятие происходящего выражается в том, что даже явное поведение может не замечаться нами. В угаре конфликта мы принимаем только то, что поддерживает нашу позицию, не обращая внимание на все остальное. Мы стараемся не замечать другого человека, делая вид, что он для нас не существует.

Наше непризнание этих «невидимок» в некоторой степени происходит и в повседневной жизни. Оглянитесь вокруг. Что вы видите? Возможно, вы заметите стол и кресла, секретер и телефон, траву и деревья. Но здесь еще незримо присутствует набор элементов, сил и связей, который связывает вас с вашим окружением, с другими людьми и с вашими конфликтами.

Пустое пространство. Открытые места в комнате, передающие ощущение свободы передвижения, паузы между словами, позволяющие понять их значение, и паузы в осознании, которые дают вам возможность слышать соперника.

Процессы. Процесс чтения, в который вы включены сейчас, или процесс взаимодействия с соперником.

Взаимоотношения. Взаимоотношения между вами и содержанием этой книги или между вами и оппонентом.

Эмоции. Страх перед исследованием глубин конфликта или боязнь апробирования предлагаемых нами идей.

Мысли. Размышления о том, что, возможно, в комнате все еще остается невидимым что-то существенное, или о том, что в вашем конфликте есть что-то большее, чем просто убежденность в своей правоте и ошибке вашего соперника.

Намерения. Намерение не давать спуску никому, кто обращается с вами подобным образом, или намерение разрешить конфликтную ситуацию либо стать лучшим собеседником.

Ожидания. Ожидание того, что другие будут слушать вас спокойно или же не воспримут ваши слова.

Символические значения. Скрытый смысл, который вы придаете поступкам или словам своего оппонента, или происходящему в конфликте.

Ценности. Уважение или откровенность в вашем общении либо ответное агрессивное поведение.

События. Прошлое организации, вашей семьи или события вашей жизни, связанные с конфликтом.

Возможности. Возможность апробировать в конфликтной ситуации иные подходы, которые помогли бы открыть новые пути.

Время. Время, которое проходит за чтением этой страницы, ваша память прошлого, видение будущего или ощущение настоящего и их влияние на общение при конфликте.

Перемены. Перемены, которые произошли в вас с начала конфликта или тогда, когда вы приступили к чтению этой главы.

Все эти невидимые элементы, сопровождающие вас повсюду, существенно влияют на вашу жизнь и конфликты. Вероятно, вы ведете себя так, как будто их нет, даже когда их влияние приводит к определенному результату.

Итак, как же можно проникнуть в тот невидимый мир, где эти силы зарождаются, формируются и распадаются?

Определите невидимые разногласия

Приведем пример обнаружения невидимых разногласий и их использования для разрешения конфликта. Между Салли, вице-президентом и руководителем программ, и Тедом, исполнительным директором, разгорелся острый конфликт, в разжигании которого они обвиняли друг друга. Сотрудники, поддерживающие ту или другую сторону, разделились на два лагеря.

Салли казалось, что президент компании ее недооценивает, заставляя выполнять неверные решения Теда.

Тед, чувствуя, что теряет расположение президента и его уважение, считал единственным спасением для себя противостояние Салли, своему главному конкуренту, или саботирование ее решений. Каждый был убежден в своей правоте.

Мы сначала расспросили их обоих о семье. Оказалось, что у Салли были три старших брата, а у Теда – три младшие сестры. И Тед, и Салли поняли, что ими двигали ревность и дух соперничества, характерный для многодетной семьи. Они перестали отождествлять друг друга со своими родственниками, и конфликт сам собой исчерпался. Тэд и Салли быстро договорились о взаимной поддержке в работе.

Президент согласился включить Салли в команду по выработке исполнительных решений и заверил обоих в том, что роль каждого из них важна для организации.

Как исследовать причины конфликта с помощью сочувствия и откровенности

Сочувствие – самый действенный метод разрешения конфликта, позволяющий добраться до основания нашего «айсберга», понять «взаимосвязь причин конфликта» и обнаружить, что людям свойственны одни и те же эмоции, интересы и ощущения. Оказывается, можно понять другого человека и отождествить себя с ним, несмотря даже на различия в языке, культуре и характере.

Сочувствие вполне можно развить и использовать в своих взаимоотношениях, хотя это не так легко, как кажется. Для начала нужно отказаться от своей предвзятости в отношении оппонента, которая мешает сочувствию, убеждая нас в том, что мы уже знаем истину, и поэтому нет нужды задавать лишние вопросы. Для того чтобы культивировать в себе сочувствие, нужно, с одной стороны, осознать уникальность другого человека, чьи идеи, чувства и переживания мы никогда не сможем постичь до конца, а с другой – поставить себя на его место, стараясь понять его чувства и точку зрения. Тогда мы увидим, что наше внутреннее состояние во многом совпадает с тем, что переживает оппонент. Сочувствие, в отличие от сострадания, то есть жалости, погружающей нас в чувства другого человека, позволяет нам понять благодаря собственным чувствам то, что может испытывать другой. Как ни странно, сострадание, низвергая реальную личность, ставит человека в униженное положение.

Сочувствуя другому человеку, мы обращаемся с ним как с личностью, имеющей право на собственные чувства, мысли и переживания в конфликте. Сострадание – это всегда некое вторжение в человеческую жизнь, делающее «пострадавшего» еще уязвимее, чем прежде. А сочувствие, не переходящее эмоциональных границ человека, придает ему больше уверенности в себе. То, как можно проникнуться сочувствием к собеседнику, даже хранящему молчание, прекрасно описал выдающийся поэт Руми, последователь суфизма[2].

Как быть, что делать, если человека

Нельзя заставить вымолвить ни слова?

Как нам познать его сокрытый мир?

В молчании сажусь него напротив

И начинаю устанавливать ступени

Лестницы из ожиданья и терпенья.

И если в обществе его язык мой,

Вначале равнодушный и спокойный,

Начнет вдруг изливать слова потоком,

Я узнаю, его глубокая душа сверкает в темени,

Как вечная священная звезда, Канопус,

Что возвышается над Йеменом.

Как только я вступаю в разговор,

Могущественная власть силы слова

Откидывает все мои сомненья.

Я познаю его из слов, что я сказал,

И из того, как я сказал то слово.

И между нами открывается окно,

Дыхание наших сущностей мешая.

* * *

Я сяду молча перед человеком,

И буду строить, надо – дольше века,

Покуда не построю, пирамиду

Любви. Терпеньем только, не обидой.

Когда я вдруг услышу в своём сердце

Небесно чистый глас единоверца,

Слова превыше радости и горя

Польются из груди, как волны моря,

Узнаю, что попал я в душу метко!

Его душа Канопусом над Меккой

Горит на небе высоко и ярко!

А речь моя течёт как лава жарка!

Я узнаю в словах Его влиянье,

И вдохновлен Им самый стиль посланья!

Открылось между нами то оконце,

В которое обоим светит Солнце!

Сочувствие позволяет нам представить себя на месте другого. Когда мы узнаем людей, чьи чувства и мысли пытаемся себе представить, наши переживания становятся искренними и часто полностью соответствуют тому, что те испытывают на самом деле. Пытаясь разрешить конфликт, вы можете с помощью сочувствия отождествить себя с оппонентом. Возможно, это поможет вам понять, как навести мосты примирения. Оказаться в тупике при разрешении конфликта вы можете лишь в том случае, если не сумеете поставить себя на место оппонента. Выбраться из этого тупика вам поможет только сочувствие и осознание необходимости поиска подхода к другой личности.

Сочувствие позволяет нам заглянуть в самих себя и отыскать те внутренние ощущения, которые помогут нам понять другого. Мы все способны испытывать злость, страх или боль, поэтому нам будет легче разобраться в истинных причинах и источниках конфликтов других людей, если мы поймем глубинные основы собственного «айсберга». Мы рекомендуем вам придерживаться простого, но обязательного правила: поступайте так, как будто находитесь на месте другого человека, а кроме вас двоих в конфликте больше никто не участвует.

Сочувствие и ролевая игра

Для развития в себе сочувствия попробуйте выполнить следующее упражнение.

1. Запишите то, что вы больше всего хотите сказать оппоненту.

2. Запишите то, что бы вы сказали в ответ на месте своего оппонента.

3. Запишите то, что вам ответил «оппонент».

4. Запишите его следующую ответную фразу.

Можно также поочередно представлять себя тем или иным оппонентом, проговаривая то, что, на ваш взгляд, они думают, либо выступить в роли оппонента, поручив исполнить свою собственную близкому другу.

Проанализируйте результаты такого упражнения. Честно ли вы выражали мнение обеих сторон? Равны ли были их силы? Если нет, продолжайте упражняться. Если да, то стали ли вам понятнее мысли и чувства вашего оппонента? Открылось ли вам что-то новое в нем после упражнения? Для закрепления результатов упражнения попробуйте перенести его на реальную жизнь. Для понимания чувств своего оппонента во время спора ненадолго мысленно займите его позицию. Такую ролевую игру можно провести на работе, представив себя на какое-то время в другой должности или на иной позиции в споре. Затем спросите сотрудников, что каждый из них выяснил для себя лично. Результаты могут превзойти все ожидания. Часто после этого упражнения люди проникаются искренним сочувствием к тем, чьи роли они «примерили» на себя.

Как-то, консультируя одну компанию, работавшую в сфере информационных технологий, мы обратили внимание на многочисленные конфликты ее сотрудников с коллегами из коммерческого отдела. Персонал компании считал, что коммерческий отдел выдвигает нереальные требования, а тот, в свою очередь, жаловался на бюрократизм IT-персонала, необоснованные отказы в помощи, низкий уровень обслуживания клиентов и непонимание.

Мы провели эксперимент, в ходе которого сотрудники менялись рабочими местами, для того чтобы лучше понять условия работы друг друга. В каждый офис IT-персонала пришел сотрудник коммерческого отдела, и в каждый офис коммерческого отдела – сотрудник IT-персонала. Через год конфликты прекратились, но сотрудников попросили остаться на «новых» рабочих местах для закрепления полученных результатов. Стороны стали лучше понимать друг друга и теперь могли развивать новые стратегические идеи, которые, в свою очередь, положительно влияли на качество работы с клиентами.

Честность и сочувствие

Однако одного сочувствия для разрешения конфликта мало. Поставив себя на место другого человека, разобравшись в его сокровенных чувствах, нам нужно честно обсудить с ним то, что мы узнали. Сочувствие без честности превращается в бесполезную сентиментальность, а честность без сочувствия – в жестокость, агрессивную и поверхностную.

Если, сочувствуя, мы открываем для себя внутренний мир собеседника, то честность означает передачу оппоненту своего представления о нем с помощью своих вопросов и ответов, которые позволят ему достичь того же уровня понимания своего «я». Честность позволяет нам, не отворачиваясь от увиденного, открыто и без страха говорить об этом и извлекать из этого уроки.

Таким образом, сочувствие и честность взаимосвязаны. Для более честного и успешного обсуждения того, что мы считаем глубинными слоями конфликта, нам нужно больше сочувствия. Чем глубже наше сочувствие к другим людям, тем больше честности от нас требуется.

По-настоящему честное общение – это нелёгкое дело. Вы, как и большинство людей, вероятно, умеете вести себя довольно осторожно, ничем не рискуя. Все мы – участники «заговора молчания», основанного на негласном правиле: в разговоре «скакать по верхам», не затрагивая главного. Обманываясь таким образом, мы лишаем и себя, и своего оппонента возможности для обучения и личностного роста, нереальных без честного обсуждения своих проблем. В результате ваш конфликт с самим собой превращается в конфликт с окружающими.

Честность как стратегия при конфликте связана с большим риском, поскольку она может привести не к тому результату, на который мы рассчитываем, и оборвать ту связующую нить сочувствия, которая позволяет нам слушать и понимать друг друга. Между тем, именно честность создает разницу между такими понятиями, как «разрешить конфликт» и «подавить или замять конфликт». Конфликт «замять» легко, если вы избегаете обсуждения его коренных проблем. Для раскрытия его истинной сути необходима откровенность, хотя нам кажется, что она только усиливает конфликт. Пока вы стремитесь подавить конфликт, не вникая в его суть, оправдаться, а не изучить глубины своего «я», пока ярость и стыд отдаляют вас от искреннего разговора, вы лишаете себя возможности извлечь из него урок для себя и сблизиться с другим человеком, а своего оппонента – возможности измениться.

Ограничиваясь поверхностным общением, вы рискуете создать «культ конфликта», который поглотит и вас, и вашего собеседника, а также утвердить в своей организации эталон такого диалога. А это – уже реальная опасность, в отличие от риска постижения сути конфликта и поиска путей роста и трансформации.

Настоящая честность – это трудно!

Практически во всех организациях честное общение не приветствуется, а подавление истинных чувств и пресечение искренних высказываний поощряется. Мы редко открыто и честно обсуждаем то, что с нами происходит, особенно при общении с оппонентом в конфликтной ситуации. Нам больше хочется быть приятными, нежели честными, уберечь друг друга от горькой правды и не бояться, что честность сделает нас уязвимыми перед нашими оппонентами.

Возможно, в вашей организации откровенность в общении не поддерживается и не ценится. В каждой компании – свои правила, определяющие, что можно говорить честно, а чего нельзя, дабы не потерять работу. Но для любой организации правда может оказаться чувствительным ударом. Обычно то поведение, которое заводит нас в тупик, замалчивается, а привлекая к нему внимание, мы автоматически препятствуем его дальнейшему развитию.

Нам довелось работать со многими людьми, которые добивались установления честных отношений в своих организациях. Но в подобном начинании всегда есть определенный риск. Если вы хотите изменить культуру своей организации, вам прежде всего нужно найти союзников в ней, которые будут вас поддерживать, а также независимых консультантов, способных обосновать введение новых правил и норм поведения.

Любому из нас особенно трудно быть честным с теми, кого мы не любим и кому сами не нравимся. Дело в том, что поверхностность, ложь и замалчивание кажутся нам менее рискованными и более действенными, чем уязвимость, честность, совместная ответственность и откровенное общение. Инстинктивные реакции людей, такие, как агрессия и самозащита, трудно контролировать. В то же время потребность в сострадании и поддержке подавляет желание человека отвечать за свои действия, а также снижает его самоуважение.

Скрывая свои истинные мысли и чувства, мы обрекаем себя на молчаливое страдание и терзание сомнениями. В этом состоянии мы можем подавлять свои чувства потому, что они слишком сильны для открытого обсуждения, или дать им выход, наблюдая за ними как бы со стороны, когда они воплощаются в реакции собеседника.

Быть честным трудно, потому что хочется избежать вины, произвести хорошее впечатление, доказать свою правоту, выставляя других людей с плохой стороны. Между тем, весь негатив, направляемый нами на оппонента, обязательно возвращается к нам. Если мы заставляем другого человека нести потери, чувствовать себя плохо или брать на себя вину за произошедшее, то наши взаимоотношения и общение страдают от этого.

Говорить честно опасно, поскольку оппонент может ответить тем же, поэтому мы предпочитаем больше помалкивать или говорить банальности. Мы опасаемся, что противная сторона может не поверить в нашу честность, поскольку мы недостаточно честны даже с собой или не умеем совладать со своими ответными чувствами (которые могут лишить нас контроля над собой).

Все это связано с глубинной причиной нежелания людей быть честными. Мы сознательно защищаемся от правды, зная, к каким серьезным последствиям в нашей жизни она может привести. Мы боимся изменений, не желая покидать столь удобную, хотя и бездейственную, но надежную колею, а честность, как мы чувствуем, – это предпосылка для изменений.

Оправдание нечестности

Все мы склонны оправдывать свое поведение. И у каждого из нас найдется множество убедительных причин не откровенничать с начальником, коллегами, друзьями и семьёй, не говоря уже об оппоненте в споре. Целые организации могут легко «заразиться» неискренностью и эгоистичностью в общении. Персонал одной организации, с которой мы однажды работали, был так сосредоточен на своих прямых обязанностях – продажах, что у людей, довольствовавшихся поверхностным банальным общением, не было желания обсуждать более глубокие проблемы. Они попросили нас выяснить, почему при кажущемся благополучии в коллективе царит столь тяжелая атмосфера.

Как только подспудный конфликт вышел на поверхность, они поняли, что подавление честного общения не заставит его исчезнуть, а лишь обострит. Показным оптимизмом и деланным вниманием друг к другу эти люди сами отгородили себя от обсуждения назревших проблем.

Оправдывая поверхностность своего общения и отказ от рискованного откровенного диалога, они приводили следующие доводы.

• «Я не хочу задеть их чувства».

• «Они меня неправильно поймут».

• «Они не воспримут мои слова».

• «Я рискую нашими отношениями».

• «Они могут повернуть мои слова против меня».

• «Мне это не нужно, мы и так можем разрешить свои проблемы».

• «Это может только усилить конфликт, а мне не следует обострять его».

• «Я окажусь в одиночестве, меня никто не поддержит».

• «Все равно ничего не изменится».

• «Я всегда всё начинаю первым – теперь их очередь».

• «В прошлый раз мне это не помогло».

• «Я могу потерять работу или уважение окружающих».

• «Я тут ни при чём, это они ничего не понимают».

А если сознательно отказаться от этих причин? Честность и глубокое сочувствие помогут вам обрести свое «я» и подтолкнут вашего оппонента к откровенному общению. Вы начнете жить в ладу с самим собой и лучше работать, если позволите себе обратиться к действительно важным для вас проблемам. Попробуйте отказаться от привычных отговорок.

Оправдание честности

Если вам все же трудно отказаться от оправданий неискренности, подумайте над приведёнными ниже не менее убедительными доводами в пользу честности.

• «Я могу говорить честно, не задевая чьих-то чувств, если проявляю сочувствие».

• «Я могу тщательно подбирать слова, стараясь избежать их двусмысленного толкования».

• «Пока я не наведу их на размышления, им будет всё безразлично, поэтому я должен это сделать».

• «Без честности между нами не может быть надежных отношений».

• «Если я буду стремиться к сотрудничеству, им будет трудно противостоять мне».

• «При честном общении повысится моя самооценка и расширится опыт, а у этих людей появится возможность измениться».

• «Ситуация только ухудшится, если мы не поговорим честно».

• «Если конфликт обострится, я смогу применить свои знания и опыт в урегулировании конфликтов, для того чтобы разрешить его на глубинном уровне».

• «Если я рискую, откровенно выражая свои мысли, то и мой оппонент может поступить так же».

• «Что-нибудь обязательно изменится, если мы поговорим откровенно».

• «Я не могу жить в гармонии с собой, если даже не волен говорить то, что думаю».

• «Я могу лучше работать и заслужить уважение окружающих».

• «Все мы будем пребывать в тупике, пока я не положу этому конец каким-то образом».

Обсудите все доводы «за» и «против» с коллегами, опросите сотрудников своей организации, какими объяснениями они чаще всего пользуются. Полученная информация может помочь вам в разработке стратегии развития искреннего общения. Почему вы считаете те или иные объяснения приемлемыми для себя? Может быть, вы прикрываете ими свои страхи? Что является истинной причиной неудач в общении – честность или недостаток сочувствия? Избегаете ли вы честности в общении с самим собой или в своей организации?

Возьмите на себя ответственность за действия и бездействие

Неважно, сколь искусно мы увиливаем от ответственности за результаты общения и конфликтов. Ни один наш конфликт не случился бы без нашего пассивного или активного участия. Правду можно скрыть, но нельзя избавиться от нее. И эта правда заключается в том, что ответственность за конфликт лежит не только на том, кто сделал что-то, чего не следовало делать, но и на том, кто бездействовал, а должен был действовать.

Мы осознаем, что ответственность за любое действие, даже за такое ужасное, как геноцид, лежит не только на исполнителях, но и на тех, кто отдает приказы. Эта ответственность лежит также на тех, кто предлагает это сделать, на тех, кому это приносит выгоду, и на тех, кто поддерживает, оправдывает, одобряет и защищает это действие. Но ответственность также ложится и на тех, кто прикрывает и отрицает это, кто знал, но не остановил, кто закрыл на это глаза и пренебрег этим – словом, на всех тех, кому было известно об этом. То же самое происходит и при конфликтах.

Так почему же надо быть честным при конфликте? Честность делает каждого из нас ответственным за свою собственную жизнь. Это заставляет нас задавать серьезные вопросы, искать возможности для честного ответа. Мы словно ведем диалог сами с собой, в котором искренне показываем свою сущность и принимаем то, за что несем ответственность.

Как ни парадоксально, но принятие ответственности за сделанное или не сделанное нами помогает нам защитить и себя, и окружающих. Это позволяет нам контролировать события своей жизни, ценить их, извлекать из них уроки и жить по своему усмотрению. Это относится не только к тому, о чем мы думаем или что говорим, но и ко всем нашим устремлениям.

Примите ответственность за свои конфликты

Мы много сотрудничали с успешной программой по работе с малолетними правонарушителями в Южной Калифорнии, которой руководил Стив Голдсмит. Программа организовывала встречи молодых преступников с их жертвами. На таких встречах, поощрявших честное общение обеих сторон, обсуждалось то, как преступление повлияло на жертву, какова ответственность правонарушителя перед жертвой, которой нужно помочь вернуться к нормальной жизни, какова ответственность самой жертвы за прощение и примирение с преступником.

Эта программа дала потрясающие результаты и помогла многим трудным подросткам избежать тюрьмы. Подростки научились честно говорить о совершённых ими преступлениях и осознавать ответственность за свои действия. Случаи рецидива и повторного ареста у подростков, прошедших эту программу, было значительно меньше, чем у остальных. Около 90 % несовершеннолетних правонарушителей вернулись к нормальной жизни, в основном благодаря достигнутой ими искренности в общении и осознанию своей ответственности.

Для того чтобы взять на себя ответственность за конфликт, необходимо, прежде всего, осознать свой вклад в него, ту боль, которую вы могли причинить окружающим. Понять свою ответственность за конфликт в организации вам поможет следующее.

• Сначала честно оцените свой вклад в разжигание конфликта.

• Не принимайте критические замечания близко к сердцу.

• Говорите правду, высказывайте то, о чем умалчивалось.

• Слушайте и принимайте к сведению искренние ответы.

• Выражайте желание пересматривать свою позицию.

• Выявляйте и обсуждайте скрытые проблемы.

• Не ведите тайную игру, действуйте открыто.

• Помогайте другим людям делать первые шаги к искреннему общению.

• Ищите пути объединения с окружающими.

• Старайтесь говорить правду так, чтобы не унижать окружающих.

• Не осуждайте окружающих, описывайте их поведение беспристрастно.

• Открывайте альтернативные пути достижения целей – и своих, и чужих.

Взяв на себя не половину, а всю ответственность за конфликт, вы перестаёте винить других. Вы уже способны учиться на своих ошибках, обретаете опыт в разрешении будущих конфликтов и освобождаетесь от чувств и действий, ведущих в тупик. На этом пути вы поистине найдете сокровища для себя.

Путь 5

Отделяйте важное от незначительного

«Плантагенет

Учтивая лишь отговорка это.

Так очевидна правота моя,

Что полузрячему – и то заметна.

Сомерсет

Моя же так наряжена прекрасно

И так ясна, проста и непреложна,

Что и слепцу она блеснет в глаза».

Уильям Шекспир. Генрих VI. Часть 1, акт 2, сцена 4.

Теперь мы вступили на путь действия, по которому будем продвигаться к решению проблемы, отделяя важное от незначительного. В предыдущих главах мы учились слушать и открывать новое – в самих себе, в своих оппонентах и собственных конфликтах. Мы подробно рассмотрим, как находить решение проблем, преодолевать сопротивление, действовать в сложной ситуации, выживать в парадоксальных обстоятельствах и грамотно действовать.

Как грамотно действовать

Если мы нацеливаем себя на открытое и честное общение и активное сочувствующее слушание другого человека, это обязывает нас действовать. Когда мы превращаемся из противника в человека, ищущего решение проблем, то переходим от состояния готовности к действию к самому действию, которое основано на том, кем мы являемся в действительности.

Конфликт зачастую парализует людей. Одна учительница описала своё состояние при конфликте как «погружение в трясину негатива». Неразрешённые конфликты мешают нам действовать разумно, стратегически или по-настоящему целеустремленно. Мы перестаем понимать самих себя и своих оппонентов или отдавать себе отчет в том, насколько хорошо они понимают нас, не можем определить, что нам нужно решать или что следует сделать.

Однако известно, что каждый конфликт уже содержит в себе способы своего разрешения. Главное – раскрыть его сущность, прислушиваясь к таинственным сигналам, отомкнуть секретные замки и открыть потайные дверцы, благодаря которым раскрываются сокрытые в нем возможности для его разрешения и трансформации.

На первый взгляд может показаться, что это легко. Но для начала вам следует отказаться от всего того, что тормозит продвижение вперед, в том числе и от желания всегда и во всем быть правыми. На этом пути вы увидите, что все ваши собственные представления об «истине» мешают вам обнаружить настоящую истину. Прежде чем сделать два шага вперёд, вы должны сделать шаг назад.

Заложники собственных «истин»

При конфликте и нас, и наших оппонентов объединяет одно убеждение – знание своей правоты! Мы полагаем, что истина будет ясна и очевидна любому нашему слушателю, который относится к нам без предубеждения, так же, как считали шекспировские герои Плантагенет и Сомерсет. И все же оппоненты легко отвергают наши идеи, как и мы – их. Но ведь мы уверены в том, что наши идеи представляют собой «истину»!

Итак, нам следует отказаться от мысли о том, что мы обладаем «истиной», которая на самом деле является всего лишь отражением нашего жизненного опыта. Мы должны понять, что наш опыт является истинным только для нас самих. Поэтому совокупный человеческий опыт приближает нас к истине значительно больше, чем наш собственный. Представление о собственной правде как о единственно возможной порождает мнения. А мнения выражают то, чего мы хотим добиться, основываясь на собственной правде. Если же мы поймем, что есть не одна правда, а несколько, то сумеем выявить интересы, объясняющие, почему вы и ваш оппонент хотите того, чего хотите. В свою очередь, это позволит нам объединить правду каждого из нас в великую правду, в которой отразится жизненный опыт – и наш, и нашего оппонента. Когда мы переходим от своей единственной правды к правде других, то наш спор о том, кто прав, преобразуется в диалог, предполагающий поиск решений, способных удовлетворить каждого участника конфликта.

Однажды мы помогали 30 торговым представителям большого коммерческого банка организовывать группы самоуправления. Прежде работа торговых представителей ежемесячно оценивалась по индивидуальным показателям их продаж, которые выставлялись на всеобщее обозрение, создавая острую конкуренцию.

Вновь организованные группы предложили оценивать показатели работы не отдельного человека, а всей группы, но руководитель банка не соглашался с этим, настаивая на прежней системе. Из-за этого на одном совещании вспыхнул конфликт между сотрудницей, ратовавшей за внедрение оценки работы по группам, и главой организации, который отстаивал старую систему индивидуальной оценки. Никто не хотел уступать, будучи уверенным в своей правоте.

Лишь через некоторое время члены групп поняли, что руководитель банка хотел сохранить систему индивидуальной отчётности, опасаясь, что некоторые сотрудники решат расслабиться, снять с себя ответственность, взваливая вину за плохую работу на остальных членов группы. Каждый смог понять, какое беспокойство испытывал их начальник, поэтому руководители группы внесли свои альтернативные предложения.

Вскоре руководитель банка также кое-что уяснил для себя. Он понял, что группы настаивали на общей оценке работы, для того чтобы стимулировать сотрудничество друг с другом, а не уходить от ответственности или же перекладывать ответственность за свою плохую работу на других людей. На самом деле люди хотели поддержать друг друга в успешном выполнении работы, а также изменить культуру организации, внедрив сотрудничество. Глава организации сумел понять, что такое желание сотрудников имеет право на существование, и осознал, что и у него, и у групп интересы одни.

Таким образом, руководитель и члены групп смогли достичь компромисса: они договорились ввести двойную систему оценки продаж (индивидуальную и групповую) и по итогам квартала определить лучшие результаты. Это решение привело к невероятным результатам – в среднем они всего за шесть месяцев выполнили годовой план на 130 процентов!

Приведем еще один пример того, какой ущерб наносит абсолютная уверенность в собственной правоте. Однажды мы участвовали в разработке программы по стратегическому планированию для высших руководителей мэрии крупного города. Между чиновниками мэрии и сотрудниками городского совета были натянутые отношения. И те, и другие были уверены в своей правоте и считали, что противная сторона не только не права, но и действует неразумно, преследуя свои скрытые цели. Один из чиновников выразил точку зрения мэра на этот конфликт таким образом: «Городской совет – наша главная помеха. Они решили уничтожить программы мэра, чтобы помешать ему достичь успеха в работе, и ведут себя совершенно неразумно. Это – борьба за власть».

Представитель городского совета видел ситуацию по-другому: «Это идеологическая война между мэром и городским советом. Речь идет об уважении как самих политиков, так и их действий. Нас критикуют за нежелание сотрудничать с мэром, но мэрия еще меньше к этому стремится. Мэрия и городской совет не могут решать задачи независимо друг от друга, но высокомерные чиновники мэрии не хотят работать с нами».

Каждый участник этой драмы был недоволен ситуацией и не мог найти общий язык с противной стороной. Каждая из сторон продолжала настаивать на своем, отказываясь признавать другую точку зрения. Но как только стороны поняли неизбежность сотрудничества, ситуация начала меняться.

При мэрии была создана рабочая группа, которой предстояло провести работу с каждым представителем городского совета, для того чтобы наладить отношения. Чиновники мэрии договорились прекратить односторонние действия и разрабатывать свои программы совместно с городским советом, а не предлагать готовые проекты, требуя их одобрения.

В обоих примерах люди оказались заложниками своих позиций и готовы были стоять за них насмерть, уверенные в своей правоте. Бесконечные споры укрепляли позицию каждой из сторон, мешая понять правду другого или хотя бы попытаться понять законные интересы другой стороны. Здесь, как и в любом другом конфликте, нужно было отделить полезное – то, что поможет решить проблему, от бесполезного.

Составные части конфликта

При конфликте мы зачастую сваливаем все в одну кучу. Но клубок проблем трудно понять и тем более решить их. Как ни странно, простое разделение конфликта на составные части позволит намного быстрее найти выход.

Такое разделение может изменить наш настрой: вместо пассивного, бессильного упорства мы начинаем уверенно и активно осмысливать ситуацию. Это значит, что мы переходим от слушания и осознания принятых нами эмоций к решению проблем и переговорам. Мы разбиваем «монолит» проблемы на составные части несложными инструментами. В этом процессе мы находим способы решения проблем и готовимся применить их в жизни.

Разделение конфликта на составные части поможет вам лучше его понять, определить стратегию действий по отношению к каждому элементу и облегчить трансформацию конфликта в целом. Нужно отделять:

• позиции – от интересов,

• человека – от проблемы,

• проблемы – от решений,

• сходство – от различий,

• будущее – от прошлого,

• эмоции – от переговоров,

• процесс – от сути,

• возможные варианты – от тех, которые можно выбрать,

• критерии конфликта в целом – от критериев, отобранных вами,

• себя – от других людей.

Конечно, мы понимаем, что на самом деле все взаимосвязано, поэтому нельзя что-то одно полностью отделить от остального. Рассматривая части единого целого, мы теряем из виду существующие между ними взаимосвязи. Точно так же и между нами и теми, с кем мы конфликтуем, нет никакого разделения, это только кажется, что у нас с ними совершенно разные интересы.

Обнаружив точки соприкосновения и соединив отдельные элементы, мы сможем увидеть друг друга как части единого целого. В этот момент мы осознаем, что наши конфликты в действительности являются проявлениями нашего единства, существующего на глубинном уровне. Именно для того чтобы увидеть это единство, наиболее трудное для понимания, мы и начинаем разрешение конфликта с его дробления на части.

Хотя приведенные примеры деления конфликта на части кажутся довольно простыми, в них есть свои сложности и тонкости, которые легко упустить из виду в пылу конфликта. Для того чтобы вы научились успешно применять их и лучше понимать различия между ними, мы проанализировали каждый пример деления конфликта на части и составили ряд вопросов, которые помогут вам разобраться в своих конфликтах.

Помните, что вы должны руководствоваться главным принципом его полного разрешения – концентрироваться не на поверхностном уровне, а на глубинном. Если вы определите глубинные проблемы спора и тщательно их проработаете, то придете к решению, которое не даст конфликту вспыхнуть вновь. Мы надеемся, что предлагаемые нами инструменты анализа и его ракурс помогут вам лучше понять конфликт и найти пути его разрешения.

Отделяйте позиции от интересов

Когда мы переходим от спора к диалогу, меняется не только процесс, но также и сама сущность нашего общения. В споре мы высказываем собственную позицию, а в диалоге определяем свои интересы. Интересы основаны на наших потребностях, нуждах, представлениях и чувствах; интересы и объясняют ту или иную занимаемую нами позицию. Позиция выражает то, чего мы хотим, или то, о чем думаем, а интересы – почему мы этого хотим и думаем так, а не иначе.

Роджер Фишер и наш друг Билл Ури в своем классическом труде о совместных стратегиях ведения переговоров «Получи ответ „да”» развивают идею ведения переговоров на основе интересов. Ури в своей книге «Как избежать слова „нет”» также ратует за то, чтобы при разрешении споров использовать обоюдные интересы, которые не дают людям увязнуть во взаимоисключающих враждебных позициях и мнениях.

Предположим, вы присутствуете на совещании, в котором участвуют несколько сотрудников вашей организации. В помещении есть кондиционер. Одни участники совещания хотят отключить кондиционер, а другие – нет. Поскольку кондиционер можно либо включить, либо выключить, возможны три пути решения этого спора.

Силовой способ. Такое решение спора, будь то применение физической силы, принуждение, подкуп, изменение статуса или положения в обществе, политические связи, неизбежно приведет к появлению победителей и побежденных. Более сильные, поощряя злоупотребление властью, могут включать или выключать кондиционер в любое время, независимо от мнения остальных. Отвоеванная власть может использоваться для получения выгод или защиты привилегий, что приведет к коррупции, нестабильности и использованию слабыми негативных форм власти в стремлении добиться своего.

Правовой способ. Если этот спор будет решаться правовыми методами, путем голосования, переговоров или судебных процедур, то можно достичь компромисса, предусматривающего включение кондиционера, скажем, с 10–00 до 12–00 и его выключение с 12–00 до 13–00. Но и в этом случае будут и победители, и побежденные. Коррупция и злоупотребление властью уменьшатся, но не исчезнут совсем, а соперничество между людьми продолжится. В результате ни одна сторона не сможет добиться полного удовлетворения, а главные проблемы, лежащие в основе их спора, останутся нерешенными.

На основе интересов. Если подойти к спору с учетом интересов сторон, то станет ясно, почему люди хотят, чтобы работал кондиционер, или не хотят этого. Если люди хотят выключить кондиционер, потому что он шумит и мешает слушать, то в качестве альтернативы можно воспользоваться микрофоном или наушниками. Если люди хотят, чтобы кондиционер работал, потому что им нужен свежий воздух, то можно открыть окно или сделать перерыв, чтобы проветрить помещение. Если кому-то холодно, то можно включить обогреватель направленного действия. Если кому-то душно, можно включить вентилятор. В этом случае каждый может чувствовать себя победителем, нет злоупотребления властью, и группа остается единой. Таким образом, никто не обязан страдать от жары только потому, что кто-то другой не хочет мерзнуть.

Тысячелетиями люди решали споры с позиции власти, подтверждая, что «Всякая власть развращает, а неограниченная власть развращает в неограниченных размерах» (Лорд Актон). Поэтому мы склоняемся к правовому обществу, поскольку права ограничивают власть. И все же права исходят от власти и зависят от нее. Только в последние годы мы начали создавать эффективные механизмы принятия решений на основе интересов.

Самый легкий путь разделения позиций и интересов – спросить людей, почему они придерживаются тех или иных позиций. Выявить интересы других людей или свои собственные можно с помощью следующих вопросов.

• Почему вам это кажется лучшим решением?

• Если бы вы могли выбрать любое решение, на каком бы вы остановились?

• Объясните мне, почему это важно для вас?

• Что вас беспокоит в этом?

• В чем здесь проблема?

• Почему вы не согласны с…?

• Почему бы не сделать это таким образом…?

• Чего вы опасаетесь, что может произойти, если мы…?

• Что бы вы сделали, если бы несли ответственность за это?

• Каковы ваши цели на будущее?

• Почему бы просто не принять их предложение?

• • Что бы вы предложили, если бы они пошли вам навстречу?

«Что означает для вас отказ от этого предложения?

• Что им нужно сделать, чтобы их предложение стало приемлемым для вас?

Задавая эти вопросы, вы отказываетесь от модели «победитель – побежденный», допуская, что выиграют оба. Определяя интересы, мы создаем возможность для рассмотрения различных вариантов, которые не являются взаимоисключающими и удовлетворяют законные потребности каждой стороны. Фишер и Ури показывают переход от позиций к интересам, которые помогают нам разрешить конфликт.

Предположим, ваши дети, Салли и Фредди, ссорятся из-за апельсина. Что бы вы сделали? Большинство из опрошенных нами считают, что его нужно разрезать пополам. Кто-то предлагает отобрать его у детей, а некоторые не прочь съесть его сами. Предположим, вы разрезали апельсин поровну и наблюдаете, что будет дальше. Салли выжимает сок из своей половины апельсина и выбрасывает кожуру, а Фредди оставляет кожуру и выбрасывает мякоть. Итак, чего вы добились?

Во-первых, вы не сумели создать выигрышную ситуацию для обоих детей, не выяснив их истинных намерений. Во-вторых, что еще хуже, вы преподали им урок неэффективного решения споров в будущем:

• они не смогут решать конфликты самостоятельно;

• в конфликтной ситуации они будут ждать, пока кто-то вмешается и все решит за них;

• этот «кто-то», обычно наделенный властью или имеющий авторитет, никогда не будет заботиться об их истинных интересах;

• в итоге они в лучшем случае получат только половину из того, чего хотели;

• этот результат станет для них своеобразным наказанием за разногласия друг с другом;

• они будут считать, что конфликт опасен и бессмыслен;

• им трудно будет представить, что получить желаемое можно благодаря сотрудничеству;

• они даже не узнают, что конфликты способны их чему-то научить.

Но если бы вы спросили у Салли и Фредди, зачем им нужен этот апельсин, все было бы по-другому. Вы могли предложить Салли узнать у Фредди, зачем ему понадобился апельсин. В этом случае вы преподали бы детям совсем иной урок, который убедил бы их в следующем.

• Они способны разрешать конфликты самостоятельно, поэтому им не требуется стороннее вмешательство.

• Они могут определить свои истинные интересы с помощью вопроса «Зачем?» или подобных ему.

• Они смогут получить всё, чего хотят, в том числе благодаря сотрудничеству.

• Конфликт может быть полезным.

• Они могут учиться на своих конфликтах.

Предположим, Фредди сильно рассердился из-за апельсина: «Салли – старшая сестра, поэтому ей все достается первой». Значит, дело вовсе не в апельсине, а в соперничестве детей! Разрезав апельсин пополам, вы, казалось бы, все уладили, загнав проблему вглубь, где она будет зреть дальше, пока не выльется в новый спор.

Раскрыв благодаря Фредди истинную причину спора детей, можно начать открытый диалог: «Отлично, Фредди! Спасибо, что ты прояснил проблему. Почему бы тебе прямо не сказать Салли о том, что чувствует младший, всегда получая апельсин последним?». Или спросить Салли: «Каково бы тебе пришлось, если бы ты была младшей и всегда получала апельсин последней?». Итак, для того чтобы разрешить спор, нужно прямо сказать о реальных проблемах, например, с помощью следующих фраз.

• Теперь, зная суть проблемы, какое решение каждый из вас может предложить?

• Салли, а что если ты возьмешь мякоть апельсина, а Фредди заберет кожуру?

• Салли, если ты хочешь пить, может быть, тебя устроит яблочный сок?

• Фредди, если тебе нужна цедра для приготовления печенья, может быть, для этого подойдет лимон?

• Салли, позволь Фредди быть первым сейчас, так как он считает, что ты всегда все получаешь первой, а ты будешь первой в другой раз.

• Давайте купим много апельсинов.

• Есть идея. Салли сделает апельсиновый сок, Фредди испечет печенье с цедрой апельсина, и мы все вместе устроим пир!

Конечно, на такие разговоры уйдет гораздо больше времени, чем на то, чтобы просто поровну разрезать апельсин. Но подумайте о том, сколько лет вам придется «разрезать поровну апельсины», если вы не научите детей тому, как стать союзниками и улучшить свои взаимоотношения.

Переход от позиций к интересам ослабляет чувство соперничества и позволяет успешно сотрудничать, получая при этом желаемое. Благодаря такому переходу, можно напрямую обращаться к глубинным проблемам наших споров: оказывается, дело-то не в апельсинах, а в чем-то более важном.

Когда такие маленькие Салли и Фредди вырастают и начинают работать, большинство из них при конфликте нуждается в «родителе», то есть в данном случае в начальнике, который все за них решит. Начальник может урегулировать конфликт, но не научит их самостоятельно решать собственные разногласия и развиваться.

Отделение интересов от позиций – это первый шаг к ответственности за собственные конфликты. Определить собственные интересы и интересы других людей вам помогут следующие вопросы.

• Какова ваша позиция? Чего вы хотите, и что доказывает вашу правоту?

• Почему вы заняли именно эту позицию? Каковы ваши интересы?

• Какую позицию занимают другие люди? Чего они хотят и как аргументируют свою позицию?

• Почему эти люди придерживаются этой позиции? Каковы их интересы?

• Какие ваши интересы противоречат интересам других людей и наоборот?

• Если конфликт интересов отсутствует, что можно сделать для удовлетворения интересов обеих сторон?

• Каким образом вы бы могли оба выиграть?

Смогли ли вы взглянуть на суть конфликта иначе, отделив интересы от позиций? На первый взгляд может показаться, что обнажение конфликта интересов сторон противоречит нашему желанию как-то скрыть свои разногласия, свести их к минимуму или замять. Вам может показаться, что признание вами правомерности интересов своего оппонента может пагубно отразиться на ваших собственных. Но наш опыт показывает, что при нечетком отделении позиций от интересов вы будете навязывать свое решение людям, которые сочтут, что их главные требования не учтены. Открыто заявляя о своих интересах и выявляя интересы других людей, вы способствуете обсуждению действительно важного для обеих сторон. Затем вы можете заменить позиции на интересы так, как в нашем примере с кондиционером. Это позволит другой стороне отказаться от своей позиции в пользу глубинных интересов.

Отделяйте человека от проблемы

Как правило, мы склонны видеть в людях по ту сторону баррикад лишь плохое и быстро составляем о них определенное мнение («навешиваем ярлык»). Мы зачастую относим поведение этих людей на свой счет, даже когда ясно, что все дело – в них самих и в их собственных нерешенных проблемах, никак не связанных с нами. Наш опыт показывает, что люди редко специально чинят друг другу вред. Обычно они ставят перед собой цели, которые им кажутся важными, и ради их достижения причиняют боль другим. Поэтому в любом случае для сведения на нет этого вреда нужно перестать принимать обидное поведение на свой счет.

Отделяя человека от проблемы, нужно сосредоточивать всю свою энергию на проблеме, поскольку у того, при всех его недостатках и ужасном поведении, есть и достоинства, которые следует признать и оценить. Если вы не сможете этого сделать, то начнете относиться к своим оппонентам точно так же, как и они – к вам, тем самым роняя себя в их глазах и усложняя процесс поиска решения проблемы.

Рассмотрим другой вариант развития событий. Если вы враждебно настроены по отношению к какому-то человеку, то он, скорее всего, это поймет. Чувствуя вашу неприязнь, он начнет смотреть на вас как на врага и вести себя соответствующим образом, не желая вас слушать или искать какие-то точки соприкосновения с вами. Вы, в свою очередь, поступите так же, создавая тем самым замкнутый круг. В данном случае смешивание самого человека с проблемой становится неизбежным. Почувствовав себя оскорбленным, вы начинаете отдаляться от человека, который вас обидел. А этот человек, сочтя ваше поведение враждебным, отдаляется от вас, что вы, в свою очередь, рассматриваете как отторжение от вас и оправдываете этим свое отдаление от него.

Только увидев в своем недруге, прежде всего, человека и забыв о том, что он причинил вам вред, вы сможете найти путь к трансформации и разрешению конфликта. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, каким образом можно отделить самого человека от его поступков. Если мы пройдем этот путь до конца, то придем к освобождению, примирению и прощению, но не к прощению совершенных поступков, а к прощению того человека, который это сделал.

Даже если вы ненавидите какого-то человека, не следует отождествлять его с проблемой, поскольку дело-то не в нем, как таковом, а в самой проблеме. Проблема – это действия этого человека плюс ваше неумение реагировать на них. Если вы увидите проблему как совокупность поведения своего недруга и собственной ответной реакции, то сможете действовать гораздо продуктивнее, прислушиваясь к мнению людей и поощряя их выслушивать вас. Вы сможете искренне и сочувственно отнестись к другому человеку, не провоцируя при этом его защитную реакцию, и научитесь более эффективно реагировать на то или иное поведение. Как ни парадоксально, чем мягче вы отнесетесь к самому человеку, тем жестче подойдете к проблеме. Однако старайтесь не поддаваться чувству жалости, которая вынуждает вас относиться к проблеме терпимее, дабы не задевать чувств другого человека.

Начинайте процесс разрешения конфликтов в организациях с выявления общих целей сотрудничества обеих сторон, согласования общего видения их совместной работы, установления правил общения, а также определения общих ценностей. Попросите представителей конфликтующих сторон ответить на такой вопрос, который позволит выявить их человеческие качества, например, спросите, почему они пришли работать именно в эту организацию, или поинтересуйтесь их планами и пожеланиями на будущее.

Этот процесс напомнит обеим сторонам о тех взглядах, которые они разделяют, и тех качествах, которые они ценят друг в друге. Люди поймут, что оппоненты желают того же, что и они. Как только стороны придут к согласию в главном, сразу же исчезнет личная неприязнь, прекратятся интриги, а борьба группировок и коалиций сойдет на нет. Определить сильные стороны своего оппонента вам помогут приведенные ниже вопросы. Выделите из них самые трудные и постарайтесь понять, почему на них так сложно ответить. Кроме того, подумайте, как разумнее реагировать на неприятное поведение других людей.

• Что вам больше всего нравится в оппоненте?

• Какие три качества этого человека вас восхищают?

• Чего вы хотите от этих людей или ждете от них? Почему вы ждете именно этого?

• Сравниваете ли вы себя с этими людьми? А можно ли вас сравнивать?

• Какие действия этих людей раздражают вас?

Как вы реагируете на их поступки, которые вас раздражают?

Насколько продуктивна такая ваша реакция?

А не можете ли вы сами каким-то образом провоцировать поведение, которое вам не нравится?

Назовите три варианта наиболее оптимальной реакции на неприятное поведение других людей.

Цель всех этих вопросов заключается в том, чтобы показать, насколько мы ответственны за собственное поведение. Отделяя поведение от самого человека, мы переносим ответственность с «меня» и «их» на «нас» как за создание конфликта, так и за поиск путей его разрешения. Мы достигнем большего при совместном решении проблемы. А для этого нужно постараться увидеть за конфликтом не человека, но проблему. В то же время мы должны нести полную ответственность за разрешение своих конфликтов. При таком развитии событий у нас появятся варианты решения проблем и произойдет трансформация.

Отделяйте проблему от ее решения

Попав в водоворот конфликта, мы, захваченные разногласиями, отстаиванием своих позиций и поиском быстрых решений, перестаем видеть саму проблему и не пытаемся привлечь своего оппонента к поиску решения, которое бы привело к обоюдному соглашению. В результате все предложения одной стороны либо не решают существующую проблему, либо же принимаются другой стороной с подозрением и недоверием, поскольку она не участвовала в их разработке. Мы увязаем в спорах о мелочах, поэтому не способны разделаться с проблемой окончательно.

Очень важно на мгновение остановиться, чтобы проанализировать или понять свою проблему, прежде чем пытаться ее решить. Прежде чем обдумывать свой вариант решения проблемы, стоит выяснить мнение своего оппонента. Попытайтесь вместе выявить причину возникновения вашей проблемы и ее взаимосвязь с другими проблемами. Подумайте о том, как повлияла данная проблема на вас и других участников конфликта. Мы подробно рассмотрим это в одной из следующих глав, которая посвящена способам разрешения конфликтных ситуаций.

Как показали исследования в области разрешения конфликтов, стоит только всем заинтересованным сторонам обозначить проблему, как эффективность ее решения повышается на 85 процентов. Таким образом, самые оптимальные способы решения проблем базируются на их анализе. Анализируя конфликт, задайте себе следующие вопросы.

• В чем конкретно заключается конфликт? Почему именно в этом?

• Когда начался конфликт? Почему именно тогда?

• Кто в него вовлечен? Почему именно эти люди?

• Какого рода этот конфликт? Почему он таков?

• Какие аспекты конфликта вы пропустили? Почему именно эти аспекты?

• Как со временем менялось ваше понимание конфликта?

• Что вызвало конфликт?

• Как бы вы проанализировали данный конфликт? К какому типу относится этот конфликт?

• Можете ли вы разделить этот конфликт на составные части?

• Как бы вы ранжировали составные части конфликта?

Намерение подступиться к проблеме, оставляя в стороне варианты ее решения и сталкиваясь с ней лицом к лицу, может показаться нелогичным. Но этот способ приводит к положительным результатам. Мы часто рекомендуем организациям, погрязшим в конфликтах, анализировать проблемы в маленьких группах и расставлять в них приоритеты. Интересно наблюдать, как эти люди радуются, обозначив первые 20–30 наиболее важных проблем. Оказывается, они чувствуют облегчение, поговорив, наконец, о том, что все знали, но не решались обсудить. Многих ободряло то, что не у них одних есть такие же проблемы. Других радовало то, что обсуждение их проблем давало надежду на решение последних. Затем мы их спрашиваем, анализировали ли они хотя бы одну из 20–30 обозначенных проблем, и обычно выясняется, что этим никто не занимался. Таким образом, мы наглядно показываем, что от проблемы не остается и следа, когда ее решают всем миром, работая в команде по четко определенным правилам, имея конкретные цели, открыто обсуждая истоки проблемы и не пытаясь сразу решить ее.

Отделяйте сходство от различий

Занимаясь разрешением конфликтов в различных организациях или развитием навыков принятия коллективных решений, мы обычно просим каждую сторону конфликта определить цели в своих взаимоотношениях с другой стороной. И всегда получается так, что даже самые ожесточенные, враждебно настроенные группы выделяют одни и те же цели. Когда же эти люди переходят к следующему шагу, помня о своих целях, они уже могут обсуждать обоюдные разногласия без обид.

При конфликте мы часто акцентируем внимание на различиях. Конечно, важно детально разобраться в наших отличиях друг от друга, но не стоит забывать, что чрезмерная концентрация на них мешает нам найти точки соприкосновения. Все мы люди, и у нас есть много общего. Даже если нам не удается вспомнить об этом в разгар конфликта, то, в конце концов, мы можем признаться хотя бы в том, что наш конфликт – общий. Парадокс заключается в том, что, оказываясь разделенными, мы остаемся неразделимыми.

Как только мы сознаемся в наличии общих потребностей и желаний, между нами возникает взаимосвязь. Мы начинаем понимать необходимость совместного обсуждения общих проблем и возможность решения их путем сотрудничества. Это совсем не означает, что нужно игнорировать или преуменьшать наши различия, они также важны, но обсуждать их следует открыто, с учетом общих интересов.

Сходство и различия между вами помогут вам определить следующие вопросы.

• Назовите три вопроса, в которых вы согласны со своим оппонентом.

• Если вы затрудняетесь ответить на предыдущий вопрос, подумайте, что этому мешает? Что вы на самом деле знаете о противной стороне? Какие мнения о своих оппонентах вы составили, не попытавшись проверить их правдоподобность?

• Какие у вас есть общие с вашим оппонентом три ценности, взгляда или принципа?

• Какие три варианта решения своего конфликта вы оба могли бы принять?

Дабы понять, что у вас общего с противником, определите для себя главные ценности, которые связывают вас с другими людьми в целом. У вашего оппонента также есть эти ценности, что объединяет вас с ним. Конечно, это еще не значит, что вы должны прощать своему оппоненту его выходки. Но, по крайней мере, это может удержать вас от подобного шага в отношении своего оппонента. А враг – это тот, кто отказывается признавать ваши ключевые ценности.

Таким образом, поиски общего с оппонентом ведут к трансформации. Эта трансформация происходит не только потому, что вы начинаете видеть своего оппонента в другом свете. Когда вы определяете, что общего есть у вас с оппонентом, у вас появляется возможность эффективнее бороться с теми проблемами, которые создают его поступки.

Одновременное определение сходства и различия между нами самими и другими людьми заставляет нас переосмыслить природу конфликта, а также взглянуть по-другому и на себя, и на своего оппонента. В конечном счете, это заставляет нас отказаться от ложного представления о конфликте как о столкновении различий. Конфликт, скорее, можно назвать поиском сходства между нами и другими людьми.

Отделяйте будущее от прошлого

Наш мир сотрясают бесконечные кровавые конфликты, которые питают боль, унижение, гнев и месть, передающиеся из поколения в поколение. Новые поколения хранят кровавое наследие прошлых столетий. Людям долгие годы приходится платить за то, что они не сумели отделить будущее от прошлого, даже тогда, когда вызвавшие конфликт события стали уже глубокой историей, а их подробности давно забыты. Если бы противоборствующие стороны задумались о том, чего они хотят для своих детей и внуков, или согласовали свои планы на будущее, то им было бы легче найти путь к разрешению конфликта.

В конфликте прошлое всегда преобладает над настоящим. Однажды нам довелось заниматься разрешением конфликта в школе, коллектив которой менее чем за полгода отверг трех директоров. Раскол в коллективе был настолько велик, что даже внутри противоборствующих группировок существовали маленькие группы. Людей переполняли гнев и раздражение.

Для начала мы попросили каждого представиться и внести свое предложение по превращению их школы в лучшую в своем штате. Мы записали эти предложения на карточки и пустили их по кругу, а затем поинтересовались, кто из присутствующих не согласен с любой из этих идей. Таких людей не нашлось. Затем мы задали еще один вопрос: «На что бы вы предпочли потратить время сегодня – на доказательство своей правоты или на реализацию этих предложений, позволяющих сделать вашу школу лучшей в штате?». Ответ был единодушным – они хотели расстаться с прошлым и сосредоточиться на будущем. Конечно, полностью забыть о прошлом не удалось, нам пришлось обращаться к глубинным проблемам, коренящимся в прошлом, и расчищать эти завалы, чтобы не допустить его проникновения в будущее этих людей. Но в итоге люди, наконец, почувствовали моральный подъем и вдохновились на сотрудничество друг с другом.

Иногда мы спрашиваем ожесточенно спорящих людей, считают ли они, что смогут убедить оппонента в своей правоте. Оказывается, нет, они так не считают. Поэтому самое разумное – перестать доказывать свою правоту! Если честно, нам никогда не удается убедить в своей правоте другого человека в любом нашем конфликте, поскольку то, что правильно для нас, вовсе не является таковым для наших оппонентов. Нам никогда не удается убедить другого человека в своей правоте еще и потому, что мы связываем свою «правоту» с обвинениями в адрес другого человека за его прошлые прегрешения и не думаем о будущем.

Мы можем вечно конфликтовать из-за прошлых обид, споря о том, кто что сказал или сделал первым и кто был виноват. Но эти споры ни к чему не приведут. Каждый из нас воспринимает одни и те же факты по-своему, пропуская их через собственные эмоции, предрассудки и потребности. Мы искренне считаем именно себя правыми, так как в противном случае мучились бы угрызениями совести из-за своих плохих поступков. А мы ни в чем себя не упрекаем и всячески стремимся этого избежать.

Вспомните какой-нибудь конфликт в своей организации и отношение к нему противоборствующих сторон. Может даже показаться, что эти люди работают в разных организациях! Каждый человек вспоминает что-то свое и приходит к собственным выводам, считая героями и злодеями тех людей, которые другим таковыми не кажутся. Каждый смотрит на событие со своей позиции, основываясь на собственных взглядах, потребностях и той роли, которую он в нем исполняет. Если же через много лет мы попытаемся вспомнить о произошедшем, то воспоминания у каждого из нас будут свои, отличные от других.

Для того чтобы эффективно разрешать свои споры, нужно оставить бесконечные поиски виноватых в прошлом и сосредоточиться на урегулировании конфликта в настоящем или же на том, чего каждый из вас ждет от будущего. Выявить сферы, в которых можно достичь согласия в прошлом, настоящем и будущем, вам помогут следующие вопросы.

• В чем вы так и не смогли прийти к согласию раньше?

• Были ли ваши прошлые разногласия связаны с выяснением того, кто виноват в каких-то прошлых проступках?

• Как вы думаете, удастся ли вам успешно решить проблемы, вызывающие у вас разногласия с оппонентом, или есть шанс, что тот когда-либо согласится с вами?

• Если нет, то насколько сложно вам отказаться от своих попыток убедить других людей в своей правоте?

• Что каждому из вас даст обоюдное согласие, если вы придете к нему сейчас или в будущем?

• Что вы потеряете, перестав настаивать на своей правоте? А что приобретете?

• Чего вы оба желаете сегодня? А чего вы ждете от будущего?

Зацикливание на прошлом или желание отомстить за причиненную боль не освободит вас от нее. Память о прошлых обидах переносит боль в настоящее и будущее, мешая решить конфликт, прекратить споры и обрести душевное спокойствие. Если же вы начнете диалог, исходя из настоящего или будущего, то это позволит вам понять свою сегодняшнюю ситуацию и обсудить планы на будущее.

Отделяйте эмоции от переговоров

Мы все эмоциональны. Когда мы подавляем свои эмоции, они уходят вглубь и затем в какой-то момент захватывают нас целиком. Не нашедшие выхода эмоции мешают нам, не давая сосредоточиться на поиске логического или стратегического решения проблем.

Но, впадая в другую крайность – выплескивая все свои эмоции на окружающих, мы лишь обостряем конфликт и теряем способность определять приоритеты для себя. Мы не «видим леса за деревьями» и никак не можем понять, что же в нашем конфликте самое главное. В результате из-за своего неконструктивного поведения мы быстро заходим в тупик, полагая, что разрешить конфликт невозможно.

Конечно, не стоит подавлять свои эмоции, но и давать им волю во время переговоров ни в коем случае нельзя. К эмоциям нужно прислушиваться, но при этом выражать их лишь в такой степени, в какой они способствуют решению проблемы, а не застилают вам глаза. Эмоции не должны диктовать вам скороспелые решения, от которых в дальнейшем не будет никакой пользы.

При разрешении конфликта нужно управлять собственными эмоциями следующим образом. Сначала необходимо выразить свои эмоции, а затем удостовериться в том, что другая сторона правильно их восприняла. Далее обе стороны должны отбросить свои эмоции в сторону, реально оценить обоюдные интересы и прийти к соглашению. Таким образом, полное подавление эмоций мешает нам сделать правильный выбор, а их выплескивание на других затмевает логику мышления.

Люди, не умеющие выражать свои эмоции, зачастую неспособны освобождаться от них. На подавление любых глубоких чувств и их контроль уходит масса энергии, что отвлекает от происходящего вокруг. Внутренняя слепота всегда ведет к слепоте внешней и наоборот.

Часто при конфликте одни люди проявляют больше эмоций, а другие – меньше, поэтому одновременно им трудно выразить свои эмоции в надежде на то, что их услышат. В таких ситуациях важно поощрять выражение эмоций в любой форме – признание, диалог или сочувствие, иначе они всплывут в процессе переговоров и спровоцируют бестолковые споры о таких вещах, которые не имеют значения для будущего.

То, какие эмоции обуревают вас в конфликтной ситуации, вам помогут определить следующие вопросы. Мы надеемся, что они подскажут вам, как правильно выражать эмоции и как их «приструнить» во время переговоров.

• Какие эмоции у вас вызывает этот конфликт?

• Что вам необходимо сказать или сделать для избавления от этих эмоций?

• Пытались ли вы во время конфликта выражать свои эмоции? Какой была ответная реакция ваших оппонентов?

• Как бы вы могли выразить свои эмоции более конструктивно?

• Знаете ли вы, какие эмоции испытывает ваш оппонент? Что вы сделали для выяснения этого?

• Насколько вы позволяете своим оппонентам изливать эмоции на вас?

• Насколько труднее было бы вам выдержать более сильные проявления эмоций со стороны оппонентов?

• Каким образом вы могли бы помочь оппоненту выразить эмоции так, чтобы он сумел от них избавиться и вести дальнейший разговор, основываясь на логике?

• Не мешают ли вам эмоции вести переговоры, основываясь на логике? Каким образом?

• Не мешают ли вам эмоции оппонента? Каким образом?

Отделяйте процесс переговоров от их сути

Конфликты, затрагивающие суть чего-либо – точности информации, данных, фактов, воспоминаний или иных вопросов, касающихся существа дела, трудно разрешить, если вам не удается убедить противную сторону в своей правоте, в то время как к конфликтам, разгоревшимся вокруг процесса, – того, каким образом нам нужно работать вместе, можно применить более гибкий подход, что позволит найти общие интересы с другой стороной, которые и приведут к достижению соглашения.

В международных переговорах процесс является чрезвычайно важным фактором. Например, до начала официальных переговоров, положивших конец войне во Вьетнаме, стороны бесконечно обсуждали габариты и форму стола, за которым они будут проходить; список ораторов; продолжительность мероприятия; повестку дня, а также заявление для прессы. Участники переговоров знали, что достижение согласия по этим вопросам, связанным с процессом, подвигнет стороны к успешному соглашению по сути переговоров.

То же самое происходит и при разрешении споров в организациях: достижение согласия по процедуре переговоров позволяет сторонам договориться и о сути вопросов. Многим подразделениям корпораций, университетам, компаниям и государственным органам удалось разрешить разногласия, следуя установленным ими основным правилам проведения переговоров. Заключение соглашения о процессе переговоров предусматривает следующие плюсы.

• Способствует возникновению доверия между людьми, которые относятся друг к другу подозрительно.

• Определяет рамки конфликта, за которые не выходит.

• Позволяет установить правила поведения в конфликтной ситуации и следовать им.

• Избавляет участников переговоров от мелочных споров, мешающих решению важных вопросов.

• Обеспечивает упорядоченность и предсказуемость процесса.

• Создает атмосферу честности и справедливости.

• Позволяет каждому почувствовать себя хозяином ситуации.

• Помогает определить, какие проблемы нужно решить или обсудить и в каком порядке.

• Позволяет обсудить, что в отношениях не складывается.

• Помогает постоянно отслеживать обсуждаемые разногласия и улучшать навыки ведения переговоров.

Итак, готовясь к переговорам по поводу разрешения своего конфликта, мы сначала договариваемся об основных правилах их ведения. Гораздо легче договориться о том, как люди будут разговаривать друг с другом, чем о том, что они скажут. Соглашаясь по мелочам, оппоненты постепенно начинают проникаться доверием друг к другу, тем самым прокладывая путь к обсуждению непосредственно сути конфликта.

Мы приводим здесь несколько стандартных основных правил поиска точек соприкосновения в процессе переговоров, из которых вы можете выбрать себе наиболее подходящие. Мы также включили в этот список ряд правил, которые действуют не во всех случаях и могут не подойти к вашей ситуации. Тем не менее, прежде чем начинать переговоры по разрешению конфликта, предложите своему оппоненту вместе с вами придерживаться следующих правил.

• Присутствуйте при каждом рассмотрении конфликта.

• Не реагируйте агрессивно на происходящее во время рассмотрения спора.

• Совместно определите участников дискуссии.

• Договоритесь о времени и месте встречи.

• Договоритесь соблюдать конфиденциальность всех переговоров во время рассмотрения конфликта (за исключением тех вопросов, которые вы заранее определите как открытые).

• Договоритесь о том, какие вопросы будут обсуждаться и в каком порядке.

• Договоритесь принимать все решения на основе консенсуса.

• Обещайте поддерживать все решения, принятые на основе консенсуса.

• Согласуйте порядок работы для каждой встречи.

• Договоритесь неукоснительно соблюдать регламент и повестку дня.

• Условьтесь не перебивать выступающих.

• Сосредоточьтесь на проблемах, ситуациях, поведении, а не на людях.

• Старайтесь беспристрастно, открыто и объективно выслушивать своих оппонентов.

• Создавайте небольшие группы для отдельного обсуждения проблем, если кто-либо выразит такое желание.

• Договоритесь о том, что содержание этих обсуждений в группах не станет секретом для остальных участников (за исключением каких-либо высказываний, которые их автор хотел бы сохранить в тайне).

• Согласуйте форму публичных заявлений.

• Согласуйте порядок действий на случай, если не удастся прийти к соглашению.

• Определите меры, которые будут применены к человеку, нарушившему договоренность о конфиденциальности.

• При необходимости договоритесь о выборе посредника или арбитра для разрешения вашего конфликта.

• Условьтесь, что обе стороны будут позитивно настроены на разрешение конфликта.

• Договоритесь быть честными и обсуждать вопросы по существу.

• Договоритесь вести себя вежливо и не срывать переговоры.

• Условьтесь во время переговоров не нападать друг на друга, а если это трудно осуществить на практике, решите, какие действия не будете предпринимать во время переговоров.

• Договоритесь разрешать все разногласия, связанные с процессом переговоров или толкованием этих основных правил переговоров, с помощью посредника, одобренного обеими сторонами.

В большинстве случаев вам будет довольно легко согласовать минимальный набор основных правил. Однако, столкнувшись с трудностями при согласовании того или иного правила, сначала решите, действительно ли оно вам нужно. Если вы все же считаете это правило обязательным, попробуйте провести «мозговой штурм». Если и это не даст результатов, попробуйте выработать промежуточные правила, которые позволят вам, по крайней мере, выяснить, почему не подходит то или иное основное правило, и изменить его соответствующим образом.

Достижение согласия по процедуре ведения переговоров способствует разрешению самого конфликта, поскольку вызывает доверие к этому процессу.

Например, однажды нам пришлось разрешать спор между двумя директорами, которые боролись за офисные помещения в новом крыле здания. Один из них не желал идти навстречу другому, боясь, что об этом все узнают, хотя другой и не собирался ни с кем обсуждать этот вопрос. Мы предложили последнему убедить коллегу в своем искреннем желании сохранить их разговор в тайне. Тогда этот директор предложил коллеге условие: если он нарушит слово, то тот получит столько места в новом крыле здания, сколько пожелает. Коллега сразу же согласился с ним, и проблема была исчерпана. В итоге они нашли справедливое решение, устраивающее обоих.

А вы умеете отделять то, что связано с процедурой переговоров, от того, что касается сути проблемы? Попробуйте проверить это с помощью следующих вопросов.

• Как можно улучшить процедуру ведения ваших переговоров?

• Каким образом изменения в процедуре переговоров могут повлиять на их суть?

• Помогают ли споры о процедуре переговоров выявить проблемы, которые связаны с сутью конфликта? Каким образом? Какие это споры?

• Помогают ли споры о сути переговоров выявить проблемы, которые связаны с процедурой переговоров? Каким образом? Какие это споры?

• С какими из предложенных нами базовых правил ведения переговоров вы и ваш оппонент могли бы согласиться?

• Что можно сделать, если не удастся выработать общие правила?

Если вы чувствуете, что обсуждение сути конфликта зашло в тупик, переключитесь на процедуру ведения переговоров. Если вам это удастся, то решение по поводу сути вашего конфликта придет автоматически.

Отделяйте возможные варианты от тех, из которых можно выбрать

Прежде чем остановиться на каком-то решении, рассмотрите как можно больше разных вариантов, не ограничиваясь первыми попавшимися. Используйте метод «мозгового штурма» для поиска всех возможных альтернатив. Отказываясь от предварительного рассмотрения всех возможных вариантов решения проблемы, вы тем самым лишаете себя выбора действительно лучшего решения, которое устроит все стороны и поможет разрешить спор.

Помните, что имеющиеся у вас варианты решения проблемы – это не обязательные для исполнения шаблоны, наоборот, они оставляют возможность для творческого поиска. Не останавливайтесь сразу на одном варианте, поскольку это приведет вас к принятию окончательных решений прежде, чем вы будете полностью к этому готовы. Совместно ищите новые возможности и подбирайте альтернативные варианты решения проблемы. Перестаньте спорить о том, чей вариант лучше, и перейдите к поиску новых путей решения проблем – это и есть творческий поиск.

Подключите свое воображение – и вы получите максимум вариантов решения проблемы. Не отвергайте ничего, даже самое невероятное, пока не озвучите все варианты. После того как все выскажут свои новые предложения, отберите из них лучшие и обобщите их. Но прежде всего постарайтесь найти нужную вам идею. Для поиска вариантов решения проблем можно использовать следующие способы.

«Мозговой штурм»

• Участники группы спонтанно высказывают свои предложения.

• Стенографист записывает их.

«Круговой способ» (игра “Раунд Робин”)

• Все участники группы по кругу высказывают свои предложения.

• Любой может пропустить свою очередь, передав слово следующему.

• Процесс продолжается до тех пор, пока все не выскажутся.

• Все предложения записываются.

«Тайное голосование»

Участники записывают свои предложения на отдельных листах.

Все предложения собираются и систематизируются.

Листы с предложениями раздаются участникам группы для ознакомления. Каждый участник выделяет из них, по его мнению, приоритетные (но не свои) и представляет их на общее рассмотрение.

«Подсознательные идеи»

• Каждый придумывает слова, которые, на первый взгляд, совершенно не относятся к теме, но могут быть использованы для поиска путей решения проблемы.

• Все на время абстрагируются от существующей проблемы и обсуждают совершенно другие темы.

• Один из участников группы выбирает любой предмет из обстановки комнаты, в которой они находятся, а остальные описывают его такими словами, которые можно применить к проблеме.

Эти способы имеют свои достоинства и недостатки: «мозговой штурм», требующий спонтанности, может привести к тому, что самые активные участники будут доминировать при обсуждении, не давая высказаться остальным; «круговой способ» вовлекает каждого человека в процесс обсуждения, но занимает больше времени по сравнению с остальными; «тайное голосование» полезно при атмосфере недоверия в группе, но оно оставляет человеку мало возможностей для ознакомления с чужими идеями; «подсознательные идеи» побуждают к творчеству, но могут отвлекать от практической работы. Данные способы помогают выбрать наиболее оптимальный вариант из тех решений, которые предлагают обе стороны. Кроме того, подойти к решению проблемы творчески вам помогут следующие вопросы.

Какие предложения могли бы привести к успешному разрешению вашего конфликта? (Быстро перечислите всё, что придет вам в голову, не задумываясь, реально это или нет, и насколько приемлемо для вашего оппонента).

• Какие три варианта из вышеперечисленных кажутся вам наиболее приемлемыми?

• Какие три варианта кажутся вам бестолковыми или нереальными, и каким образом их можно было бы применить для решения вашей проблемы?

• Что общего между вашей проблемой и предметом, который вы видите перед собой? Какие варианты из вышеперечисленных вы можете использовать для ответа на этот вопрос?

• Какие идеи, не рассмотренные вами, мог бы предложить ваш оппонент для разрешения спора?

• Как вы думаете, что бы произошло, если бы вы вместе искали выход из конфликтной ситуации?

Вы сможете найти гораздо больше решений, если не будете думать о том, насколько они реальны и эффективны. После «мозгового штурма» у вас всегда будет время для анализа своих предложений, однако мы предлагаем вам заняться этим только после рассмотрения всех потенциальных вариантов.

Отделяйте критерии конфликта в целом от критериев, отобранных вами

Один из вариантов разрешения конфликта, способный удовлетворить обе стороны, предусматривает выработку критериев, которые помогут достичь благоприятного результата, или согласование вопросов, затрагивающих обоюдные интересы. Если вы сможете определить эти критерии и обсудить их, прежде чем выбирать решение, то сумеете заранее оценить, насколько успешным будет тот вариант решения, к которому вы склоняетесь. Многие конфликты остаются неразрешенными лишь потому, что люди не могут договориться о том, чем им следует руководствоваться при выборе решений. Мы в своей работе при разрешении конфликтов обычно используем следующие критерии.

• Совместное обращение за советом к экспертам.

• Исход конфликта должен быть выгоден обеим сторонам.

• Согласование этических норм или общих ценностей.

• Определение и расстановка приоритетов.

• Подбор альтернатив, предполагающих наименьшие потери.

• Выбор наименее затратного по времени варианта.

• Взаимный обмен или замена одного другим.

• Определение юридически вероятного результата.

• Установление традиций или прецедентов при подобных конфликтах.

• Определение стоимости покупки или замены.

• Математический расчет вероятности успеха.

• Использование вероятностной модели (бросьте монету).

• Выявление наиболее эмоциональных участников процесса.

• Разрешение на поочередный отбор решений, основанный на субъективных предпочтениях сторон.

Несмотря на ссылки Фишера и Ури («Путь к согласию, или переговоры без поражения») на «объективные» критерии, мы уверены, что чисто субъективные либо произвольно отобранные критерии могут быть также очень полезными и взаимоприемлемыми для конфликтующих сторон.

Большое значение имеет перенос процесса принятия решений на более высокий уровень обобщения и взаимности. Позвольте людям выбрать справедливый, по их мнению, путь решения проблемы, прежде чем они определят, кто что получит. Это поможет им осознать, что они действуют честно, и признать результат, даже если он окажется для них проигрышным.

Попробуйте с помощью следующих вопросов выделить критерии, которые помогли бы вам определить лучший способ разрешения своего конфликта.

• Перечислите все доступные критерии для выбора лучшего варианта решения вашего спора.

• Благодаря чему любое решение может казаться справедливым?

• Как вы могли бы удовлетворить желания обеих сторон?

• Как другие люди справились с подобной проблемой?

• Что бы произошло, если бы вы обратились в суд?

• Мнение какого эксперта было бы полезным?

• Какие этические соображения или ценности могли бы повлиять на ваш выбор?

• Почему вы полагаете, что какой-либо критерий из предложенных не подойдет? Есть ли в вашем предложении варианты изменения этого критерия, которые сделают его полезным?

• Что может заставить вас обоих чувствовать себя победителями?

• Что вы поняли в своем конфликте, выбрав подобные критерии?

Отделяйте себя от других людей

Все конфликты не имеют четких границ. Нас сбивает с толку грань, пролегающая между нашими и чужими мыслями и ощущениями, между нашим раздражением и нашим сочувствием; между задевающими нас действиями другой стороны и нашим непониманием этих действий; между тем, какими мы предстаем перед своими оппонентами, и тем, какими являемся на самом деле. Обмен эмоциями во время конфликта размывает черту, отделяющую нас от других людей. В пылу конфликта мы легко забываем, кем являемся на самом деле, переставая отличать свое от чужого.

Отстаивая свои решения, мы тем самым пытаемся управлять жизнью других людей или указывать им, что они должны думать, чувствовать или делать. А они, в свою очередь, отстаивая свои доводы, поступают с нами точно так же. При разрешении конфликта необходимо четко отделять свое, законное, от того, что на самом деле принадлежит другим. Сделать это вам помогут следующие вопросы и утверждения, которые показывают, что ответственность за конфликт вы берете на себя.

• Что из сделанного мною Вас расстроило?

• Я понимаю, что это Ваше мнение. А хотите знать, что об этом думаю я?

• Как я понял, Вы требуете [какое-либо утверждение]. Это верно?

• Как Вы думаете, чего я хочу?

• Согласен, в этом Вы правы, а вот здесь – нет [пояснение конкретных причин].

• Могли бы Вы сделать такое же заявление, заменив слово «вы» местоимением «я»?

• В чем Вы видите наши главные расхождения?

• Что общего, на Ваш взгляд, в наших позициях?

• Какую роль Вы бы отвели мне в этом разговоре?

• Вам кажется, будто я управляю ситуацией. Как Вы думаете, что меня на самом деле беспокоит?

• Спасибо за Ваше мнение. Я высоко ценю Вашу заинтересованность. Я подумаю над Вашими словами и завтра дам ответ.

В этом случае очень важно разъяснить и себе, и своему оппоненту, чего вы хотите и что чувствуете. Выскажитесь напрямую и послушайте, что думает он. Не показывайте оппоненту, будто знаете, чего он хочет, о чем думает или что чувствует. Если вам не удастся это сделать, постарайтесь прямо сказать ему о том, что уже не видите грани между собой и им. Возможно, вам придется прервать разговор и объясниться: «Простите, что перебиваю, но мне очень трудно слушать Вас, поскольку меня злят Ваши нападки, вынуждая защищаться. Я был бы Вам очень признателен за Ваше мнение не обо мне лично, а о нашей проблеме или о том, что я сделал. Если Вам это не удастся, то я не смогу продолжить наш разговор».

• Как оградить себя от других людей в конфликте? Для того чтобы понять это, ответьте себе на следующие вопросы.

• Почувствовали ли вы, что в вашем конфликте были нарушены границы, отделяющие вас от других людей? Каким образом?

• Какие ваши действия могли спровоцировать подобное нарушение границ?

• Замечали ли вы ранее такие нарушения границ? Если да, то как это связано с настоящим конфликтом?

• Где проходит грань между вами и другими людьми в вашем конфликте?

• Каким образом вы можете более четко обозначить эту грань?

• Может ли другая сторона в вашем конфликте чувствовать, что вы переходите ее грань? Как вы об этом узнаете?

• Если вы действительно нарушили грань, хотите ли это исправить?

• Что вы поняли в своем конфликте, сделав подобное разграничение?

Эти вопросы показывают, что вы готовы отказаться от роли жертвы или праведника в своем конфликте и отделяете себя от противной стороны. Это означает, что конфликт нужно разрешать совместно с другой стороной, но при этом оставаться самим собой, устанавливая доброжелательные отношения, а не напряженные. Если все это кажется возможным, значит, прогресс налицо.

Мы способны закладывать в основу своих отношений как любовь, признание и одобрение, так и страдание, неприятие и отрицание. Когда мы конфликтуем, нежелание обособиться, выделиться, рискнуть своим положением после урегулирования конфликта, боязнь получить порицание за свои действия – все эти наши страхи могут оказаться неодолимыми препятствиями на пути принятия окончательного решения проблемы. Мы надеемся, что вы проявите мужество, поверите в свою внутреннюю ценность и обратитесь к душам других людей, которые все же в чем-то схожи с вашей.

Напоминание

Научившись разделять конфликт на составные части, задумайтесь о том, что в реальной жизни все взаимосвязано. В нашем парадоксальном мире все перемешано. Мы ищем свою индивидуальность, устанавливаем свои границы, анализируем различия между нами и другими и отделяемся от них, делая все это одновременно. Однако, взглянув на это внимательнее, вы поймете, что целое можно создать только из отдельных элементов.

Путь 6

Извлекайте уроки из проблемного поведения людей

«Чувствуя себя виноватым, вы затеваете интригу, много интриг. Для противостояния интригам вам нужно спланировать свою интригу, множество интриг. Но чем больше вы изобретаете враждебных планов из-за отсутствия взаимопонимания, тем больше они вам нравятся, побуждая действовать по их образцу. Вы приписываете окружающим собственные поступки, заражая их своей ненавистью. А окружающие, которые, как правило, стремятся отплатить вам той же монетой, хотят казаться такими, какими вы их выставляете».

Умберто Эко

Порой для разрешения конфликта недостаточно лишь сосредоточиться на процессе слушания, на эмоциях, интересах и разделении проблем на главные и второстепенные, которые мы обсуждали ранее.

Какие бы стратегии поведения мы не применяли, наше внимание, прежде всего, приковано к тому человеку, чье неблагоразумное поведение злит и расстраивает нас, чинит нам препятствия, ставит нас в тупик и усиливает наше чувство недоверия. «Если бы этот человек внезапно исчез, все наши конфликты тотчас бы прекратились!» – мечтаем мы.

Вспомните самого сложного человека в своей жизни, да, того самого, который сразу же приходит на ум. Если бы вы решились разобраться в конфликте с этим человеком, то испытали бы трансформацию, которой мог завершиться не только данный конфликт, но и все последующие.

А научить вас это делать поможет данная глава нашей книги.

Определить проблему – это сама по себе проблема

Решение нашей проблемы зависит от того, как мы на нее смотрим. Главное – правильно определить ее суть. Конфликтуя с каким-то человеком, мы можем выявить проблему наших с ним взаимоотношений тремя основными способами. Эти способы заключаются в соотнесении проблемы с личностными особенностями и поведением человека, который с нами конфликтует.

Когда мы видим проблему в «сложном человеке»

Зачастую мы считаем тех, с кем конфликтуем, просто «проблемными людьми», называя их «бесчестными» или «недоброжелательными», или же «жаждущими власти», «подлыми», «стремящимися манипулировать другими», «лживыми» или «некомпетентными». Мы всячески стараемся унизить этих людей или навесить на них ярлык.

Эти слова переключают наше внимание от поступков другого человека на него самого, что усложняет разрешение конфликтов. Почему так происходит? Если мы считаем, что основная проблема заключается в самом человеке, то проще всего его пристрелить или вовсе не общаться с ним. Первый способ противозаконен и аморален. Второй способ, зачастую нереальный, просто загоняет проблему вглубь, оставляя у нас ощущение беспомощности и огорчения.

Еще хуже то, что мы, видя проблему в самом человеке, оправдываем этим свое безжалостное отношение к нему, не обращая внимания на его интересы и человеческие качества (нам кажется, что и он платит нам тем же). В результате мы «выходим на тропу войны», намереваясь уничтожить его как личность (исходя из того, что иначе проблему не решить).

Если мы видим проблему не в одном человеке, а в группе людей, то автоматически оправдываем геноцид. Исторически геноциду всегда предшествовала кампания по очернению групп людей или народов и формированию стереотипов, которая создавала у общества представление о них как об основных виновниках возникновения проблемы. Именно подобное мышление, при котором проблема видится в самом человеке, всегда провоцировало разрешение конфликта, основанное на мщении, бесчеловечности, кровожадности и геноциде. Такие способы разрешения конфликтов оправдывались борьбой со «злом», в котором повинны люди «второго сорта». Такой образ мышления не учитывает, что на личностном уровне все люди в тот или иной момент бывают «плохими» или «проблемными», постоянно вызывая в нас чувство мести. Даже если наша месть не выльется в глобальный геноцид, она, по крайней мере, приведет к чьему-то уничтожению, своего рода мини-геноциду, что и происходит ежедневно в любых организациях.

В основе отношения к человеку как к сути проблемы, которое наблюдается в той или иной форме почти в каждом конфликте, лежат определенные стереотипы. Эти стереотипы сродни тем предрассудкам, которые обусловливают расизм и антисемитизм, дискриминацию по половым признакам и сексуальной ориентации. Стереотип превращает людей в карикатуру, причисляя их к определенной группе или категории и не учитывая при этом многогранность и своеобразие человеческого характера.

Мы создаем себе стереотип врага, когда не можем найти убедительное оправдание той боли, которую нам причинили наши оппоненты. Мы боимся, что эти люди будут мстить нам за наше несправедливое к ним отношение. Мы злимся на них даже за то, что одна лишь мысль о них отзывается в нас болью.

Наша логика создания стереотипа врага довольно проста: мы – хорошие, а они, намеренно причиняющие нам боль, – плохие. Или так: если нам не удается погасить конфликт, значит, в этом виноваты они, наши оппоненты, которые ведут себя неблагоразумно. Такой образ мышления дорог нам тем, что не заставляет нас критически анализировать собственное поведение и позволяет нам вести себя агрессивно, все еще разыгрывая роль жертвы.

Когда мы видим проблему в «сложностях характера»

Если проблема, на наш взгляд, заключается не в самом человеке, а в его личностных особенностях, то нам придется понять, что же необходимо исправить в этом «продукте» генов и семейного воспитания, который, возможно, не поддается даже психотерапии. Такое видение проблемы загоняет нас в угол, освобождает от ответственности за ее создание и позволяет увиливать от нее или ничего не предпринимать для ее решения.

Конечно, в этом случае, в отличие от предыдущего, мы не ведем войну на уничтожение. Но такой взгляд на проблему оправдывает наше стремление навсегда избавиться от человека со сложным характером, наше агрессивное отношение к нему или попытки манипулировать им.

И тот, и другой образы мышления (когда мы видим проблему в человеке или в его личностных особенностях) позволяют нам обходиться без честных вопросов, сочувствия или сострадания и не заниматься поиском решения проблемы. Для того чтобы понять, как такое поведение оправдывает наше бездействие, проследим цепочку рассуждений в обратном порядке. Все дело в том, что мы начинаем видеть проблему в самом человеке или в особенностях его характера лишь потому, что не можем решить эту проблему и перестаем искать пути выхода из этого тупика.

Когда в ходе конфликта происходят какие-либо перемены, благодаря которым оппоненты начинают с пониманием относиться друг к другу, или назревает его разрешение, вносятся конструктивные предложения, мы перестаем считать своих оппонентов плохими и неблагоразумными. Они моментально становятся для нас человечными. Конечно, мы понимаем, что изменились не оппоненты, а наше отношение к конфликту, поэтому, в конце концов, признаем ошибочность своих представлений.

У нас возникают конфликты с теми, кого мы считаем «сложными», лишь потому, что нам непонятно их поведение, либо они напоминают нам о наших собственных нерешенных проблемах или проблемах, которые делают нас беззащитными в присутствии этих людей. Иными словами, мы выбрали непродуктивный способ общения с этими людьми и не знаем, как вести себя с ними иначе. Таким образом, мы сами становимся частью проблемы.

Недавно нам пришлось разрешать конфликт, разгоревшийся в совете директоров крупного профсоюза работников транспортной отрасли. Руководители профсоюза, которому предстояло заключение нового соглашения с работодателями на ближайшие годы, конфликтовали между собой. Конфликт в основном спровоцировала одна из сотрудниц правления профсоюза. Она решила, что начальство к ней придирается, и стала в ответ делать вызывающие и провокационные заявления в адрес совета директоров профсоюза. Как ни парадоксально, но накалявшиеся страсти уводили профсоюзных деятелей все дальше от реальных проблем, которые затмевали взаимные обвинения, оправдания и хамство. В организации создалась нездоровая обстановка.

Работники правления профсоюза перестали реагировать на указания своего руководства и демонстрировали пренебрежительное отношение к профсоюзным боссам из совета директоров. Возникало все больше споров о стиле и методах решения проблем в первичных профсоюзных организациях, а стратегия профсоюза в отношении работодателей вызывала разногласия – одни считали нужным вести «войну» с ними, а другие склонялись к сотрудничеству.

Все эти проблемы можно было спокойно решить, не переходя на личности. Конфликт зашел так далеко, что некоторые профсоюзные боссы даже отказались участвовать в дискуссии, нацеленной на поиск решения, требуя наказания сотрудницы, которая не подчинилась решению совета директоров профсоюза. Они жаждали увольнения этой сотрудницы с «враждебными личностными особенностями», вместо того чтобы обратиться к сложным проблемам их взаимоотношений с ней и понять причины такого ее поведения.

Конечно, общаться и работать с людьми, чьи особенности личности «выходят за рамки», довольно сложно. Мы считаем этих людей сумасбродными, потому что не понимаем причин их поведения. Но есть огромная разница между странным поведением сумасброда и хитреца. Многие люди, которых мы называем странными, избирают такой стиль поведения, для того чтобы добиться своего.

Шотландский психиатр Рональд Лэинг изменил методику лечения психических заболеваний в семьях, признав, что поведение многих так называемых «сумасбродов» объясняется всего лишь стремлением выжить в нездоровой семейной атмосфере. То же самое можно сказать и о сумасбродном поведении на работе. Мы часто встречали работников, слывших «сложными личностями», которые на самом деле всего-навсего пытались по-своему выжить в нездоровой обстановке своей организации.

Когда мы видим проблему в неприятном поведении людей

Проблема может заключаться не только в «тяжелом человеке» или в «сложных личностных особенностях», но и в его поведении, которое доставляет нам неприятности. Если мы посмотрим на проблему с этой точки зрения, то найдем способ ее решения, так как каждый человек может изменить свое поведение. Как вы думаете, учился ли когда-нибудь человек, чье поведение доставляет вам неприятности, говорить? Конечно, учился, а в процессе обучения он изменял свое поведение. Следовательно, этот человек способен изменить свое поведение вновь.

Перестав искать причину конфликта в самом человеке или в особенностях его личности, мы позволим ему критически взглянуть на свое поведение. При этом человеку не будет казаться, что все считают его плохим или пропащим. Такое изменение точки зрения на конфликт делает нас сильнее и ответственнее за решения проблем, позволяя улучшить навыки управления поведением других людей.

Когда вы конфликтуете с человеком, чье поведение доставляет вам неприятности, задайте себе три вопроса.

1. Поощрялось ли подобное поведение этого человека каким-либо образом вами, окружающими людьми или же самой системой, в которой он работает? Наверняка именно так и было, поэтому человек привык таким образом обращать на себя внимание, которого ему бы не удалось привлечь иным путем.

2. Является ли подобное поведение подражанием, способом приспособления или выживания в неправильно функционирующей системе? За так называемым «проблемным» поведением человека может скрываться боязнь увольнения из-за его несоответствия занимаемой должности. Кроме того, причиной проблемного поведения человека может стать сама организация, обвиняющая его в том, что он не «вписывается» в эту систему, которая на самом деле никого не устраивает.

3. Сможете ли вы научиться реагировать так, чтобы не поощрять проблемное поведение других людей? Ваша негативная реакция на агрессивное поведение другого человека может лишь распалить его еще больше. В организациях, как и в семьях, «непослушные дети» и «вечно недовольные плаксы» добиваются наибольшего внимания. Порой этим людям удается привлечь внимание к тем проблемам, на которые раньше никто в организации не обращал внимания.

Причина проблемного поведения людей

Мы склонны считать проблемное поведение своих оппонентов неблагоразумным, поскольку не понимаем его. Нам следует выяснить, почему эти люди себя так ведут и зачем им это нужно. Если прямо и честно спросить человека, почему он себя ведет таким образом, можно точно определить причины подобного поведения и найти способ его пресечения. Мы поняли это тогда, когда пытались помочь группе сотрудников решить вопрос о создании координационного комитета. Одна из участниц совещания отказывалась принять точку зрения большинства. Она оставалась непреклонной, несмотря на назревавший конфликт, и, казалось, наслаждалась такой ситуацией.

Задавая откровенные вопросы, мы обнаружили, что эту сотрудницу больше волнуют проблемы своего коллектива, чем вопрос о координационном комитете. Своим поведением она лишь пыталась привлечь внимание к данной проблеме. Мы выяснили, что ее беспокоило, и на следующем совещании дали ей возможность высказаться о том, что ее волновало. Она решила многие свои проблемы, одобрила план создания координационного комитета и даже возглавила его.

Проблемное поведение людей может быть вызвано множеством причин: домашними неурядицами, незаслуженной критикой на работе, постыдным поступком, сокровенными тайнами, низкой самооценкой и затаенными обидами. Когда люди чувствуют, что никто их не любит, они начинают сторониться всех, не дожидаясь, пока их самих отвергнут.

Один наш клиент, президент крупной компании, оценивал своих коллег с точки зрения их личной преданности ему. Если они отдавали приоритет семье или своему здоровью, он считал это предательством по отношению к нему, хотя сам не страдал излишней преданностью своим подчиненным, поэтому постоянно инициировал конфликты с персоналом. Этот человек, скорее всего, не станет выполнять свои обязательства перед подчиненными, сославшись на мнимое предательство своих сотрудников.

Не поощряйте проблемное поведение

В любом месте – и дома, и на работе – вы можете переключиться с обвинений и выискивания «козла отпущения» на поиск приемлемого для обеих сторон решения возникших проблем, изменив свое собственное поведение.

В большинстве организаций проблемное поведение хорошо вознаграждается. Человек, который ведет себя подобным образом, вызывая всеобщее сочувствие, переключает внимание с действительно важных проблем на свои собственные. Он начинает оказывать давление на решения коллектива, используя негативную силу своего поведения, что вызывает у людей боязнь конфронтации, и отвлекает внимание от допущенных ошибок. Он низводит всех до своего уровня, поэтому его продвигают по служебной лестнице, чтобы избавиться от проблем.

А как вы сами поддерживаете или даже поощряете проблемное поведение?

Вспомните того, чье поведение создает вам проблемы, и ответьте на следующие вопросы.

• Какое именно поведение доставляет вам больше проблем? Попытайтесь дать точное определение.

• Почему именно это поведение так влияет на вас?

• Как вы думаете, почему люди так себя ведут?

• Какую выгоду они извлекают для себя из такого поведения?

• Как вы реагируете на их поступки? Как реагируют другие?

• Может ли ваша реакция или реакция окружающих пресечь такое поведение?

• Что выигрывает ваш оппонент от вашей реакции?

• Как вы можете изменить свое поведение, чтобы не поощрять неприемлемое поведение своего оппонента?

• Вы когда-либо честно говорили людям о том, что они ведут себя неподобающе? Как они реагировали на это?

• Отреагировал ли каким-то образом весь коллектив на такое поведение?

• Какую ответную реакцию на такое поведение вы себе никогда бы не позволили? Почему?

• Насколько трудно вам честно высказать свое мнение другим людям об их поведении?

• Что могло бы побудить их изменить свое поведение?

• Как могли бы вы вознаградить их за улучшение поведения? Как вы могли бы поддержать их в этом?

Как изменить проблемное поведение в организациях

Руководители и их подчиненные часто считают друг друга «ненормальными», с которыми невозможно работать, полагая, что именно по этой причине организация перестает добиваться успеха.

Сотрудники одного из муниципалитетов решили покончить с этим, изменив свои отношения.

Типичные жалобы друг на друга подчиненных и руководителей

Наш руководитель никогда не снизойдет до рядового сотрудника. Он неискренен. Люди не могут понять, что происходит, потому что начальник для них недоступен, чего не должно быть.

Нам, руководителям, трудно добиться необходимой эффективности в работе. Этому мешают личностные особенности некоторых сотрудников. Большинство из них открыты для диалога, но у одной сотрудницы – сложный характер. Она либо резко критикует, либо вообще молчит. В дружеском общении она восхитительна, но в какие-то моменты, когда на нее что-то давит, с ней сложно разговаривать. Она всегда считает себя правой и игнорирует советы окружающих.

Эти жалобы помогают выявить важные проблемы и заостряют внимание на проблемном поведении, связывая их с определенными личностными особенностями людей. Между тем, эти жалобы показывают, что на самом деле проблема заключается не в личностных особенностях, а в поступках людей и их реакции на них. Никто из опрошенных нами сотрудников не считал себя ответственным за создание проблемы или ее развитие. Они не сказали честно человеку, которого обвиняли, что думают об его поступках, а нам поведали об этом. Поэтому, как только они перешли на «личности», вместо того чтобы анализировать поступки этого человека, эту проблему им уже было не решить.

Мы предложили сотрудникам муниципалитета изменить свой взгляд на проблему, переключив свое внимание со сложных личностных особенностей других людей на их сложные поступки и реакции. При этом мы советовали им сразу же честно и сочувственно высказывать другим людям свое мнение об их поступках, а также никоим образом не поощрять их нетерпимое поведение. И, наконец, мы предложили им взять на себя ответственность за нормализацию отношений, не надеясь, что все уладится само собой, и не пытаясь «переделать» характер других людей.

Стратегии для изменения проблемного поведения

Когда мы сосредоточиваемся на поступках и поведении других людей, а также на своих ответных реакциях, и принимаем на себя ответственность за поиск решений, вместо безнадежности появляется конкретная стратегия решения проблемы.

В вышеупомянутом муниципалитете мы успешно помогли конфликтующим сторонам изменить свои взаимоотношения, открыв этим людям глаза на то, как они исподволь поощряют проблемное поведение некоторых сотрудников. Для этого мы предприняли следующие шаги, направленные на изменение видения проблемы, которая на самом деле заключается не в личностных особенностях человека, а в его поступках.

Выявление конфликта. Сначала мы обозначили проблемы, опросив сотрудников и дословно записав ответы, и вынесли их на обсуждение. Убрав из этих ответов только имена и должности, чтобы сохранить конфиденциальность, мы раздали их каждому сотруднику.

Обучение. Мы объяснили руководителю организации, как ему реагировать на эти проблемы, как он должен организовывать прямое и честное общение, побуждая подчиненных честно выражать свое мнение и благодаря их за это, и как поощрять в разговоре с ними открытость и сочувствие.

Работа в команде. Мы провели с группой сотрудников несколько занятий по разрешению конфликтов, произвольно разбив их на команды. Командам было предложено ознакомиться с ответами сотрудников и выявить пять главных поведенческих проблем в их организации. А затем им предстояло найти пять возможных способов наиболее эффективного решения этих проблем.

Изучение процесса. Мы поинтересовались у членов маленьких групп, пришлось ли им столкнуться с проблемами, характерными, по их мнению, для этой организации, во время работы в группе. Никто из них не ответил «да», хотя все «сложные люди», создающие проблемы в организации, входили в эти группы.

Дело в том, что сотрудники, разделившись на маленькие команды, подошли к этим действительно важным и насущным для них проблемам стратегически, прислушиваясь к мнению каждого члена и действуя в соответствии с четкими инструкциями.

Высказывание конструктивных мнений. Мы ознакомили всех с поведением положительного и отрицательного типов и попросили каждого выделить поведение того типа, которому он хотел бы следовать, а также того, от которого желал бы избавиться. Сотрудники, начиная с руководителя, зачитали свои ответы коллегам. При этом выступающие просили коллег честно указывать им на ошибки в их поведении, которые следует исправить. Каждый сотрудник оценил себя сам и получил честную оценку своего поведения от других, что привело к более открытому общению.

Решение проблем. В процессе обсуждения путей улучшения поведения со всеми сотрудниками выяснилось, что организации, которая оказалась слишком однородной по составу, следует принимать на работу больше представителей разных социальных групп и культур. Группа провела «мозговой штурм» с целью разработки стратегии обучения коллектива уважительному отношению к неординарным сотрудникам, которые выделяются из общей массы. Мы похвалили всех сотрудников за стратегический подход к решению своих проблем и отказ от проблемного поведения при обсуждении деликатных вопросов.

Разделение ответственности. Вышеупомянутая проблема, связанная со «сложным характером» одной из сотрудниц, была вынесена на всеобщее обсуждение всех сотрудников. Услышав единодушную оценку своих коллег, она поняла, что ее поведение воспринимается одинаково не только теми, кого она считала своими недругами, но и ее друзьями. При этом некоторые из них отметили, что в поведении этой сотрудницы повинны также и ее сослуживцы, которые не указали ей на недопустимость подобного отношения к окружающим и не помогли ей измениться.

Поощрение изменений. Она попросила помощи не у своего начальства, чьи наставления вынудили бы ее защищаться, а у своих коллег, которых уважала, и которые вызвались поддержать ее. Благодаря этим наставникам, ежедневно помогавшим ей сосредоточиваться на определенных задачах, она смогла изменить свое поведение и значительно снизить напряженность в организации.

Итак, эта сотрудница сумела изменить свое поведение, на что уже никто из окружающих ее не надеялся, благодаря прямому честному общению с коллегами, групповому диалогу и поддержке. То же самое может произойти у вас на работе или в семье, как только вы перейдете от обвинения людей к решению проблем.

Семейные истоки проблемного поведения

Приходилось ли вам сталкиваться с таким проблемным поведением, которое демонстрируется в вашем сегодняшнем конфликте? Может, что-то подобное происходило в вашей семье в детстве?

Проблемное поведение ваших оппонентов сформировалось задолго до встречи с вами. В большинстве случаев это реакция на нерешенные проблемы или неудовлетворенные потребности раннего детства. Если вы не поощряете такое поведение и считаете, что оно не имеет никакого отношения к конкретной ситуации, то, скорее всего, не вы его и спровоцировали. Такая модель поведения могла сформироваться в семье. Подобные модели поведения часто вырабатываются у человека из-за дисбаланса потребностей: у детей с неудовлетворенными потребностями, как и у тех, кому ни в чем не отказывали, развивается компенсирующее поведение, сопровождающее их всю жизнь.

Такое компенсирующее поведение мешает продуктивному общению во взрослой жизни. Если, к примеру, в детстве ребенку не доставало родительского тепла, он ощущает себя отверженным, поэтому в зрелом возрасте ему зачастую бывает трудно работать в коллективе или сходиться с коллегами. Из-за боязни быть отвергнутым мы можем казаться отстраненными, сдержанными и обидчивыми.

Мы также можем во взрослой жизни проявлять совершенно иную реакцию, нежели в детстве. Недостаток родительской близости в детстве способен вызвать такой сильный страх быть отвергнутым, что мы становимся прилипчивыми и зависимыми от других людей. А боязнь зависимости от других людей может оттолкнуть от них, заставляя держать дистанцию.

Люди, чье поведение нам наиболее неприятно, могут напоминать нам наших собственных родителей, с которыми у нас остались разногласия. Часто модели компенсирующего поведения этих людей прямо противоположны нашим моделям, либо их поступки приводят к таким последствиям, которые нам приходится преодолевать с большим трудом. Такие люди могут напоминать нам о трудностях детства, связанных с удовлетворением наших потребностей.

Чем бы не было вызвано проблемное поведение, наша реакция на него отражает, как зеркало, наши собственные проблемы из детства. Конфликт предполагает отношения, поэтому поступки других людей указывают на нерешенную проблему в нашей собственной жизни. Разрешив эти проблемы, мы можем адекватно реагировать на странные, на наш взгляд, поступки других людей, которые уже нас не волнуют так, как прежде.

Многие руководители, стремясь поддержать своих подчиненных, начинают оказывать им помощь, опасаясь, однако, что те не научатся сами решать свои проблемы. Но если они совсем не будут помогать своим сотрудникам, то те вполне могут принять такое решение, которое будет неприемлемым для руководителя. Раздираемый этой дилеммой, такой руководитель демонстрирует свою отстраненность и от подчиненных, и от их проблем. А на самом деле проблема заключается не столько в потребности сотрудников в помощи, сколько в неуравновешенности самого руководителя – то он чрезмерно потакает сотрудникам, то ведет себя с ними слишком жестко.

В одной организации, с которой мы сотрудничали, двум женщинам-руководителям поручили создать группу для разработки нового продукта. Однако они не сработались, поэтому руководство компании уже намеревалось отказаться от этого проекта. Мы поинтересовались у Эйприл, главного инженера, не напоминает ли ей Шэрон, руководитель группы, кого-нибудь из членов ее семьи? Эйприл призналась, что в детстве ей не удавалось завоевать любовь своих слишком строгих родителей. Она чувствовала, что никогда не добьется их одобрения, потому что они не понимали ее. Шэрон, критиковавшая все, что бы она не делала, напомнила ей придирки собственных родителей. Эйприл обвиняла Шэрон в личной отстраненности, холодной объективности и формализме, тогда как она хотела получить от нее похвалу, поддержку и признание своих творческих способностей.

А Шэрон, чье детство было омрачено неопределенностью, эмоциональными взрывами и нестабильностью из-за алкоголизма отца, жаловалась на то, что Эйприл была непредсказуемой, ненадежной, никогда не делилась своими планами с группой, и ей всегда было что-то нужно. Шэрон хотела, чтобы Эйприл работала в команде и была более предсказуемой.

Мы устроили встречу членов этой рабочей группы и попросили каждого рассказать о своем детстве, которое повлияло на формирование его взрослых потребностей, чтобы понять, чего они ждут от своих коллег. Их истории пролили свет на главные проблемы в отношениях между Шэрон и Эйприл, которые увидели, какие болевые точки друг у друга они затрагивали. Остальные участники группы честно высказали им свое мнение и согласилась помогать советами, если они вдруг снова забудутся. Они договорились друг с другом о том, каким образом будут обходить эти болевые точки, и составили соглашение о дальнейшей совместной работе. При поддержке группы они создали высокоэффективную организацию по производству нового продукта и продолжали с удовольствием сотрудничать.

Это – ваша болевая точка

У каждого из нас есть свои болевые точки, которые время от времени задевают люди с проблемным поведением. Некоторые из них настолько очевидны, что людям, добивающимся нашего внимания или пытающимся разжечь конфликт, очень легко их изучить. Каждый родитель знает, как ловко тинейджеры могут определить эти болевые точки, хорошо зная, когда именно нужно надавить на них.

В одной организации, которую мы консультировали, во время собеседования о приеме на работу женщина, кандидат на вакансию, невольно задела «болевую точку» одного из членов отборочной комиссии. Когда эту женщину предупредили о напряженной атмосфере, царившей на рабочем месте, она ответила: «Вам нужен не аналитик по маркетингу, а психоаналитик». А выслушав то, что ей рассказали о потребностях клиентов, она заметила: «Дайте им успокоительное».

Как оказалось, один из членов отборочной комиссии в это время принимал успокоительное и посещал психоаналитика. Он разозлился и сразу ей отказал. Остальные члены комиссии сочли ее реплики дерзкими, но не отказали ей. Из-за этого разгорелся конфликт. Но как только члены комиссии выразили свое сочувствие человеку, которого задели слова соискательницы вакансии, он согласился с мнениями остальных. Соискательница, поняв свою оплошность, искренне извинилась за свою дерзость и в результате получила работу.

Мы все должны уметь определять проблемное поведение, которое задевает наши болевые точки, и минимизировать наносимый им вред. Мы становимся энергичнее, сильнее и умнее, когда открыто говорим о поведении, которое нас задевает, особенно с теми, кто ведет себя подобным образом.

Как бы то ни было, всегда помните о том, что это все же ваши болевые точки, поэтому от вас зависит, как вы будете реагировать на то, что их задевают. Возможность выбора ответной реакции мешает другому человеку контролировать вас, поскольку с каждым разом вы становитесь сильнее. Прежде чем реагировать на то или иное поведение другого человека, подумайте, какое его поведение вас бы устроило? Почему? Что заставило бы вас демонстрировать такое же проблемное поведение? Кого может не беспокоить такое поведение? Почему оно их не трогает? Как им это удается? Как можно более тонко отреагировать на такое проблемное поведение? Какие навыки вы могли бы развить, чтобы меньше переживать из-за такого поведения?

Как преодолеть проблемное поведение

Гераклит писал, что характер человека – это его судьба. Это значит, что мы не всегда можем избежать общения с теми людьми, для которых характерно проблемное поведение, но у нас всегда есть выбор, как реагировать на него. Каждое столкновение становится проверкой на прочность нашего характера. Мы можем реагировать так, как будто в конфликте повинен только наш оппонент, а мы здесь ни при чем. Но мы можем рассматривать этот конфликт как сложную задачу, которую нужно решить, и попытаться обязательно развить свое понимание конфликта и свои навыки общения в нем. В этом случае нам откроются новые возможности для личностного роста и развития характера.

На поведение, ставящее вас в тупик, можно тонко отреагировать двумя способами. Первый способ – принять на себя ответственность за все свои слова и поступки, в том числе и за те, которые провоцируют в других людях проблемное поведение. Второй – честно сказать этим людям, что их поведение осложняет вам жизнь. Оба варианта заставляют противоборствующие стороны задуматься над улучшением своих взаимоотношений.

Сосредоточиваясь на развитии своих навыков, вы спокойнее относитесь к чужому поведению и, изменяя свое, вдохновляете окружающих следовать вашему примеру. Если же вам не удастся побудить других людей к изменению, то вы, по крайней мере, обретете душевное спокойствие, объективно оценив проблему. Если же в вашей ситуации ничего нельзя сделать, то вы научитесь сосуществовать с этой проблемой, помня, однако, о своих долгосрочных целях. В любом случае вы подниметесь в собственных глазах, даже лишь попытавшись что-то предпринять.

Учиться правильно воспринимать чужое проблемное поведение вам придется всю жизнь. Мы предлагаем вам придерживаться следующих правил.

• Признайте право другого человека на свое мнение о возникшей проблеме, которое расходится с вашим. Не относитесь к этому мнению с предубеждением. Затем обратите внимание на поведение этого человека и попробуйте понять, почему оно вас нервирует.

• Избегайте односторонней оценки процесса развития конфликта или его смыслового содержания. Прежде чем предлагать свое решение конфликта или указывать своему оппоненту, как он должен изменить свое поведение, обсудите с ним все возникшие проблемы.

• Стремитесь сотрудничать со своим оппонентом, чтобы вместе выявить причины своих конфликтных отношений. Примите на себя ответственность за свой вклад в разжигание конфликта между вами.

• Выясните причины проблемного поведения своего оппонента и истоки вашего конфликта, отказавшись от мысли, что вам и так всё известно.

• Старайтесь глубже разобраться в своем оппоненте, проявляя сочувствие. Сосредоточьтесь на самых непонятных его поступках, представляя себе, что могло бы вас заставить вести себя подобным образом.

• Приготовьтесь к выплеску негативных эмоций и враждебных высказываний. Анализируйте их. Открыто признайте своё неумение реагировать на неприятное вам поведение.

• Идите на сотрудничество с оппонентом, для того чтобы найти решение проблемы. Начните с улучшения ситуации совместными усилиями.

• Выражайте намерение разобраться в сути конфликта, а также понять его истинные причины и последствия. Говорите прямо о том, что происходит, и демонстрируйте стремление к улучшению ваших отношений.

• Примите на себя ответственность за свои нереальные ожидания. Задавайте вопросы, для того чтобы понять интересы, ожидания и желания оппонента.

• Уважайте личностные границы и различия, в том числе и свои собственные, требуя того же от своих оппонентов, в противном случае придется создать дистанцию между собой и ими.

• Отнеситесь терпимо к странностям и противоречивости характера своего оппонента, как и к своим собственным.

• Стремитесь к последовательности и логичности в своем поведении.

• Открыто обсуждайте с оппонентом произошедшее между вами, а также все свои мнения и оценки.

• Сохраняйте ясность ума. Позвольте другому человеку выразить свои сомнения, даже если вы с ним не согласны.

• Отнеситесь к оппоненту уважительно, с пониманием и радушием, независимо от его позиции.

• Сохраняйте чувство юмора, поскольку большинство конфликтов не стоят и выеденного яйца.

• Доводите прения до логического завершения, добиваясь в результате точных соглашений, конкретных решений и обязательств.

Все эти правила имеют единую цель, о чем важно помнить, реагируя на проблемное поведение другого человека. Эта цель для вас – стать самим собой и осмысленно относиться к людям, каким бы сложным и непредсказуемым не было их поведение, развивая при этом в себе способность к сочувствию и сопереживанию. По мере осознания своего реального вклада в развитие конфликта, вы можете стать честнее, прямо высказывая оппоненту то, что думаете об его поведении. Тем самым вы поможете ему добиваться наилучших результатов в вашей совместной деятельности.

Следуя этим рекомендациям, вы наверняка обнаружите, что способны разрешать даже самые сложные конфликты и изменять свою жизнь. Эта методика поможет вам переключиться со своего оппонента на развитие собственных способностей. Это, конечно, требует времени, но оно не будет потрачено впустую, если учесть, сколько нервов и сил у вас отняло проблемное поведение других людей, вызывая в душе лишь горечь бессилия.

Как реагировать на проблемное поведение на работе

Как мы отмечали в первой главе, атмосфера конфликта на работе оказывает на нас огромное влияние. Проблемное поведение поощряется во многих организациях. Даже умея правильно реагировать на проблемное поведение других, зная все собственные болевые точки и залечив все раны прошлого, вам все равно придется отстаивать свою уравновешенность, если в вашей организации не царит атмосфера сотрудничества, честного и открытого общения.

В каждой организации есть свои неписаные правила культурных норм, которые исподволь формируют мышление и модели поведения сотрудников. Зачастую различные культурные ценности конфликтуют между собой или даже противоречат друг другу.

Намереваясь что-либо изменить, мы побуждаем других сделать то, что отвечает нашим ожиданиям или потребностям, не осознавая, что им-то это может быть и не нужно. Для того чтобы покончить с проблемным поведением в своей организации, создав возможности для личностного роста, разрешения застарелых конфликтов и сотрудничества, нужно, прежде всего, изменить корпоративную культуру.

Мы определяем культуру организации как то, что все знают, но не обсуждают. Так как же можно ее изменить? Конечно, каждая культура упорно сопротивляется переменам, отстаивая свои ценности. Это и обеспечивает ей устойчивость. Рассмотрим главные препятствия, воздвигаемые корпоративной культурой наших организаций на пути к переменам.

• Стандартная пассивность и застой.

• Поощрение конкуренции, индивидуализма и эгоизма.

• Устоявшаяся практика выбора жертв и злодеев.

• Формализм в работе, политика и внешняя дисциплина.

• Изоляция и социальная разобщенность.

• Замалчивание конфликтов и поощрение агрессии.

• Общепринятое скрытное поведение.

Так как же изменить культуру организации? Прежде всего, нужно обсудить с сотрудниками общие ценности, этику и стандарты поведения, приемлемые для всех работающих, и заручиться согласием каждого неукоснительно соблюдать их. Четко определяя эти ценности и стандарты и следуя им, мы узнаем об ожиданиях других людей и о том, что для них важно, а также поймем, как нас воспринимают другие.

Если у вас найдутся единомышленники, заинтересованные в создании такого «кодекса чести», то вам будет намного проще отделять соответствующее ему поведение от того, которое противоречит его нормам. И тогда вы сможете приступить к созданию такой атмосферы в коллективе, которая не приемлет проблемное поведение, поощряя следование «кодексу чести».

Практически в каждой организации есть хотя бы один «возмутитель спокойствия», которого остальные сотрудники вполне могут «поставить на место», если будут действовать сообща.

Занимаясь разрешением конфликтов в организациях, мы как внешние консультанты вправе разрабатывать групповые процессы, отличающиеся от тех, которые свойственны культуре конкретной организации, а иногда даже противоречащие ей. Однако на проблемное поведение отдельных сотрудников можно повлиять и изнутри, если их коллеги, находящиеся в самой организационной среде, сумеют найти к ним правильный подход, не опускаясь в проявлении своих ответных реакций до их уровня, чтобы не распалять этих людей еще больше.

Например, каждый сотрудник на собрании может выступить с речью или просто поинтересоваться у коллег, как они относятся к обстановке в коллективе. В конце собрания все могут высказаться о том, как сделать следующую встречу максимально эффективной.

Можно остановить некорректное выступление участника и с его разрешения указать ему на то, что в его поведении задело вас лично. Любой из сотрудников может попросить остальных письменно изложить свое мнение о том, что успешно работает в коллективе, а что нет, или поинтересоваться возможностью проведения собрания, на котором все будут искренне выражать свои эмоции и реагировать на высказывания других людей.

Зачастую человек с проблемным поведением чувствует себя отверженным, поэтому его следует привлекать к общим делам, признавая потребности и интересы этого сотрудника. При этом не будет поощряться его проблемное поведение.

Школьным учителям хорошо известно, что «трудные» дети часто забывают о своей враждебности по отношению к одноклассникам, если их привлекают к общей работе или дают ответственное задание. Поэт Эдвин Маркхем так описал необходимость вовлечения в общее дело людей с проблемным поведением:

«Они очертили круг, отгородившись от меня,

Еретика, мятежника, объекта презрения,

Но Любовь помогла мне победить».

Мы, авторы, «нарисовали круг», в котором для таких людей нашлось место.

Несколько лет назад нам довелось консультировать преподавателей из школы в Чикаго, которым было очень трудно работать с одним из коллег. Фред, единственный мужчина среди четырех женщин, отстранялся от общей работы: на совещаниях он сидел в сторонке, проверяя контрольные работы учеников и игнорируя попытки своих коллег привлечь его к обсуждению. Он презирал коллективную работу, посягавшую, по его мнению, на его преподавательскую индивидуальность.

Однажды незадолго до окончания собрания Фред заявил, что его вызвал директор для объяснения с родителями учеников, которые были недовольны его работой. Коллеги заметили ему, что раз они единый коллектив, то и отвечать на обвинения должны все вместе. Отложив свое совещание, они отправились к директору, чтобы защитить Фреда и рассказать об его выдающихся преподавательских способностях. С тех пор Фред стал активно участвовать в жизни коллектива. Так коллеги вовлекли его в общую работу.

Высказывание своего мнения и оценка

Для того чтобы противостоять проблемному поведению, нужно постоянно говорить друг другу честно, откровенно и своевременно о том, что хорошо, а что плохо в ваших отношениях. Отношения между людьми – это живой, изменчивый и очень чувствительный организм, нуждающийся в поддержке. Отсутствие ответной реакции приводит отношения к гибели.

Ответная реакция – это искренний, глубокий, личностный ответ на стиль общения или поведение другого человека. Эффективность высказывания мнений обеспечивается следующим.

Человек, высказывающий свое мнение, сначала оценивает свою роль в конфликте.

• Мнение высказывается с разрешения другого человека.

• Мнение высказывается от первого лица.

• Высказывание предусматривает ответное мнение.

• Высказывание предполагает равноправную позицию.

• Высказывание содержит конструктивные предложения.

• Высказывание отличается конкретностью и подробностью.

• Высказывание должно быть корректным и честным.

• Мнение высказывается своевременно.

• В высказывании не должно быть злости и осуждения.

• Высказываемое мнение поддерживает обучение, рост и изменение.

• Высказывание принимается другим человеком с искренней благодарностью.

Оценка – более объективная и менее личностная реакция – также необходима для совместного анализа отношений и решения проблемы. В отличие от высказывания мнения, оценка направлена больше на событие или действие, нежели на поведение или чувства. Оценка человека означает категоричное утверждение, выставление ему «отметки», проявление власти или контроль над ним. Оценка стратегии или действий позволяет определить их эффективность и внести коррективы. Высказывание мнений и оценка должны быть обоюдными и совместными, чтобы никто не чувствовал ущемления своих прав.

Прежде чем высказать свое мнение или дать оценку, скажите, что думаете о самом себе, и затем предложите оппоненту выразить свое отношение. Таким образом, предлагая столь честный подход, вы можете рассчитывать на то, что оппоненты отзовутся о вас уважительно. Услышав отзывы других людей о себе, поблагодарите их и попросите позволения высказать своё мнение о них. В завершение обсудите, что было полезным, а что нет в этом разговоре.

Реакция на проблемное поведение на совещаниях

Работающие люди проводят много времени на совещаниях. Если работа организации отлажена, а ее дружный коллектив хорошо владеет навыками разрешения конфликтов, то собрания с коллегами оказываются продуктивными. Однако в последнее время совещаний становится все больше, а наши навыки их ведения не поспевают за этим ростом.

На совещаниях проблемное поведение проявляется особенно сильно, вызывая у нас разочарование и бессилие. Несомненно, вам приходилось испытывать на совещаниях ощущение загнанности или боли из-за поведения других людей. Как-то нам довелось работать с компанией, проводившей реорганизацию. Казалось, что все совещания в этой компании были нацелены на усиление разочарования и недоверия сотрудников. Руководитель этой организации, Кэти, была «хорошим человеком», но ей не хватало организаторских навыков. Она неплохо справлялась со своими обязанностями, но не могла составить четкий план работы, поставить задачу, ответить на важные вопросы. Тед, руководитель финансового отдела, любил на собраниях критиковать персонал. Сотрудники боялись совещаний и старались избегать его нападок, еле сдерживая гнев.

Такое положение не могло долго продолжаться, поэтому организация была вынуждена обратиться к нам как к внешним консультантам. Для начала мы попросили каждого сотрудника предложить меры по повышению эффективности совещаний. Большинство сходилось на том, что Тед не должен вести себя подобным образом. Тед согласился с этим при условии, что сотрудники возьмут на себя ответственность за эффективность совещаний. На последующих совещаниях Тед стал лишь одним из выступающих, поэтому он не мог контролировать и подавлять остальных. Как только возникали проблемы, мы просили нескольких добровольцев установить ряд правил для следующего совещания, предусмотрев в нем 5 минут на усовершенствование последующего совещания. В итоге сотрудники разработали план своих совещаний, который позволил контролировать своего руководителя финансового отдела.

На проблемное поведение во время совещаний можно реагировать разными способами. Большинство из них не требуют предварительной договорённости сторон. В этой ситуации важно различать тех, кто выражает свое несогласие с коллегами по принципиальным вопросам, и тех, кто умышленно провоцирует коллектив.

В первом случае необходимо выслушать доводы оппонента и постараться учесть его замечания, особенно тогда, когда человек чересчур эмоционально отстаивает свою точку зрения, что кажется другим людям помехой для конструктивного диалога и выработки единого мнения. Если же вы сталкиваетесь с провокационным поведением, попытайтесь на следующем совещании воспользоваться приведенными ниже рекомендациями, попросив каждого из присутствующих выбрать те из них, которым они хотели бы следовать. Это зримо обозначит проблему «трудных людей» и поможет найти способы сдерживания таких людей или управления ими.

• Еще до совещания обсудите с сотрудниками, которые постоянно идут на обострение ситуации, как они могли бы способствовать продуктивности очередного совещания.

• Сообщите им, что на предстоящем совещании, помимо других вопросов, будет также обсуждаться и то, что произошло на прошлом. Поинтересуйтесь их мнением о том, как провести следующее, чтобы оно оказалось более продуктивным и для них, и для остальных.

• Задавайте им вопросы, внимательно выслушивая их ответы. Скажите прямо о том, чего вы хотите достичь. Заметьте им, что вы слушаете их так, как хотели бы, чтобы они слушали вас.

• Обратитесь к другим участникам совещания до его начала с просьбой признать этого «оппозиционера» и оценить его сотрудничество. Объясните им, как спокойно противостоять проблемному поведению этого человека, придерживаясь повестки дня и не позволяя втягивать себя в бесполезные дискуссии.

• Совместно выработайте основные правила для совещания.

• Создайте группы «внимательного слушания», разбив их на пары, которые составляют люди с разными точками зрения. Затем каждый человек из пары должен представить мнение своего партнера по паре всей группе. Это позволит заложить основу для понимания других точек зрения.

• Проведите тренинг, на котором пары будут обсуждать существующие проблемы в течение 10 минут, а остальные члены группы наблюдать за этим процессом и комментировать его. Объявляйте перерывы, для того чтобы наблюдатели могли высказать свое мнение о ходе процесса обсуждения, не вмешиваясь в основную дискуссию.

• Выявите причины, движущие «оппозиционерами», и сосредоточьтесь уже именно на них, а не на поведении или сути этих проблем.

• Отвечайте на действия этих «оппозиционеров» искренне и эмоционально. Например, можно сказать: «Я не в силах что-либо сделать, когда вы так злитесь или так много говорите во время совещания».

• Дайте им специальное задание или отведите особую роль на совещании, например, они могут помогать вести собрание или протоколировать его либо следить за регламентом.

• Попросите этих людей письменно обобщить доводы тех, кто их критикует. Попросите критиков проверить этот документ и внести свои коррективы.

• Предложите им поменяться ролями. Попросите молчавших говорить, не переставая, в течение пяти минут, а тех, кто говорил, помолчать это время, затем проведите опрос. Либо попросите критиков привести доводы в поддержку критикуемого, а сторонников – покритиковать, после этого проведите опрос.

• Дайте всем минуту на обдумывание только что произошедшего на собрании, а затем предложите им высказаться.

• Найдите какой-либо повод для согласия с «оппозиционером». Спросите: «Можно ли было решить проблему при наличии еще одного приемлемого варианта?»

• Выразите свое согласие с продемонстрированными интересами, а свое несогласие выскажите только относительно процесса, а не сути вопроса.

• Перефразируйте их заявления так, чтобы они поняли, как им следует выражать свое несогласие в более конструктивной форме.

• Признайте правомерность их чувств и спросите, разделяют ли их остальные.

• Допускайте сначала только уточнение вопросов и лишь потом – их обсуждение.

• Выпишите проблемы на отдельный лист без указания имен, чтобы избежать образования оппозиции.

• Огласите противоположные точки зрения, показывая этим, что услышан был каждый. Выборочный опрос мнений присутствующих покажет вам, стоит ли продолжать дискуссию.

• Подчеркните важность проделанной «оппозиционерами» работы на совещании, чтобы они почувствовали свою принадлежность к коллективу. Называйте поименно тех, кто активно сотрудничал на совещании или саботировал его работу.

• В конце совещания попросите каждого высказаться о том, как сделать следующую встречу более результативной.

• Выработайте основные правила для следующего совещания и меры воздействия к тем, кто их нарушает.

• Привлеките профессионала, который поможет вам провести совещание.

• Привлеките посредника, для того чтобы отдельно решать вопросы с сотрудниками, отличающимися проблемным поведением.

Прежде чем унимать «сложных людей», подумайте, не уподобились ли вы им сами? А если причиной их поведения стало не само совещание, а что-то другое? Поставьте себя на их место и подумайте, может, не стоит пресекать нормальную реакцию на ненормальную ситуацию?

Проблемное поведение как сопротивление переменам

Перемены в нашей жизни происходят постоянно, но многие воспринимают их неоднозначно. Изучая источники проблемного поведения, мы обнаружили, что зачастую это скрытые формы сопротивления переменам и результат неспособности руководства вовлечь таких людей в процесс изменений.

Однажды нам довелось наблюдать, как циничный вице-президент телефонной компании подавлял творческое, новаторское начало энергичного руководителя отдела, заставляя его заниматься бессмысленной бумажной работой. Все это делалось лишь для того, чтобы помешать руководителю отдела реструктурировать организацию, разделив ее на автономные рабочие группы.

Мы также были свидетелями саботирования преподавателями средней школы школьной реформы, потому что их собственные идеи, предложения и вклад в работу не были востребованы или игнорировались. Мы видели, как руководитель отдела крупного государственного агентства свел на нет все попытки отдела социальной помощи населению реформировать свое подразделение, чтобы эффективнее обслуживать клиентов. Этот начальник отказывался обсуждать их предложения и полностью игнорировал их.

Проблемное поведение, проявляющееся в процессе изменений, которые в настоящее время стали реалиями нашей жизни, часто принимает форму противостояния, вызванного боязнью того, что перемены приведут не к лучшему, а к худшему.

Часто реформации заканчиваются конфликтами, поскольку каждая перемена влечет за собой потери, ощущение нестабильности и страха. Между тем, мы знаем, что процесс изменений вполне можно смягчить, если придерживаться следующих правил.

• В планирование предстоящих изменений должны вовлекаться все сотрудники.

• Перемены должны быть совершенно прозрачными и понятными.

• Сотрудники должны быть информированы о цели и направленности предстоящих изменений.

• Цели и результаты перемен должны быть четко определены совместными усилиями.

• Переменам должна предшествовать апробация планируемых изменений.

• Противники перемен после получения ответов на свои возражения могут стать их сторонниками или занять нейтральную позицию.

• Сотрудники открыто подходят к конфликтам и решают их.

• В процессе перемен высказываются мнения, дается оценка и происходит самокоррекция.

Если вы доброжелательно отнесетесь к человеку с проблемным поведением, если сумеете оценить иное видение оппонента, если вам удастся рассмотреть в его сопротивлении возможности для улучшения и сути, и процесса перемен, если вы действительно поддержите критику, а разногласия воспримете как необходимое условие углубленного понимания и развития, тогда вы сможете разглядеть друзей в своих врагах и выступить, в первую очередь, против того, что развело вас по разные стороны баррикад.

А если людей с проблемным поведением не будет?

Каждый пример проблемного поведения чему-то нас учит. Это вызов, который мы можем принять, и умение, которое мы можем развить. Подавляя людей с проблемным поведением, мы лишаем себя возможности узнать что-нибудь новое. Эта мысль лежит в основе следующего предания Антони Де Мело.

«Жил на свете раввин, которого люди почитали как святого. Каждый день к нему приходили толпы людей за советом, лечением или благословением праведника… Но один из них, довольно неприятный человек, не упускал случая возразить учителю. Он замечал слабости раввина и высмеивал его недостатки, к ужасу последователей, которые видели в нем воплощение дьявола. Однажды «дьявол» заболел и умер. Все вздохнули с облегчением. Они делали вид, что горюют, но сердца их были полны радости… Поэтому всех удивило то, что учитель на похоронах искренне горевал. Когда один из его учеников спросил, оплакивает ли он неизбежность судьбы умершего, раввин ответил: “Нет, нет. Наш друг уже на небесах. Я горюю о себе. Этот человек был моим единственным другом. Здесь меня окружают те, кто поклоняется мне, а он единственный бросал мне вызов. Я боюсь, что после его ухода мой духовный рост остановится”. И, сказав это, учитель разрыдался».

Карлос Кастанеда, автор приключений Дон Жуана, написал о ценности «маленького деспота» в жизни человека, поскольку лишь благодаря ему он может научиться терпению, выносливости и стойкости. Что бы мы представляли собой без конфликтного поведения других? Кем бы мы стали без врагов, смутьянов, возмутителей спокойствия и назойливых людей? То, что одному кажется неприятным, другой считает полезным или свидетельствующим о честности, решительности. Литература, драматургия, общественная культура были бы скучными и пресными без противоречий, вносимых «сложными людьми». История бы остановилась.

В некоторых североамериканских племенах отдельным людям поручалось все делать наоборот, не так, как следовало. Если все в танце двигались по часовой стрелке, они шли против неё. Считалось, что таким образом поддерживаются гармония и равновесие Вселенной, которая состоит из противоположностей. Как нет успехов без неудач, так не может быть и сговорчивых людей без упорствующих.

Известный писатель и проповедник Чарльз Свиндолл хорошо написал о значимости этих отношений при принятии решений в нашей жизни:

«Словами никогда не удастся передать, какое потрясающе сильное влияние имеет наше отношение к жизни на саму нашу жизнь. Чем дольше я живу, тем больше убеждаюсь в том, что жизнь на 10 % есть то, что происходит с нами, и на 90 % – то, как мы реагируем на это.

Я уверен только в одном: самое мое значительное решение в повседневной жизни – это выбор позиции по отношению к чему-либо. Это гораздо важнее моего прошлого, моего образования, счета в банке, успехов или неудач, славы или позора, чужих мнений обо мне, обстоятельств, в которых я нахожусь, или моего положения. Позиция, которую я занимаю, либо помогает мне, либо мешает моему движению вперед. Только она разжигает мой огонь или разрушает мои надежды. Когда я занимаю верную позицию, для меня нет ни высочайших барьеров, ни глубочайших ущелий, ни несбыточных надежд, ни вызовов, на которые я не смог бы ответить».

Итак, настоятельно рекомендуем вам не изводить тех, с кем трудно ладить, а пытаться учиться у них. Каждое проблемное поведение трудно переносить именно вам. Почему это происходит, вы можете узнать сами и оценить это. Вы вполне способны разобраться в своих собственных бедах, развить свои навыки, проследить за своим поведением и улучшить свои отношения с окружающими, осознавая и прорабатывая именно свои трудности, а не обвиняя в своих неудачах других. Узнав, что заставляет людей конфликтовать, вы будете больше сочувствовать им и проявлять участие к ним. У вас появится стимул для настойчивого поиска совместных творческих решений и включения в свой круг тех, кого вы оттолкнули.

Конечно, вы можете вычеркнуть этих людей из своей жизни и пойти другим путем. Но в этом случае вы не сможете отделаться от них слишком быстро, собьетесь с пути и потеряете возможность для развития, принятия решений, а также трансформации. Если вы не постараетесь понять тех, чье поведение создает вам проблемы, и найти возможности для сотрудничества с ними, то вас повсюду будут окружать люди, которые будут вести себя точно так же, как и те, с кем вы только что расстались.

Путь 7

Решайте проблемы творчески и стремитесь сотрудничать при переговорах

«Все величайшие и важнейшие проблемы жизни в определенной степени неразрешимы. Так и должно быть. Они выражают неизбежную двойственность, присущую любой саморегулирующейся системе. Проблемы не могут быть разрешены до конца, их способно устранить только время. То, что изначально вызвало бурный конфликт и панический всплеск эмоций, впоследствии, с позиций более высокого личностного уровня, представляется ураганом в долине, который мы наблюдаем с вершины высокой горы. Подобное наблюдение не лишает ураган действительной силы. Но оно позволяет нам подняться над грозой, а не находиться в ее эпицентре».

Карл Юнг

Поиск выхода из проблемной ситуации – это ключевой момент в разрешении любого конфликта. Внимательно и с сочувствием выслушав оппонента, вы оказываетесь на таком глубинном уровне, который открывает вам скрытые причины конфликта. Вы отделили людей от проблем и принципы от интересов, а также научились выделять их из сложных поведенческих реакций. Теперь начинается поиск конструктивного решения, в процессе которого совершенно изменяется характер поведения и отношений. Границы конфликта сужаются, эмоции сменяются логикой, а исследование – практическим применением полученной информации. Мы начинаем с изучения конфликта изнутри, включая его глубинные причины, эмоции и интересы сторон, а заканчиваем предложением возможных вариантов его разрешения, расстановкой приоритетов и заключением соглашения.

Конструктивное решение проблемы

В конфликтной ситуации мы обычно видим то, что нам хочется видеть, как единственно возможный выход, не принимая в расчет желания и потребности оппонента, поскольку все наши решения почти всегда построены на эмоциях. В нашей судебно-посреднической практике отнюдь нередко встречаются требования уплатить миллионные компенсации за моральный ущерб, свидетельствующие, скорее, о причиненной боли, чем о приговоре. Таким образом наносится ответный удар тому, кто стал причиной страданий другого. Для того чтобы вовлечь оппонента в конструктивный диалог и добиться общего решения, не принуждая его идти на уступки, нужно отказаться от компенсации нашего морального и эмоционального ущерба, нанесенного нам чьими-то несправедливыми действиями.

Прежде всего, нужно уяснить, чего мы хотим на самом деле. Если мы стремимся к обоюдному решению конфликта, то должны изменить свою позицию, перейдя от простого участия в конфликте к его разрешению, от мести – к прощению, от возмещения ущерба – к возвращению утраченного.

Концептуальная подготовка к конструктивному решению проблемы

Процесс решения проблемы предусматривает пять ступеней:

1) осознание существования проблемы и понимание необходимости ее решения;

2) разделение проблемы на части, позволяющее определить, в какой последовательности ее лучше решать;

3) выработка вариантов решения проблемы и оценка вероятности других путей;

4) концентрация на конкретных, свершившихся действиях;

5) определение результатов и сообщение о них друг другу, что позволяет выявить причины вступления обеих сторон в конфликт.

Однако процесс поиска путей выхода из конфликтной ситуации требует подготовки, предусматривающей три важных изменения в сознании или в отношении к проблемной ситуации.

Во-первых, необходимо выработать позитивное отношение к процессу разрешения конфликта: найти возможные способы решения проблемы, отказаться от предвзятости, не считая свой вариант единственно верным, от желания отомстить оппоненту, от схемы «победитель – побежденный».

Во-вторых, для того чтобы открыть новые возможности, которые мы раньше не могли себе даже представить, нам следует понять, что эффективность процесса поиска путей выхода из конфликта обусловливает его доступность для всех вовлеченных в него, обеспечивая им участие в разрешении проблемы. В этом случае также очень важны и откровенность участников, и их стремление к сотрудничеству. Процесс решения проблемы не должен быть изолированным и замыкаться только на противниках. Приглашая присоединиться к нему нейтральную сторону, мы отшлифовываем свое окончательное решение их идеями, до которых никогда бы сами не додумались в одиночку.

В-третьих, мы должны выбрать способ для разрешения спора. Если мы подходим к проблеме с намерением изучить ее и что-то изменить, то добьемся гораздо большего успеха в разрешении конфликтной ситуации. Это намерение вызревает из тех парадоксов, тайн, загадок и противоречий, которые составляют ядро всех наших проблем. Подобный поворот в сознании, пожалуй, самый значительный и решительный, обязателен для разрешения конфликтной ситуации. Сущность этого явления раскрывает философ Людвиг Витгенштейн:

«Труднее всего проникнуть «вглубь» конфликтной ситуации. Всего лишь приоткрыв внешнюю оболочку конфликта, не проникнешь вглубь. Для того чтобы взглянуть на внутреннее содержание конфликта по-другому, нужно полностью устранить эту преграду. Эта решающая перемена подобна переходу от алхимии к настоящей науке. Очень трудно прийти к этому новому образу мышления, но стоит только это сделать – и все старые проблемы уйдут. И поверьте, уйдут безвозвратно».

Эти изменения в сознании или отношении к проблеме приблизят вас к более эффективному и конструктивному ее разрешению. Кроме того, каждое из них к тому же само по себе способствует дальнейшим преобразованиям.

Приступая к непосредственному разрешению проблемы, вы можете воспользоваться следующими нашими рекомендациями, которые помогут вам изменить подход к стоящей перед вами задаче.

Шаг 1. Нацельтесь на решение проблемы

Процесс разрешения конфликта окажется эффективнее, если вы подойдете к проблеме с благими намерениями, как будто это рискованное дело или вызов. И не принимайте проблемы слишком близко к сердцу.

Ранее мы уже рассматривали принципы работы с эмоциями. Необходимо позволить эмоциям выплеснуться, полностью обнажиться, чтобы освободиться от них, а потом можно переходить непосредственно к самой проблеме, не отвлекаясь на свои переживания.

Пути подступа к проблеме определит ваше отношение к ней, которое покажет, как вы можете отнестись к половинчатым решениям, недостаточным для полной победы.

Для более эффективного, конструктивного поиска путей выхода из проблемной ситуации вы можете развить в себе определенные личностные качества. Определите, что вам хотелось бы чаще использовать на практике:

• признание существования проблемы и ее сложности;

• спокойный анализ парадоксов и противоречий;

• сочувствие к оппоненту, которого вы считаете виновником возникновения проблемы;

• открытое принятие всех возможных вариантов решения;

• надежду на успех;

• уравновешенный подход к самой проблеме;

• интерес к истории возникновения проблемы;

• признание своей роли в создании проблемы;

• смелое обращение к сложным или опасным сторонам проблемы;

• расслабленность, способствующая появлению наших решений благодаря интуиции и подсознанию;

• легкое отношение к проблеме, стимулирующее творческое мышление;

• отказ от возможности поиска конечного решения.

Оказавшись в тупике, проанализируйте своих советчиков, возможно, они обладают каким-либо из этих качеств? А как вы сами подходите к проблеме? Проявляете ли вы интерес к ней? А может, вы расслабились или настроились легкомысленно? Может быть, вы заняли оборонительную позицию, упрямитесь или задираетесь? В любой момент вы можете изменить отношение к своим проблемам и тогда обнаружите, что выбранная вами позиция играет важную роль в успешном поиске выхода из конфликтной ситуации. Однако вам следует четко выразить собственную позицию и раскрыть свое отношение к проблеме оппонентам. И сразу же все ваши трудности покажутся вам всего лишь вполне преодолимыми преградами на пути, дерзким вызовом.

Шаг 2. Взгляните на поиск решения проблемы как на сотрудничество

Нам довелось наблюдать пример сотрудничества и творческой работы в процессе поиска путей разрешения конфликтной ситуации в организации, которой мы помогали переходить к самоуправлению.

Одна из ключевых групп не справлялась со своей работой, обстановка в коллективе была напряженной, к тому же у них не оказалось хорошего лидера. Сотрудники обвиняли друг друга, постепенно раздувая конфликт.

Глава организации требовал принять срочные меры. Забыв об уроках командного тренинга, о бесполезности разговора с подчиненными на повышенных тонах, он вызвал к себе руководителя группы и накричал на него, пригрозив уволить, если проблемы не будут разрешены. Его громкие угрозы могли слышать все сотрудники.

Взвинченный руководитель, в свою очередь, обрушился на своих подчиненных, потребовав от них устранения проблемы. В результате все еще больше расстроились, а проблема только усугубилась.

Побеседовав с главой организации и руководителем группы и выслушав их доводы, мы предложили им признать перед командой свои ошибки. А затем им следовало поработать с членами группы – определить проблемы и выявить ошибки в их разрешении. Руководитель группы извинился за навязанные команде решения и вместе с коллегами занялся разбором возникших проблем. Они старались вместе выявить суть проблемы и выработали единое решение, которое каждый мог принять и выполнить. Благодаря сотрудничеству всех членов группы в процессе решения проблемы был найден оптимальный выход из создавшегося положения.

Если вы приметесь решать проблему, о которой не имеете достаточно полного представления, вполне возможно, что это вызовет возмущение коллектива, который проигнорирует ваши предложения.

Если же вы воспринимаете конфликт как проблему, требующую разрешения, а поиск этого решения считаете обоюдной обязанностью конфликтующих сторон, то это избавляет вас от существенных заблуждений.

Шаг 3. Определите способ решения проблемы

Как говорил еще Альберт Эйнштейн: «Наши проблемы нельзя разрешить тем же способом, каким они были созданы».

Мы можем использовать множество различных подходов к разрешению проблемной ситуации. Но большинство из нас видит в проблеме противника или даже врага, которых необходимо побороть. Мы сталкиваемся с проблемами всю жизнь, но лишь изредка задумываемся над тем, как эффективнее их разрешать.

Однако, увидев в проблемах возможность для исправления и улучшения ситуации, мы можем подходить к ним более творчески, конструктивно, о чем свидетельствуют успехи японского технологического менеджмента (доклад Майкла Маккоби в «Harvard Business Review»):

«Во время посещения завода «Тойота» в Нагойе (Япония) я попал на общее собрание коллектива. Я узнал, что от одного рабочего этого завода в среднем за год поступает 47 рационализаторских предложений, 80 % из которых внедряется в рабочий процесс. В это трудно было поверить: значит, почти каждый работник раз в неделю предлагает новую идею. Директор завода заметил: “Мне кажется, у нас с вами разные точки зрения на новые идеи. То, что вы называете жалобами, мы называем предложениями. Вы пытаетесь остановить поток жалоб, мы же в каждом недовольстве видим потребность в улучшении ситуации”».

Такое видение проблемы, преобразующее жалобу в возможность улучшения ситуации, может существенно изменить наше представление о конфликтах. Этот поворот в сознании позволяет определять проблемы как обоюдную обязанность конфликтующих сторон, как источник роста, самореализации, удовлетворенности и познания. Он меняет само определение понятия «жалоба», которое в своем прямом значении не имеет действенной силы. Этот поворот в сознании приводит также к изменению характера самих преобразований в конфликтной ситуации, благодаря тому, что заставляет увидеть в жалобах новые идеи, предложения, а не просьбу удовлетворить потребность.

Подобный подход к решению проблем существенно отличается от традиционного, который нацеливает человека на контролирование проблемы и отношение к ней как к врагу, что зачастую приводит к пагубным результатам, а иногда создает еще больше сложностей во взаимоотношениях.

Самый эффективный подход к решению проблемной ситуации заключается не в том, чтобы контролировать поиск выхода из конфликта или незамедлительно предложить его решение, а в том, чтобы выяснить причину возникновения проблемы, разложить ее по полочкам и «вжиться» в нее. А когда вы досконально разберетесь во всех противоречиях проблемной ситуации, то с легкостью найдете нужные решения. Вы поймете, что сама проблема гораздо важнее для вас, чем подавление людей, и осознаете, что вполне можно помочь другим в поиске решения и усвоении принципов исследовательского подхода к проблеме.

Конечно, очень нелегко преодолеть естественное стремление контролировать ситуацию и немедленно решить проблемы, это гораздо сложнее, чем сжиться с ними и познать их. Кроме того, проблемы часто отражают глубинные парадоксы и противоречия, которые невозможно разрешить до конца. А разве проблемы обязательно должны быть решены? Проблемы надо принимать такими, какие они есть.

Изучая приведенную ниже таблицу, в которой представлены абсолютно разные подходы к решению проблем, обязательно обратите внимание на последствия каждого из них и выберите тот, который, по вашему мнению, окажется наиболее эффективным в конкретной ситуации.

Парадоксальный подход к решению проблем

В своей книге «Слава Богу, наконец-то понедельник!» мы называли парадоксальный подход к решению проблем одним из 14 способов сделать обстановку на рабочем месте более дружелюбной и располагающей к труду. Нам бы хотелось еще раз привести пример из этой книги, прекрасно иллюстрирующей то, что мы называем «жить и решать проблемы парадоксальным способом».

«Одним из наших самых необычных проектов была организация интенсивного тренинг-планирования для музея мирового значения, который намеревался создать национальный центр обучения учителей. Заказчиков больше волновало не столько составление бизнес-плана, сколько выявление всех парадоксов, различий, конфликтов и противоречивых идей, которые могут возникнуть в процессе совместной работы столь разнородного контингента приглашенных на обучение.

Прежде чем открывать центр обучения, его организаторы хотели обсудить все нерешенные проблемы, выделить все главные парадоксы и различия, сохранив при этом их уникальность. На тренинге были разработаны четыре модели, которые сотрудники музея «проживали», обсуждали и рассматривали. Эти модели использовались для выработки окончательного плана создания центра, который мог органично развиваться в естественном ритме, используя то одну, то другую модель организации. Благодаря такому парадоксальному решению, которое предусматривало развитие центра в четырех направлениях, удалось создать более совершенную программу обучения, по сравнению с той, которую можно было сформировать на основе единственного плана развития, характерного для традиционного бизнес-планирования».

Человеческой натуре свойственны парадоксы и противоречия. Невозможно разрешить «конфликт», разделив «верх» и «низ», «белое» и «черное», «да» и «нет», «нас» и «их», как нельзя отделить жизнь от смерти, радость – от боли, хорошее – от плохого, добро – от зла, правду – от лжи, чтобы не нарушить баланс. Невозможно уничтожить одно без ущерба для другого. Эту мысль выразил итальянский романист Умберто Эко: «В те счастливые дни я еще думал, будто глупость порождает загадку. А недавно… я, напротив, предположил, что самые ужасные загадки, чтобы не выглядеть загадками, прикрываются безумием. Наконец, сейчас мне кажется, что мир – это доброкачественная загадка, которую делает злобной наше безумие, ибо старается разрешить ее исходя из собственных истин»[3].

Именно поэтому не стоит недооценивать свои проб лемы, упрощая присущую им сложность, надо просто решать их.

Жизнь учит нас жить с парадоксами, и нам остается только принять вызов, зная, что все может кончиться в любой момент. Парадокс же заключается в том, чтобы принять смерть как естественную, неотъемлемую часть своей жизни, но в то же время не пасовать перед ней, а жить полной жизнью сегодня, сознавая, что завтра все может закончиться.

Принимая свои проблемы, нарабатывая опыт их решения, борясь с ними и в то же время не стремясь сразу же с ними разделаться, мы познаем заключенные в них парадоксы. Если мы признаем право парадоксов на существование, не пытаясь привести их к единственному решению, если обретем опыт и познаем взаимодействие многообразных и противоречивых процессов, то сумеем безмерно обогатить свою жизнь – и найти решение, и измениться.

Что мешает творческому подходу к решению проблем

Помимо нашего порой однобокого подхода к решению проблем, стремления управлять ими и неумения мыслить парадоксально, есть еще и другие препятствия, мешающие нам эффективно решать проблемы. Основываясь на работе Болмана и Дила «Реформирование организаций», мы выделили наиболее часто встречающиеся препятствия, которые мешают творческому подходу к решению проблем.

• Мы не знаем, в чем именно заключается проблема. Смысл проблемы не определен, существует несколько формулировок проблемы, возможно, это целый клубок проблем.

• Мы не знаем, что происходит на самом деле. Мы не имеем полной информации, или она двусмысленна и ненадежна, люди по-разному воспринимают важную информацию.

• Мы не знаем, чего действительно хотим. У нас несколько целей, неясных или противоречивых, или и то, и другое. У разных людей разные желания, что ведет к возникновению конфликтов, обусловленных разным восприятием ценностей.

• Нам не хватает необходимых ресурсов. Недостаток времени, внимания и средств еще больше усложняет ситуацию.

• Мы не знаем, кто и что должен делать. Нечеткое распределение ролей приводит к разногласиям по поводу ответственности каждого, роли продолжают меняться по мере появления и исчезновения проблем.

• Мы не знаем, как получить то, чего хотим. Даже желая одного и того же, мы не знаем, как этого достичь, или наши мнения по этому поводу расходятся.

• Мы не знаем, как показать другим, чего мы хотим. Мы не решаемся говорить другим о том, чего хотим, боясь обидеть их.

• Мы не знаем всех возможностей, мы не изучили все возможные варианты или не можем решить, какой опробовать первым.

• Мы не знаем, как определить, что достигли успеха. Мы не знаем, какими критериями оценивать свою успешность. Если же у нас есть критерии, то мы не знаем, как их оценивать.

• Мы не знаем, какие наши действия привели к успеху. Достигая успеха, мы не уверены в том, что обязаны ему своими усилиями, и какими именно.

Мы можем преодолеть каждое из этих препятствий и многие – довольно легко. Например, можно попросить людей выделить наиболее важные проблемы; вместе обсудить проблему, прежде чем принимать решение; наблюдать за развитием проблемы, отслеживая ее изменение, выделить основные элементы в системе, которые необходимо изменить, взглянуть на проблему шире и проанализировать, что и как привело к положительному результату.

Однажды мы наблюдали конфликт, возникший из-за неумения сторон выработать единый взгляд, поэтому в итоге они решали не ту проблему. Генеральный директор небольшой процветающей консалтинговой фирмы был возмущен неудачей своих управленцев, которые не смогли как следует наладить дело. Он считал, что они просто недорабатывали, не искали клиентов и не занимались продажами.

Он кричал на подчиненных, требуя от них увеличения дохода и грозил им увольнением, если они этого не добъются. Но менеджеры винили во всем самого директора. Они доказывали, сколь усердно работают, тогда как враждебно настроенный директор не оказывает им поддержку. Итак, предельно упрощенный подход обеих сторон к ситуации заставил их решать не ту проблему. Они пытались контролировать проблему, вместо того чтобы извлекать из нее уроки, потому что не знали, как получить то, что им нужно, и как эффективнее работать вместе.

Мы предложили им остановиться, вернуться к исходной позиции и попытаться понять суть проблемы. В процессе совместного обсуждения они должны были ответить на следующие вопросы. В чем мы преуспели, и что нам не удалось, когда мы создавали или продавали бизнес? Что необходимо для более продуктивной работы? Как сделать работу более успешной? Какая роль каждому из нас отводится в этом процессе? Какой вклад каждый из нас хочет внести в развитие бизнеса?

Когда они ответили на эти вопросы, их позиции полностью изменились. Все стремились творчески подойти к разработке вариантов решения проблемы. Общими усилиями команда выработала ряд инициатив с учетом вклада каждого и стратегию поддержки друг друга, наметила сроки и определила действия и результаты. Каждый человек подтвердил свое намерение способствовать доходности фирмы. Генеральный директор понял, что угрозы и постоянное вмешательство в работу команды не приносят результата, который требует иного подхода. Каждый из них внес свой вклад в поиск решений, что помогло им направить работу компании в нужное русло.

Пять шагов к творческому решению проблем

Как мы применяем метод изучения в решении своих проблем? Как мы находим творческие решения? Как в разгар конфликта нам удается находить различные варианты и компромиссы, приемлемые для обеих сторон, которые способствуют решению проблем и трансформации?

Одно из определений конфликта звучит так: «Мы чувствуем себя застрявшими в проблеме, не знаем, как ее решить, или уже безуспешно пытались сделать это. В то же время существует ряд апробированных способов, которые помогут вам решить свои проблемы, или, по меньшей мере, понять, почему вам не удается справиться с ними. На наш взгляд, для того чтобы процесс поиска решений оказался наиболее успешным, его надо разбить на отдельные шаги и последовательно их преодолевать. Приведенная ниже схема основана отчасти на представлениях специалиста в этой области Питера Нидлера.

Шаг 1. Признайтесь себе в том, что у вас проблема, и начните ее решать

• Признайте существование у вас проблемы и примите ее.

• Очертите проблему максимально точно.

• Определите причины проблемы и отделите их от вовлеченных в нее людей.

• Выявите скрытые причины и источники проблемы.

• Настройтесь на решение проблемы, не жалея времени и сил.

• Добейтесь того, чтобы противная сторона также признала проблему и начала работать над ней.

Шаг 2. Сформулируйте и уточните проблему

• Соберите как можно больше информации о проблеме.

• Сформулируйте проблему с учетом новой информации.

• Определите препятствия, которые придется преодолеть в процессе решения проблемы.

• Сравните эту проблему с другими, выделите их сходство и различия.

• Определите, что еще вам нужно узнать для поиска решения.

• Определите вопросы, на которые вам необходимо ответить для решения проблемы.

• Завершив шаги 1 и 2, сформулируйте проблему заново.

Шаг 3. Проанализируйте проблему

• Проанализируйте составляющие проблемы, распределив их по категориям, и выделите те из них, которые требуют внимания в первую очередь.

• Исследуйте влияние на проблему окружения и отношений между теми, кого она касается.

• Рассмотрите историю возникновения и развития проблемы.

• Представьте для себя будущую ситуацию, когда эта проблема исчезнет, и продвигайтесь назад.

• Найдите фактические последовательные и непоследовательные действия.

• Определите не упомянутые ранее предположения и ожидания.

• Остерегайтесь мифов, стереотипов и штампов.

• Уделите внимание ценностям и идеологии в своем подходе к проблеме.

• Выделите все эмоциональные моменты, которые могли исказить проблему.

• Ищите структурные и системные причины возникновения проблемы.

Шаг 4. Ищите решения, которые отвечают интересам обеих сторон

• Проверьте достоверность полученной вами информации и при необходимости вернитесь к анализу ситуации.

• Творчески подходите к поиску вариантов решения.

• Ищите варианты решения, приемлемые для обеих сторон.

• Разработайте соответствующие критерии для определения успешности решения проблемы.

• Прогнозируйте возможные последствия своих действий.

• Проверьте свои заключения и гипотезы в пилотном проекте.

• Разработайте стратегию для решения проблемы и план действий для реализации стратегии.

Шаг 5. Действуйте, оценивайте результаты и цените свои усилия

• Активно занимайтесь решением проблемы.

• Поддерживайте обратную связь, извещая друг друга о том, что вы предпринимаете, что приносит результаты, а что нет.

• Время от времени оценивайте предварительные результаты.

• Попросите оппонентов принять участие в обратной связи и оценке результатов.

• Вносите изменения при необходимости.

• Резюмируйте то, что узнали из проблемы и процесса ее решения.

• Подумайте, как сделать процесс решения проблемы более эффективным.

• Начните все заново.

Обсуждение разногласий

Если вы не находите приемлемого для обеих сторон решения, вам придется провести переговоры. Договоритесь, что разногласия не нарушат ваши отношения. Переговоры позволяют сторонам чего-нибудь добиться и прекратить ненужные баталии. Это временное «перемирие» основывается на взаимных компромиссах, при этом основной конфликт останется неразрешенным.

Переговоры также можно рассматривать как сотрудничество на основе разногласий. Это помогает сторонам осознать, что им мешает, найти оптимальные решения, глубже понять позиции друг друга и открыть возможности для решения и трансформации.

Правильное ведение переговоров – такое же важное умение, как выслушивание, реагирование на эмоции и решение проблем. Необходимо внимательно следить за тем, что мы говорим, как ведем переговоры, какие предложения вносим и какие отношения создаем в процессе переговоров.

Обычно переговоры нацелены на получение чего-либо количественного, например, денег, времени или пространства. Но при этом мы опосредованно договариваемся о чем-либо качественном – о том, что можно лишь косвенно затронуть в переговорах или вообще не касаться. Торгуясь за место в офисе, мы на самом деле оговариваем себе определенное положение в организации, а говоря о зарплате, вполне возможно, добиваемся признания или уважения.

Таким образом, качество гораздо важнее количества, но если мы много платим за качество (доверие), то получаем меньше количества (денег). Поэтому очень важно договариваться и о качестве, и о количестве. Если нам небезразличны те, с кем мы конфликтуем, или нас связывает с ними что-то важное, непозволительно говорить только о количестве.

Агрессивный и мирный стили ведения переговоров

Вы можете выбрать любой из двух абсолютно разных стилей ведения переговоров – агрессивный или мирный.

Приверженцы агрессивного стиля борются за доминирование над оппонентами. Своими негибкими деморализующими или даже угрожающими приемами, которые они считают вполне приемлемыми, эти «агрессоры» могут существенно ослабить или даже уничтожить доверие. Они запугивают оппонентов, скрывают факты и мотивы, отказываются слушать и идти на компромисс, перекладывают вину на других, возлагая ответственность за возникновение проблем только на оппонентов. Они манипулируют всем процессом переговоров, добиваясь своего.

Приверженцы мирного стиля стремятся к сотрудничеству со своими оппонентами и к совместному совершенствованию. Они выслушивают, пытаются находить общие точки соприкосновения, придают особое значение общим ценностям и принимают на себя ответственность за проблемы и решения. Они стремятся выстроить доверительные отношения, ведут себя честно, объективно и разумно, стремясь не «перетягивать одеяло на себя», а добиваться приемлемого для обеих сторон решения проблемы.

«Агрессоры» предъявляют безоговорочные требования и очень редко идут на уступки. Они часто придумывают «мнимые разногласия», чтобы выторговать себе какое-то преимущество.

Сторонники мирного стиля, в отличие от «агрессоров», идут на уступки (иногда выгодные только противной стороне), стараясь быть честными и завоевать доверие. Они стремятся найти совместное решение, наиболее оптимальное для обеих сторон, которые в одинаковой степени будут чувствовать себя победителями, а «мнимые разногласия» практически исчезнут.

Поскольку агрессивный стиль ведения переговоров приводит к недоверию и непониманию, на поиск решения требуется гораздо больше сил и времени. Помимо многочисленных недостатков, характерных для этого стиля, велика вероятность того, что оппонент отплатит при случае тем же, даже тогда, когда проблема уже разрешилась. Если вы планируете продолжать отношения с оппонентом, то агрессивный стиль ни к чему хорошему не приведет.

Элементы мирных переговоров

Судя по нашему опыту, при разрешении конфликтов внутри организации и на рабочем месте миролюбивый стиль ведения переговоров гораздо эффективнее агрессивного. Как же добиться того, чтобы переговоры прошли мирно?

При подготовке к переговорам каждая сторона конфликта должна уяснить, прежде всего, из каких элементов они состоят[4].

• Цели. Какие цели вы ставите? Чего вы хотите? Чего хочет противная сторона?

• Вопросы. Какие вопросы каждая сторона намеревается задать? В каком порядке?

• Альтернативы. Что вы предпримете, если не договоритесь с оппонентом? Как он поступит в этом случае?

• Интересы. Какие интересы вы преследуете? Какие интересы преследует другая сторона?

• Наилучшее принятое решение. Каким может быть самое лучшее решение для каждой из сторон?

• Наихудшее принятое решение. Каким может быть самое худшее решение для каждой из сторон?

• Выбор. Какие творческие решения, отвечающие обоюдным интересам, вы можете предложить?

• Критерии. По каким совместным критериям или стандартам вы сможете определить правильность найденного решения?

• Отношения. Как завоевать большее доверие и упростить следующий раунд переговоров?

• Реалистичность. Насколько реалистичны ваши решения? Подходят ли они для обеих сторон?

• Удовлетворенность решением. Какими должны быть переговоры, с точки зрения их содержания, ведения и психологического настроя, чтобы принятое решение удовлетворило обе стороны?

• Обязательства. Будут ли обе стороны реализовывать принятое решение?

Структуризация переговорного процесса

Проведение мирных переговоров свидетельствует не только о правильности намерений (хотя позитивный настрой очень важен!), но и о грамотной организации переговорного процесса. Для того чтобы переговоры прошли как можно удачнее для обеих сторон, можно воспользоваться следующими приемами, одни из которых применяются до переговоров, другие – в процессе, а третьи – после них.

Приемы, применяемые до начала переговоров

1. Договоритесь об общих целях своих отношений. Определите вместе четыре-пять общих целей своих отношений либо отберите из тех, которые были представлены каждой стороной, если они совпадают. Далее определите препятствия, мешающие достижению выбранных вами целей. Обсудите их со своим оппонентом и отберите те из них, которые также мешают и ему. Затем проведите «мозговой штурм», чтобы найти способ преодоления этих препятствий и достичь общих целей. Придите к консенсусу по тем вопросам, которые можно решить сейчас. Все остальное – цели, препятствия и стратегии, о чем не удалось договориться, отложите до следующего обсуждения.

2. Определите спорные вопросы и интересы. Предложите сторонам провести «круглый стол», поручив кому-то одному записывать высказываемые идеи. Попросите их поочередно обозначить проблему для обсуждения, выделив главное в ней и объяснив, почему она так важна лично для этого человека. Продолжайте обсуждение, пока не выявите все проблемы и разногласия. Затем обобщите все обозначенные проблемы, совместно проанализируйте их и расставьте приоритеты. Определите общие принципы и цели, на которых будут базироваться принимаемые решения. Подробно обсудите рекомендации по решению каждой проблемы и представьте их уточненный вариант каждому участнику переговоров для внесения корректив.

3. Выработайте единый взгляд на общие цели. Если вы хотите вместе с оппонентом достичь чего-либо или что-то сделать, выработайте общий взгляд на это. Далее определите препятствия, мешающие достижению этих целей, и начальные шаги, направленные на их преодоление. Или же установите правила поведения друг с другом и критерии его оценки. Проанализируйте свое собственное поведение, чтобы понять, насколько оно соответствует этим правилам. Поощряйте правильное поведение и осуждайте неправильное.

Обсуждение после переговоров

Подробно обсудите последний раунд переговоров в неформальной обстановке. Если вы участвуете в групповых обсуждениях, разыграйте по ролям наилучшие и наихудшие переговоры из проведенных вами.

Далее обдумайте, как улучшить следующий раунд переговоров и разработайте рекомендации по совершенствованию тех или иных сторон процесса ведения переговоров.

5. Разработайте наилучший и наихудший варианты принятого решения. Цели и позиции. Определите наилучший и наихудший варианты принятых решений с учетом всех интересов каждой стороны. Далее продумайте альтернативные способы удовлетворения этих интересов, определив для себя ключевые позиции, и обсудите их с другой стороной.

6. Встретьтесь в неформальной обстановке. Создайте атмосферу доверия в легком общении, организовав совместные мероприятия – обед, семинары, спортивные состязания, развлечения и т. д., чтобы лучше узнать друг друга.

7. Проводите совместные тренинги по ведению мирных переговоров. Обучайтесь на совместных тренингах эффективному общению, построению взаимоотношений, ведению переговоров и разрешению конфликтов мирным путем. Совершенствуйте свои навыки ведения переговоров на соответствующих курсах. Учтите, что эти тренинги могут сделать переговоры более открытыми, благодаря тому что стороны приобретают новые знания и опыт.

8. Пригласите посредника для разрядки обстановки. Квалифицированная помощь посредника поможет вам в нужный момент разрядить обстановку и избежать лишних споров.

9. Согласуйте основные правила проведения переговоров. Составьте расписание и согласуйте ряд правил проведения переговоров, которые будут способствовать большему доверию сторон и обязательно помогут им прийти к соглашению. Предусмотрите и случаи отказа от обязательств при неудачном исходе переговоров. Эти правила должны начинаться с преамбулы, раскрывающей причины, которые побудили каждую из сторон прибегнуть к мирным переговорам, чем подтверждается их намерение решить проблему.

10. Сформируйте совместную команду наблюдателей. Для совершенствования процесса переговоров сформируйте команду из представителей обеих сторон, которая будет отслеживать достигнутые соглашения, повестку дня и соблюдение правил ведения переговоров, а также направлять переговоры в нужное русло. Определив повестку дня, вы сможете сосредоточиться на решении именно тех вопросов, которые важны для каждого. Благодаря достижению консенсуса, стороны обретут уверенность в осуществимости своих намерений, особенно если ранее им не приходилось участвовать в мирных переговорах.

11. Советуйтесь с посредником. Совместно с оппонентом и привлеченным посредником, заинтересованным в благополучном исходе ваших переговоров, периодически обсуждайте достигнутые результаты, прислушиваясь к советам посредника или прося его вмешаться, если вы на чем-то застряли.

12. Соберите общественный форум. Предложите всем заинтересованным лицам, в том числе посреднику, поучаствовать в рассмотрении вопросов повестки дня. Такой общественный форум поможет положить конец прошлым историям, а людям – получить возможность высказаться, прежде чем переходить к решению проблемы. После обсуждения поднятых вопросов попросите стороны предложить свои альтернативные варианты решений и рекомендации, которые нужно будет обобщить.

13. Совместно ищите альтернативные методы ведения переговоров. Поиск альтернативных методов может потребовать изучения специальной литературы (например книг «Достижение согласия», «Что делать, если согласие не было достигнуто?» и т. д.) и опыта тех организаций, которые практикуют мирные переговоры.

14. Совместно выбирайте представителей для ведения переговоров. Доверяйте вести переговоры людям, которые хорошо владеют навыками межличностного общения, а также пользуются доверием и уважением у другой стороны. Если противная сторона отклоняет предложенную вами кандидатуру для участия в переговорном процессе, отказывая ей в доверии, не упорствуйте, а лучше предложите ей самой выбрать кого-либо из вашего стана.

15. Добейтесь открытого общения. Постарайтесь обеспечить регулярное полноценное общение друг с другом, добиваясь его максимальной открытости как на официальных, так и на неофициальных встречах. Если вы чувствуете, что на чем-то застряли или начинаются проблемы, выйдите на какое-то время из-за стола и поговорите на отвлеченные темы.

Приемы, применяемые в процессе переговоров

1. Проводите переговоры, по возможности, в комфортных, неформальных условиях. Старайтесь проводить переговоры за пределами своей организации без излишнего официоза. Рассаживайтесь в комнате, где будут проходить переговоры, вперемежку, а не друг против друга, и высказывайтесь поочередно по кругу. Помогите всем присутствующим ощутить себя одной командой.

2. Воспользуйтесь услугами специалистов. Привлеките профессионала, знакомого с обсуждаемыми проблемами или способного их решить, для выработки обеими сторонами информационного соглашения и регламента, а также совместных рекомендаций.

3. Выработайте единый взгляд на факты. Единодушное мнение о произошедших событиях, особенно это касается хронологии, основополагающих фактов и экономической информации, поможет предотвратить бессмысленные споры о том, что подразумевает однозначный ответ, а также ослабить напряженность злободневных вопросов.

4. Исключите неожиданности. Попросите противную сторону заранее сообщить вам о своих планах и не предъявлять неожиданных требований в последнюю минуту. Единый план или предложения по улучшению процесса переговоров помогут определить темы для обсуждения или расставить приоритеты. Стороны не должны скрывать друг от друга ни максимальные цели, к которым стремятся, ни минимальные, которые готовы принять. Помните о необходимости уступок и компромиссов, которые заставят менять решения в интересах улучшения взаимоотношений.

5. Записывайте все. Совместно организуйте запись переговорного процесса, которая должна быть доступна обеим сторонам. По завершении очередной встречи попросите каждого ее участника кратко описать положительные и отрицательные стороны прошедшего обсуждения и предложить меры по улучшению следующего раунда переговоров. Удостоверьтесь в том, что все замечания зафиксированы и будут учтены в дальнейшем.

6. Нацеливайте переговоры на решение проблем. Помните, что у каждой проблемы два хозяина – вы и другой, и подумайте о будущем. Признайте, что вы не только плывете в одной лодке, но и хотите в ней остаться. А в этом случае неважно, в каком месте лодка дала течь, ведь тонуть придется обоим! Поэтому, вместо того чтобы подвергать опасности длительные взаимоотношения, выбирайте сотрудничество, подходя к проблеме с позиции «мы вместе против всего остального», а не «мы против вас».

7. Меняйте тактику, если переговоры зашли в тупик. Если что-то застопорилось, измените тактику ведения переговоров или остановите их, а затем начните все заново. Если ничего не получается, пригласите арбитра, чтобы заставить механизм работать. Поощряйте активное участие в переговорах и постоянно обсуждайте проблемы общения, чтобы понять, как их улучшить.

8. Переведите переговоры, зашедшие в тупик, на уровень общего обсуждения. Если переговоры зашли в тупик, предоставьте возможность высказаться всем заинтересованным сторонам – клиентам, коллегам, членам компании или партнерам, которые могут посоветовать, как выйти из тупиковой ситуации. Затем вместе с оппонентом обсудите эти новые предложения.

9. Совместно разрабатывайте пути выхода из тупиковой ситуации на переговорах. Проведите «мозговой штурм», а затем лучший вариант решения проблемы отшлифуйте с учетом всех мнений. Далее определите преграды на пути к поставленным целям и разработайте конкретные меры по их преодолению. Затем найдите пути решения и воплотите их в жизнь.

10. Старайтесь выйти из тупика. Обозначьте проблемы, требующие решения. Договоритесь по поводу терминологии и установите причины, приведшие к тупиковой ситуации. Приведите доводы о несостоятельности предложений оппонентов и предложите пути их улучшения. Создайте группы из представителей сторон, участвующих в переговорах, и попытайтесь обсудить с ними проблемы, расставить приоритеты их решения, а затем сообщите о своих решениях и общих рекомендациях.

11. Продолжайте переговоры. Введите практику постоянных переговоров, не дожидаясь разрастания проблемы или возникновения конфликта. Подумайте вместе с оппонентом, как лучше решать обоюдные проблемы в будущем.

Приемы, применяемые после переговоров

1. Анализируйте процесс переговоров. После переговоров предложите участникам обобщить собственный опыт и поблагодарить оппонентов за совместную работу. Попросите их отметить, что оказалось полезным, а что нет, а также выделить основное, что могло бы, на их взгляд, улучшить переговоры в будущем.

2. Информируйте участников переговоров об общих достижениях. Стремитесь заручиться поддержкой сторонних наблюдателей. Акцентируйте внимание участников на своих достижениях, напоминая им время от времени о том, к чему могли бы привести переговоры, проходящие в атмосфере враждебности.

3. Поддерживайте своих оппонентов в глазах их клиентов. Признавайте законность действий и нацеленность на сотрудничество противной стороны не только перед участниками переговоров, но и перед их клиентами. В групповых конфликтах опасайтесь давать слишком высокую оценку действиям участников переговоров. Признайте, что некоторые люди остерегаются сотрудничества, боясь ущемления собственных интересов. Участникам переговоров следует соблюдать баланс между необходимостью сотрудничать и агрессивным поведением, вызванным стремлением к достижению своих целей. После того как прозвучит предложение по урегулированию спора, противоборствующие стороны должны успокоить участников переговоров, чувствующих, что, возможно, придется пойти на какие-то уступки.

4. Помните о проблемах. Удостоверьтесь, что обе стороны помнят о проблемах, затронутых на переговорах, а также в процессе реализации достигнутых соглашений. Держите участников переговоров в курсе дела и старайтесь решать возникающие проблемы до возобновления переговорного процесса. Давайте людям, недовольным результатами, возможность высказать свое мнение и выслушать других. Принимайте их замечания не как критику, а как предложения по улучшению переговорного процесса в будущем.

5. Следите за соблюдением достигнутых договоренностей. Создайте объединенный оценочный комитет, который будет отслеживать исполнение всех достигнутых соглашений и вносить необходимые изменения.

6. Продолжайте решать проблемы. Составьте перечень нерешенных вопросов и пытайтесь искать на них ответы. Более того, ведите учет возражений и жалоб по поводу переговорного процесса или достигнутых соглашений. При необходимости приостановите переговоры, чтобы обсудить возникшие вопросы. Создайте совместную комиссию, которая будет выявлять проблемные зоны, препятствующие результативным переговорам. Установите порядок определения и решения возникающих вопросов и проинформируйте участников переговоров о путях решения возникающих проблем. Главная цель переговоров – не соглашение, а решение проблемы и достижение целей – и краткосрочных, и долгосрочных.

7. Продолжайте переговоры. Не накапливайте проблемы. Ищите ответы на вопросы и пути решения проблем по мере их возникновения. Определите проблему и постоянно думайте о том, как ее решить. Составьте расписание заседаний комиссии по решению вопросов так, чтобы они не накапливались и не разрастались. Проводите заседания регулярно, даже при отсутствии требующих решения вопросов, чтобы сохранить доверительные взаимоотношения.

8. Продолжайте обсуждение возможности сотрудничества. Информируйте новых сотрудников о методах ведения переговоров. Попробуйте привлекать разных людей к руководству переговорным процессом и участию в нем для расширения его поддержки. Предоставьте участникам переговоров возможность усовершенствования своих профессиональных навыков.

9. Отметьте свои достижения. Поздравьте себя и своих оппонентов с тем, чего вам удалось добиться совместными усилиями.

Сила решения проблем

Самое трудное заключается не в самой проблеме, как таковой, а в том, как мы ее воспринимаем и пытаемся решить. Иногда то, что мы считаем проблемой, ею и становится. А если мы перестаем считать это проблемой, оно уже не может управлять нами и нашим вниманием. Таким образом, наши проблемы – это то, что приковывает наше внимание. Мы создаем себе проблемы в какой-то степени потому, что нас больше привлекают они сами и процесс их решения, чем само решение проблемы.

Часто мы не решаем проблемы, а чему-то учимся в процессе их решения. Мы считаем, что наши проблемы лежат за пределами нашего «я», в то время как за каждой внешней проблемой, с которой нам приходится сталкиваться, скрывается более опасная внутренняя проблема, которую мы не замечаем. Решение каждой внешней проблемы ведет к проблеме внутренней, которая ждет, пока мы обратим на нее внимание. Наши проблемы сигнализируют о необходимости изменений. А мы ошибочно принимаем их за внешнюю проблему.

Проблемы – необходимое условие для роста и изменений. Найдя решение той или иной проблемы, мы освобождаем место для другой, как сказал известный американский ученый Бакминстер Фуллер: «Как только мы решим свои проблемы, их место занимают более сложные».

Риск – дело благородное

Ваше умение преодолевать препятствия, вызывать доверие у окружающих и успешно справляться с возникающими проблемами зависит от вашей решительности, которая предполагает не только поступки, но и готовность рисковать. По словам классика немецкой литературы И.В. Гете, решительность незаменима:

«Нерешительность всегда приводит к замешательству, упущенным возможностям и безрезультатности. Множество идей и гениальных планов загубило незнание одной простой истины: решительными действиями движет промысел Божий, помогая смелому человеку сделать то, о чем он не мог даже и мечтать. Смело беритесь за то, о чем мечтаете! В смелости сокрыты гений, власть и магия».

Итак, мы ставим вас перед выбором: решительно бороться с проблемами или переложить ответственность на кого-нибудь другого. Если вы берете на себя ответственность за углубление взаимопонимания и улучшение отношений с оппонентами, за структурирование своей организации и трансформацию, то сумеете справиться с проблемами. К решению проблем вы подойдете не просто с намерением их решить, а стремясь решить их во что бы то ни стало.

Путь 8

Анализ истоков противодействия и привлечение посредника для разрешения спора

«Не доводите дело до суда. В любой ситуации пытайтесь склонить своих близких к компромиссу. Объясните, что «победитель» зачастую оказывается «побежденным», поскольку оплачивает расходы и тратит свое время. А адвокат в роли примирителя всегда остается хорошим парнем. Забот хватит и без этого».

Авраам Линкольн

Некоторые конфликты могут оказаться вам не под силу, несмотря на следование всем нашим рекомендациям. Вы можете не суметь творчески подойти к какой-то проблеме лишь потому, что слишком близко принимаете ее к сердцу. Или же спор, невероятно запутанный, окажется выше вашего понимания, либо оппонент окажется слишком неуступчивым или патологически упрямым, упорно продолжая противостояние.

Как поступить в таком случае? Может, самое время пересмотреть имеющиеся варианты решения проблемы и сосредоточиться на поиске путей выхода из тупика?

А может, стоит прибегнуть к помощи посредника или специалиста по разрешению конфликтов?

Успех и неудачи при разрешении конфликтов

Прежде всего, если вы зашли в тупик или не можете найти решение проблемы, не считайте, что потерпели неудачу. Говорят, что Уинстон Черчилль в разгар второй мировой войны определил успех как «движение от неудачи к неудаче без утраты энтузиазма».

Подобное определение подходит и разрешению конфликтов. Мы начинаем решать проблему в безвыходной ситуации и какое-то время пребываем в тупике, а потом вдруг, будто сам собой, появляется проблеск – и приходит решение проблемы.

Успех и неудача – это отражение не только ваших поступков, но и того, как вы их воспринимаете и что думаете о себе. Ваши представления об успехе и неудаче могут быть неверными. Зачастую вы стремитесь повторить прежний успех, что не ведет вас к развитию или совершенствованию. Только пережитая неудача заставляет вас иначе взглянуть на свои действия, по-другому экспериментировать, рисковать и искать более творческий подход, что способствует вашему развитию и восприятию нового. Так что же такое успех, а что – неудача?

Если мы намерены извлечь уроки из своих конфликтов, то не все ли равно, как мы назовем результат разрешения спора – успехом или поражением? Гораздо важнее для нас – личностный рост и опыт. Усовершенствовали ли мы свои навыки? Открыли ли что-то новое для себя? Захотели ли достичь успеха? Готовы ли экспериментировать и рисковать, не опасаясь возможных неудач? Отвечая на эти вопросы, учтите следующий парадокс: неудача означает слишком усердное желание преуспеть, а успех – готовность к возможному поражению.

Размышляя над тем, как преодолеть сопротивление и выйти из тупика, помните, что причины противодействия часто обусловлены теми уроками, которые мы не смогли или не захотели воспринять. Разрешите себе рискнуть и проиграть – и вы преуспеете, независимо от результатов вашего спора.

Приведем в качестве примера историю Сэма. Он претендовал на должность руководителя отдела, считая себя достаточно компетентным для этого, так как в течение полугода был координатором успешного проекта. Однако его начальство предпочло ему кандидата с опытом аналогичной работы, отказав Сэму в грубой форме. Сэм был очень удивлен, уверенный, что получит это место. Он попытался убедить начальство в достаточности своей квалифицикации для этой работы, но его даже не стали слушать.

Сэм подал жалобу омбудсмену[5] и обратился за советом в отдел кадров. Он жаловался коллегам и ругал свою руководительницу, а та в ответ платила ему той же монетой. Выступая в этом конфликте посредниками, мы помогли руководительнице Сэма терпеливо выслушать его претензии, которые он высказал на собрании. Сэм почувствовал, что к его словам с уважением прислушиваются, а его руководительница извинилась перед ним за невнимательное отношение к нему. Сэм, в свою очередь, отказался от противостояния и извинился за свои нелестные высказывания о ней. Они договорились о включении Сэма в программу подготовки руководителей, которая даст ему необходимые знания. Его руководительнице было предложено проконсультироваться в отделе кадров по поводу того, как выслушивать подчиненных, и пройти соответствующие тренинги.

Причины противостояния

Нас заводит в тупик множество причин. Во всех конфликтах мы фактически всегда пребываем в тупике до тех пор, пока не найдем приемлемого решения. Таким образом, тупик свидетельствует о безрезультатности наших действий и необходимости что-то предпринять.

Люди всегда противостоят вам по какой-то причине, а вовсе не по глупости или из-за упрямства. Лучше представьте себе, что любое противостояние отражает неудовлетворенную потребность, «приглашая» оппонента разобраться, почему это происходит. Поэтому так важно выяснить, какие именно неудовлетворенные потребности спровоцировали безвыходную ситуацию, чтобы столкнуть процесс разрешения конфликта с мертвой точки.

Многие причины противостояния обусловливают способы разрешения спорной ситуации. Принятое решение может показаться одной из сторон однобоким или несправедливым. Ваш оппонент может быть не совсем согласен с данным способом решения проблемы или не пожелать реализовывать его на практике. Вы могли не согласовать с оппонентом правила разрешения вашего конфликта, либо эти правила безнаказанно нарушались. Выбранный вами способ решения проблемы может оказаться либо слишком структурированным и формальным, либо, наоборот, совершенно неупорядоченным, что мешает откровенному обмену мнениями и выяснению истинной сути спора. Кроме того, вы могли быть недостаточно искренни или же пытались оказывать давление на процесс разрешения конфликта.

Противостояние может быть также вызвано нерешенными проблемами ваших взаимоотношений с оппонентом. Например, суть спора могла оказаться совершенно искаженной, или на эту проблему вообще «закрыли глаза». Кроме того, из-за агрессивного поведения одной из сторон могло создаться впечатление, что оппоненты враждебно настроены по отношению друг к другу. Кто-то из вас мог попытаться переложить вину на оппонента или оскорбить его. Может быть, стороны напрасно дожидались друг от друга чего-то иного, о чем умалчивали. Кроме того, оппонентам, возможно, хотелось услышать от противной стороны извинения или признание ее неправоты, но они так и не прозвучали.

Однажды нам довелось разбирать конфликт, разгоревшийся в крупной городской средней школе: родители учеников обвинили педагогов в расизме, приведя в доказательство высказывания учителей во время уроков, а также таблицу успеваемости учащихся, составленную по национальному признаку. Администрация школы стремилась урегулировать конфликт, но родители и учителя отказывались встречаться, не доверяя друг другу: родители чувствовали несправедливость учителей, а те боялись их оскорблений.

Первым шагом к ослаблению противостояния стало извинение директора школы перед родителями за допущенные ошибки, который признал существование расизма как в своей школе, так и в других школах округа. Затем директор предложил учителям практическую помощь в повышении успеваемости учащихся, а родителям – совместными усилиями бороться с расовыми предрассудками в школе. Подобное поведение директора способствовало прекращению противостояния сторон, которые направили свои усилия на создание более благоприятной атмосферы в школе.

Как преодолеть противостояние и выйти из тупика

Если вам не удается выйти из тупика, попробуйте воспользоваться апробированными способами, которые помогали нам как посредникам преодолевать противостояние при разрешении конфликтов.

• Разбейте проблему на части, выделив в ней самые трудные вопросы, к которым вы вернетесь позже. Если вы не можете решить всю проблему полностью, выделите в ней несколько проблем и разберите их поочередно. Однажды нам удалось разрешить спор, в котором речь шла о сумме 500 тысяч долларов, благодаря тому, что вначале мы достигли соглашения по 16 пунктам, касающимся телефонных переговоров конфликтующих сторон друг с другом. Все остальное оказалось легче.

• Узнайте у своих оппонентов, почему они отвергают ваш вариант решения проблемы. Затем оставьте только те решения, которые увязаны с причинами, названными вашим оппонентом. Если оппонент отвергает ваш способ разрешения конфликта, считая его неэффективным, предложите ему апробировать этот вариант в течение месяца. Этот способ помог нам разрешить конфликт, связанный с обвинением в сексуальном домогательстве. Мы спросили у жертвы домогательства, которая обвиняла в этом своего начальника, почему она отказалась от щедрой денежной компенсации за отказ от судебных притязаний. Как выяснилось, на самом деле этой женщине нужны были не столько деньги, сколько обучение за счет компании, которое позволило бы ей получить интересующую ее работу. Компания согласилась, и обе стороны были удовлетворены.

• Переключитесь на другие проблемы, которые легче решить, или сделайте паузу, попросив оппонента обдумать ваши предложения. Когда люди получают передышку, отстраняясь от конфликта, они начинают разумнее мыслить. Выступая посредниками в споре, мы часто предлагаем конфликтующим сторонам подумать над проблемой вечером, а на следующий день предложить три варианта разрешения конфликта, приемлемые, на их взгляд, для оппонента. Мы также открыли эффект, который назвали «туалетным озарением»: люди после кратких перерывов в обсуждениях проявляют больше здравомыслия.

• Изучите приоритеты своих оппонентов и определите общие интересы. Соотнесите собственные приоритеты с приоритетами своих оппонентов и выявите общие для обеих сторон. Определите также общие интересы. Например, два конфликтующих друг с другом учителя, с которыми мы работали, сочли своим общим приоритетом учеников. Таким образом, общий интерес к обеспечению безопасности в школе и совершенствованию занятий по гуманитарным дисциплинам открыл им путь к сотрудничеству и преодолению разногласий.

• Выясните скрытые намерения и готовность к компромиссу. Часто достижению соглашения мешают скрытые намерения. Выявив эти намерения, вы сумеете найти компромиссное решение или понять нереальность своего варианта. Нам довелось работать с менеджером, чьим скрытым намерением было желание казаться хорошим управленцем в глазах своего начальника, чтобы продвинуться по карьерной лестнице, проявив способность к разрешению конфликтов. Подчиненный этого менеджера понял эти намерения своего руководителя и помог ему найти такое решение проблемы, которое представило менеджера в лучшем свете перед его начальником.

• Разделите разногласия поровну. Для того чтобы разрешить конфликт, можно просто разделить претензии поровну. Мы помогали разрешить конфликт, в котором стороны пришли к соглашению по поводу претензий на общую сумму 400 тысяч долларов, но никак не могли договориться по поводу 35 долларов. Мы предложили сторонам разделить эту сумму пополам, с чем они и согласились.

• Пытайтесь достичь согласия, вернувшись к первоначальным договоренностям. Возврат к первоначальным договоренностям, достигнутым еще до конфликта, может способствовать осознанию необходимости их сохранения. Мы помогали разрешить конфликт между двумя партнерами по бизнесу, которые проработали вместе несколько лет. Спор между ними возник, как оказалось, из-за несправедливого разделения труда и мог закончиться закрытием предприятия. Вернувшись к своему первоначальному соглашению, которое предусматривало равномерное разделение обязанностей, они разбили свои функции на две сбалансированные по затратам труда группы и бросили жребий, чтобы решить, кому какая часть работы достанется.

• Выявите возможность компромисса или обмена услугами. Разрешению конфликтов может также способствовать выявление сопутствующих потребностей, которые могут быть удовлетворены, обменяны или согласованы с другой стороной. Нам пришлось быть посредниками в споре фотомодели и фотографа. Фотомодель отказывалась платить фотографу гонорар за безобразные снимки, а он утверждал, что та плохо выглядела на съемке и не следовала его рекомендациям, которые помогли бы ей лучше выглядеть на фотографиях. Девушка хотела получить качественные фотографии, а фотограф – гонорар. Они поторговались и достигли соглашения, по которому фотограф должен был сделать новые снимки, а модель – выполнить его рекомендации и оплатить работу, включая предыдущие снимки.

• Признайте право противной стороны на собственные чувства и взгляды, побудив ее сделать то же самое по отношению к вам. Общая причина тупиковых ситуаций – недостаточное осознание или признание взглядов другой стороны. Перехвалить кого-то искренне довольно трудно. Если ваш оппонент жалуется на то, что кто-то считает его неспособным с чем-то справиться, тотчас начинайте его хвалить за все хорошее и дайте искреннюю оценку его действиям. Если вы не можете ничего придумать, значит, плохо знаете своего оппонента. Однажды мы разрешали спор между менеджером и его подчиненной, которая объявила всем, что тот некомпетентен, поэтому недооценивает ее способности. Менеджер был недоволен тем, что она во всем ему перечила и «плохо относилась к нему». Мы попросили оппонентов описать три черты, которые им нравились друг в друге или вызывали у них уважение. В основе спора, как выяснилось, лежали глубинные чувства: менеджер думал, что не нравится этой девушке, а она полагала, что не нравится ему, но как только они начали хвалить друг друга, назревавший было конфликт тотчас испарился.

• Признайтесь оппоненту, что вы оказались в тупике, и попросите его помочь. Иногда признание своей несостоятельности и обращение к оппоненту за помощью побуждает того выдвинуть творческие идеи либо отказаться от противостояния. Мы помогали разрешать конфликт учителей с директором школы, которые требовали его смещения. На организованном нами собрании преподавательского состава директор признала, что зашла в тупик, и попросила помощи у своих подчиненных. Учителя сначала перечислили действия директора, приведшие к появлению проблем, затем и свои собственные, направленные на исправление ситуации, но не достигшие результата, а затем предложили пути дальнейшего сотрудничества и взаимодействия.

• Попросите своего оппонента ответить на вопрос, что изменится или произойдет после принятия решения. К безвыходной ситуации может привести также недовольство вашего оппонента достигнутым соглашением, для которого оно может оказаться неприятным. Мы были посредниками в споре, возникшем из-за того, что увольняемый сотрудник долго не подписывал расчетные документы, ссылаясь на те или иные формальности (просил заменить запятые точками с запятой, а затем вернуться к прежнему варианту). Мы спросили у него, что, по его мнению, произойдет, если он подпишет эти документы. Трижды он уклонялся от ответа на этот вопрос, но, в конце концов, признался, что боится не найти лучшую работу. Мы помогли ему принять неизбежное, познакомив его со стратегией поиска работы, и расстаться с прошлым, чтобы жить дальше.

• Прервите процесс и разберитесь, помогает он вам в достижении поставленных целей или мешает прямому, открытому общению. Если вам не удается решить спор избранным вами способом, прервите данный процесс и попытайтесь договориться друг с другом как-то иначе. Мы помогли решить спор, возникший в федеральном агентстве между директором и сотрудником, который противился ее нововведениям. Директор жестко вела собрания персонала, указывая сотрудникам, что им следует делать, и не интересуясь, что они думают по этому поводу. Мы прервали очередное собрание на середине и предложили директору послушать, что думают подчиненные об ее плане. Заручившись ее согласием, мы изменили процесс, разбив сотрудников на группы по четыре-пять человек, которым предстояло назвать три-пять полезных пунктов в ее плане и три-пять способов его улучшения. Результаты поразили директора: она поняла, что сотрудники лучше нее знали, как заставить работать ее реформаторский план.

• Похвалите оппонента за соблюдение ранее оговоренных пунктов соглашения и побудите его к выполнению всего договора, для того чтобы прекратить спор. Каждый шаг в разрешении конфликтов создает необходимый импульс для продвижения к решению. Этот импульс усиливается периодическим признанием полученных вами выгод и достигнутых побед. Вы также можете подвигнуть другую сторону к разрешению конфликта, чтобы продолжать жить дальше своей жизнью. Отдел информационных систем не мог выполнить свои обязательства перед клиентами из-за того, что зашел в тупик, вырабатывая стратегию развития программного обеспечения. Мы организовали собрание отдела и попросили каждого сотрудника выделить в стратегии по одному пункту из тех, которые они одобряли, и тех, которые считали недоработанными. Оказалось, что 12 пунктов этой стратегии не вызвали у них разногласий и только два оказались спорными. Мы поработали с ними над определением факторов, мешающих им достичь согласия по оставшимся двум пунктам, напомнив о том, что они могут потерять заказчика. Через три часа они смогли достичь полного согласия по всем пунктам. Следующий способ предусматривает такой же подход.

• Напомните противной стороне, что может привести к обоюдным потерям. Перечислите свои возможные потери из-за нерешенной проблемы и спросите у своего оппонента, что он может потерять. Мы задали такой вопрос менеджеру и его подчиненному, помогая им разрешить их конфликт. Они оба ответили, что могут потерять работу и разрушить свою карьеру. Осознав, что поставлено на карту, они прекратили вражду и добились восстановления своей прежней репутации.

• Сделайте минутную паузу, чтобы стороны могли осмыслить конфликт и понять, что с ним делать. В конфликтной ситуации легко увязнуть в частностях и потерять видение целого. Пауза позволит вам остановить забуксовавший процесс, пересмотреть свою позицию, найти согласие с самим собой и вернуться к тому, что действительно важно. Мы выступали посредниками при разводе. Когда муж предложил жене щедрую компенсацию, мы спросили у нее, что она намерена ответить на это, но женщина сказала: «Я не знаю». На наш вопрос, что могло бы помочь ей определиться с ответом, она сказала: «Этого я тоже не знаю». Мы сделали минутную паузу, чтобы она подумала над этим вопросом, и женщина довольно быстро ответила: «Боюсь, как только я скажу да, наши отношения прервутся». Таким образом, выяснилась истинная причина ее упорства. Мы помогли ей смириться с мыслью о неизбежности развода и сказали ее мужу, что она хотела бы сохранить с ним дружеские отношения. Они обговорили этот вопрос, и она согласилась с вариантом урегулирования проблемы.

• Начните все сначала и больше расспрашивайте о самой проблеме, о чувствах, приоритетах, альтернативах, гибкости, скрытых намерениях, компромиссах, злости, а затем снова обратитесь к повестке дня и разрешению проблемы. Как только вы окончательно запутаетесь, вернитесь к началу конфликта и задавайте вопросы, как будто только что приступили к разрешению спора. Мы были посредниками в конфликте, в котором обе стороны пригласили адвокатов. В результате первоначальные причины их конфликта утонули в правовых спорах адвокатов. Мы попросили стороны встретиться без адвокатов и помогли им своими вопросами уяснить ситуацию, вернуться к сути конфликта и вновь заняться его разрешением.

• Попросите своего оппонента провести вместе с вами «мозговой штурм», предлагая варианты безотносительно их практической значимости. Составьте перечень вариантов разрешения спора, предложенных вами и вашими оппонентами. Не критикуйте и не оценивайте предложения до тех пор, пока оба не выскажитесь. Если ваш спор окажется слишком жарким, воспользуйтесь лекционным плакатом, записывая на нем свои высказывания «за» и «против». Мы были посредниками в конфликте, возникшем из-за соперничества двух братьев в управлении семейным бизнесом. С помощью «мозгового штурма», предпринятого нами для поиска вариантов разрешения конфликта, мы обнаружили, что ни один из них на самом деле не хотел управлять, не желая, однако, видеть на этом месте другого. Они согласились с тем, что нынешний управляющий компетентнее любого из них, поэтому именно ему и следует управлять делом.

• Обратитесь к арбитру, который определит, чей вариант лучше и почему. Часто выйти из тупика помогает обращение к арбитру или к тому, кто пользуется репутацией справедливого человека. Однажды нам пришлось разрешать вопрос, касающийся зарплаты группы сотрудников. Мы обратились за помощью к специалисту, который оценил сумму всех их выплат и сравнил полученную сумму с заработной платой таких же сотрудников в подобных организациях.

• Предложите оппоненту обратиться к посреднику для разрешения конфликта, прежде чем решать спор в судебном порядке. Если ни один из предложенных вариантов не дал результата, обратитесь к третьей стороне для посредничества в конфликте. У посредника будут полномочия на решение спора, предоставленные ему обеими сторонами, и, надо надеяться, навыки разрешения конфликтов. Посреднику легче решить спор, поскольку он, не будучи втянутым в конфликтную ситуацию, воспринимается как нейтральная сторона. Если посредничество не помогло или оказалось неприемлемым для кого-либо из участников конфликта, обдумайте заключительный и обязательный для обеих сторон арбитраж, который обойдется дешевле судебного иска.

Что такое посредничество?

Если конфликт, несмотря на все предпринятые меры, остается неразрешенным, необходимо обратиться к посреднику. Эта третья сторона поможет создать ситуацию, способствующую откровенному обсуждению оппонентами своего конфликта и переговорам об его прекращении.

Так что же представляет собой посредничество? Посредничество, известное еще со времен древности, – это достаточно сложный набор современных техник, обеспечивающих деполяризацию и обезличивание конфликта. Многие техники мы уже рассмотрели в этой книге, но необходимо отметить, что их эффективность существенно зависит от профессионального уровня тех, кто их применяет. На практике посредничество представляет собой неформальный разговор, проводимый третьим лицом с целью разрешения вашей проблемы. Этот метод разрешения споров, основанный на добровольном согласии сторон, использует технику содействия общению, процесс решения проблем, конструктивный способ ведения переговоров, поиск возможных вариантов выхода из конфликта, компромиссы и технику решения тупиковых ситуаций.

От судебных и арбитражных разбирательств посредничество отличается тем, что посредник не принимает решение, как судья или арбитр, а лишь помогает сторонам выработать творческий подход к решению спора, перейти к сотрудничеству и перестать воспринимать друг друга как соперников. Посредничество смотрит дальше, поскольку вместо выявления правых и виноватых занимается решением самих проблем, предотвращая их появление в будущем. Посредники не нейтральны в своем отношении к спорящим, они воспринимают конфликт в целом и в то же время стараются понять каждую сторону. Посредники предпочитают общаться с конфликтующими сторонами в неформальной обстановке, без лишнего официоза, чтобы побудить их к прямому разговору.

Посредничество доказало свою высокую эффективность в разрешении широкого круга межличностных, рабочих, общественных, политических и организационных споров, а также супружеских, семейных, соседских и общественных конфликтов: в среднем профессионалы-посредники решают около 95 % всех споров. Оно позволяет быстро достичь результата, сэкономить средства и сохранить конфиденциальность, помочь людям обрести навыки эффективного общения и избежать чувства горечи и злобы. Часто соглашения удается достичь при первом же обсуждении. При посредничестве предусматривается добровольное согласие сторон, а также возникает гораздо меньше проблем с последующей реализацией достигнутых договоренностей, чем после судебных разбирательств.

Конечно, эффективность посреднической помощи во многом зависит от проницательности, компетентности и опыта посредника, от момента обращения к нему и обоюдного желания сторон добиться успеха в этом процессе. Но, даже не надеясь на то, что оппонент согласиться на посредничество, вы все же попытайтесь убедить его пойти на это, чтобы урегулировать конфликт.

Чем объясняется эффективность метода посредничества?

Наш центр выпустил за последние 20 лет сотни квалифицированных посредников и обучил посредничеству и техникам решения конфликтов десятки тысяч людей. В процессе работы мы убедились в бесспорной ценности этого метода.

Метод посредничества используется на нескольких уровнях: он способствует прекращению или урегулированию спора, диалогу, достижению согласия, поиску глубинных причин возникновения спора, а также побуждает стороны к прощению друг друга и перемирию. Поскольку процесс поиска решения идет на глубинном уровне, у конфликтующих сторон быстро развиваются необходимые навыки преодоления препятствий и нарабатывается соответствующий опыт. Метод посредничества эффективно работает на каждом уровне, даже если это иногда требует от посредника большей проницательности и умения.

Эффективность этого метода объясняется тем, что он побуждает противников попытаться понять позиции и интересы друг друга, а также способствует искреннему общению и переносит акцент с личности оппонента на суть проблемы, чтобы предотвратить обострение конфликта, уменьшить стресс и помочь достижению приемлемого для сторон компромисса.

Метод посредничества помогает противникам отнестись друг к другу по-человечески и с юмором, признать эмоциональные потребности друг друга и не только высказывать наболевшее, но и давать оценки конфликту. Этот метод пробуждает в противниках сочувствие и любовь друг к другу, а не ненависть или равнодушие, позволяя им выслушать друг друга и перейти от глухой обороны к сотрудничеству.

Благодаря методу посредничества противники могут восстановить утраченные связи и успешно продвигаться вперед, в чем-то уступая друг другу. Признавая человеческие интересы каждого, этот метод открывает скрытые ресурсы мотивации; обеспечивает равные возможности противным сторонам; смотрит в будущее, а не в прошлое; помогает создавать конструктивную обратную связь, отказываясь от противопоставления их друг другу, а также освобождает людей от собственного гнева и гнева других. Он заставляет предвкушать, каково это – жить в мире.

При использовании этого метода центром и целью процесса становятся мотивации каждого человека. Отделяя людей от проблем и позиции от интересов, выявляя мотивации и создавая варианты решений, посредники начинают общий процесс решения проблем, в котором обе стороны вступают в партнерские отношения, чтобы согласовать свои явно противоположные интересы.

Метод посредничества уводит обсуждение от обвинений и защиты к переговорам и совместному решению проблем. Он уважает личность. Он создает открытый процесс. Он побуждает принять ответственность как за проблемы, так и за решения. Он принимает людей такими, какие они есть, и в то же время помогает им измениться и стать лучше. Он не осуждает их за действия, а помогает сделать то, что они считают нужным. Приветствуя сочувствие, гостеприимство, честность, дружелюбие, сотрудничество и уважение, он также допускает существование несогласия, гнева, разочарования, неприятия, отрицания и мести.

Посредничество объединяет здравый смысл и интуицию, любовь и корысть, закон и справедливость. Оно действует по-разному в каждом отдельном случае и одинаково – во всем мире. Оно позволяет каждому из нас увидеть в противнике самого себя; оно отрезвляет каждого, предлагая не смотреть свысока на самых ничтожных из нас, но и не трепетать перед самыми выдающимися. Эффективность этого метода обусловлена тем, что возможность решения конфликта уже заложена в каждом из нас и стремится проявить себя. Как бы вы не пытались решить свою проблему, необходимо обязательно исчерпать конфликт до конца. Пригасить конфликт или исчерпать его – не одно и то же. Для того чтобы ликвидировать конфликт полностью, необходимо высказать все то, что вас действительно беспокоит, и все то, что может помочь завершить его. А для этого каждый человек должен сделать два шага: во-первых, признать свою роль в конфликте и, во-вторых, признать в своем оппоненте личность.

Первый шаг – признание своей роли в конфликте – представляет собой завершающий разговор, в котором вы ставите для себя точку в данном конфликте или предлагаете высказаться оппоненту. При этом вы не должны снова втягиваться в конфликт. Например, вместо обвинений: «Вот что ты со мной сделал!», возвращающих вас к нерешенному конфликту, лучше сказать: «Этот конфликт научил меня противостоять негативному поведению людей». Это заявление отражает истинное решение и завершение конфликта.

Второй шаг сделать намного легче – нужно всего лишь поблагодарить своего оппонента хотя бы за то, что он захотел встретиться с вами и поговорить о проблеме. Вы можете сказать: «Я знаю, как нелегко решиться посмотреть в лицо нашим проблемам и постараться проработать их со мной. Я благодарен вам за это». Вы можете поблагодарить своих оппонентов за то, что они прямо взглянули на свои проблемы, внимательно вас выслушали, решились пойти на компромиссы, старались усердно работать даже в сложных условиях, были честными и откровенными, установили с вами обратную связь или дали пищу для размышлений при отстаивании своих интересов, достигли некоторых соглашений или были готовы начать трудный разговор. Но если вам не удастся найти ничего положительного в самом противнике или в его поступках, значит, вы не готовы к завершению конфликта.

Вам также необходимо определить, что вам лично нужно для завершения конфликта. Подумайте, если вы просто пригасите конфликт, но не завершите его, что останется неразрешенным? Что может произойти в результате? Что необходимо сказать оппоненту, чтобы закрыть конфликт? Что хорошего вы можете сказать о своей роли в процессе решения конфликта? Что вы открыли для себя в конфликте или в самом себе, пытаясь решить проблему?

Завершение конфликта можно отметить небольшим ритуалом или просто дружеским рукопожатием, сопровождаемым словами: «Что прошло, то прошло». Нам довелось быть посредниками в конфликте двух сотрудников, которые на протяжении пяти лет постоянно оскорбляли друг друга на рабочих собраниях и в личных разговорах. Они решили рассказать всем своим коллегам на очередном собрании, как им удалось разрешить свой конфликт и чему они научились. Закончив рассказ, они обнялись, тем самым показав всем, что их спор завершен. На этом собрании царила мертвая тишина. Поскольку у многих из присутствующих были такие же проблемы, с которыми они тоже хотели бы покончить, мы предложили организовать еще несколько тренингов по разрешению конфликтов. После собрания некоторые сотрудники просто подходили к своим противникам, чтобы помириться.

Ищите такие способы завершения своих конфликтов, которые бы свидетельствовали о вашем намерении вложить всю душу в их решение. Мы поддерживаем ваше стремление решить свои конфликты и призываем вас вложить в процесс их разрешения гораздо больше энергии, понимания, мужества, настойчивости и желания, чем в разжигание этих споров.

Заключение

Мы прошли с вами все восемь путей, которые, надеемся, вывели вас из тупика, направили к трансформации и помогли вам решить свои проблемы. Возможно, вы полностью разобрались со своими конфликтами или перевели их в другую плоскость, где с ними легче справиться. Уверены, что вы теперь видите в конфликте стимул для обучения, роста и самосовершенствования как в своей профессиональной, так и в личной жизни.

При возникновении конфликта у вас есть только две возможности: либо вы собираете волю в кулак и готовитесь к войне, либо расслабляетесь, ведете себя открыто по отношению к своему оппоненту и стремитесь к миру. Как вы думаете, может, лучше готовиться к миру, чем к войне? Неужели вы чувствуете себя счастливее, предпочитая войну мирному сосуществованию с окружающими?

Наша главная общечеловеческая задача – научиться противостоять войнам и их цивилизованной форме – судебным процессам. И мы сможем это сделать, если будем сознательно, настойчиво и активно учиться мирному разрешению конфликтов. Войны и судебные тяжбы провоцируют наше враждебное отношение к критике и чужому мнению, нежелание признать разногласие как данность и неспособность увидеть в конфликтах новый опыт и путь к совершенствованию. Нам следует искать общую пользу именно в своих конфликтах. Мы должны отказаться от принципа «победил-проиграл» и характерного для нас соперничества.

Возможности учиться у конфликтов безграничны. Будьте открытыми и учитесь, когда ваши конфликты разрастаются, растворяются, набирают силу, затухают или неожиданно исчезают. Ищите безопасные островки, наблюдательные пункты, тихие гавани и надежных проводников на этом пути. Анализируйте полученный опыт и стремитесь к знанию, которое поможет вам развиваться и добиваться полного завершения своих конфликтов.

Если вы хотите найти возможности для развития и роста в своих конфликтах, то где их следует искать? Расслабьтесь и идите навстречу своим конфликтам, как можно глубже вникая в них. Сделав это, вы сможете увидеть свои накатанные колеи, сдерживающие рамки, слабости и привычные тупики. Заметив препятствия, вы автоматически создаете себе возможность для их преодоления. И кто покажет вам эти возможности лучше того человека, чье поведение позволяет вам винить в разжигании конфликта его, а не себя?

Мы надеемся, что смогли поддержать вас на этом пути самопознания, обучения и трансформации. В самом начале XX столетия один из выдающихся психологов и философов США Уильям Джеймс писал:

«Большинство людей в своей физической, интеллектуальной или нравственной жизни используют очень ограниченную часть своего личностного потенциала. Они активизируют лишь малую часть своего сознания и духовных ресурсов, подобно тому, как человек, научившийся шевелить только одним пальцем, все прочие части своего тела оставляет в неподвижности. Наша реакция на опасные ситуации и кризисы показывает, что наши жизненные ресурсы значительно превышают те, которые мы себе представляем».

Поэтому мы желаем вам больших конфликтов, с множеством возможностей для самопознания и трансформации. Удачи!

Об авторах

Кеннет Клок, доктор философии и доктор права, посредник, арбитр, консультант и тренер, более 20 лет возглавляет Центр по разрешению конфликтов. Специализируется на решении сложных конфликтов с участием множества сторон, включая рабочие споры, конфликты в организациях и политические конфликты. Автор книги «Опасное посредничество: границы разрешения конфликтов и посредничества, месть и магия прощения». В соавторстве с Джоан Голдсмит написал книги «Разрешение личных конфликтов и конфликтов в организациях: истории трансформации и прощения», «Слава Богу, наконец-то понедельник!», «Пора проснуться!», а также «Конец менеджмента и подъем демократии в организациях». Книга «Конец менеджмента и подъем демократии в организациях» была признана лучшей среди литературы о лидерстве в Германии газетой «German Financial Times» в 2002 году.

Джоан Голдсмит, доктор гуманитарных наук, 35 лет преподает, а также консультирует по вопросам разрешения конфликтов в организациях. Специализируется на проблемах лидерства, осуществлении перемен в организациях, разрешении конфликтов и формировании команд. Помогала реструктурировать компании, входящие в перечень «Fortune 100», государственные учреждения и некоммерческие организации в США, Европе, Азии, Африке и Латинской Америке. Она – профессиональный посредник, организатор проектов и специалист по разрешению конфликтов во всех отраслях экономики. Кроме книг, написанных в соавторстве с Кеннетом Клоком, выпустила в соавторстве с Уорреном Беннисом книгу «Учимся руководить: учебник для лидеров».

Примечания

1

Модель поведения при конфликтах Томаса-Килмана.

2

«Меснави» (6, 4876–4916). http://memuar.lib.ru/s/sechew_s_a/barks03.shtml. С.А. Сечив. Глава 3 «Опустошенность и молчание». К. Баркс. Сущность Руми. С. 32.

3

Умберто Эко. Маятник Фуко. Пер. с итал. Е. Костюкович. «Иностранная литература», 1995, № 7–9. Журнальный вариант дополнен по изданию: Маятник Фуко. Киiв: изд-во ФIТА, 1995. Текст для настоящего издания подготовлен С. и М. Ждановыми, 1998. – Прим. пер.

4

При описании элементов подготовки к процессу переговоров мы руководствовались классической работой Р. Фишера и У. Ури «Достижение согласия».

5

Омбудсмен – специалист, занимающийся разбором жалоб сотрудников организации. – Прим. пер.