Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Что вы узнаете

Есть люди, которым нравятся оживленные дебаты с коллегами, а есть и такие, кто предпочитает подавлять свои чувства, сталкиваясь с несогласием, но у каждого из нас на работе случаются конфликты. Любой офис полон противоречивых интересов, разнообразных характеров, ограничений времени и ресурсов. Конечно, у нас общие цели с коллегами, но мы не всегда сходимся в том, как следует их достигать. Мы работаем по-разному. Мы не всегда успешно притираемся друг к другу. Мы конкурируем за статус. Но разногласия не должны быть источником нездорового напряжения. Так как же разрешать конфликты профессионально и продуктивно, чтобы это шло на пользу и работе, и взаимоотношениям? В этой книге описан простой процесс урегулирования сложных рабочих ситуаций. В первую очередь необходимо разобраться, склонны ли вы в целом искать или избегать конфликтов, определить наиболее частые причины разногласий и узнать, какие подходы лучше соответствуют тем или иным сценариям. Затем, если вы решили изменить ситуацию, вы должны использовать эту информацию для того, чтобы спланировать и провести конструктивный диалог. Разобравшись в процессе, вы сможете лучше управлять конфликтами. В этой книге вы найдете советы, которые пригодятся вам, чтобы:

понять наиболее типичные источники конфликтов;

изучить способы преодоления разногласий;

распознать, стремитесь ли вы — и противная сторона — к конфликтам или избегаете их;

оценить ситуации, которые вызывают у вас дискомфорт;

подготовиться и провести сложный разговор;

управлять своими и чужими эмоциями;

совместно выработать решение;

понять, когда стоит остановиться;

восстановить отношения.

Предисловие

Линда Хилл

Много лет назад мы поссорились с коллегой. Меня выбрали руководителем кросс-функциональной команды для пересмотра части учебного плана MBA-программы. Наша группа состояла из самых разных людей — несколько моих коллег из младшего профессорско-преподавательского состава, сотрудники с других кафедр и профессора, проработавшие в колледже не один десяток лет, в том числе моя старшая подруга, назовем ее Элизабет. Я только недавно получила профессорскую должность и, хотя и удивилась, что мне предстоит возглавить команду, была этим очень польщена. К тому же я была рада, что смогу опираться на опыт Элизабет, которого у нее было определенно больше, чем у меня.

Однако Элизабет не принимала участия в совещаниях. Она преимущественно сидела молча и крайне редко чем-то помогала нам — если вообще это делала. Даже при обсуждении тем, по которым, как мне было прекрасно известно, у нее было свое мнение, она не говорила ни слова. А если она и открывала рот, то только для того, чтобы раскритиковать меня. Перед всей группой она делала замечания о малозначимых, с моей точки зрения, вещах: например, о том, что я представляла дополнительные материалы не в том порядке, в каком они перечислены в повестке дня. Я понимала: что-то не так. И остальные члены команды — тоже. Когда Элизабет открыто критиковала меня за плохую подготовку, они обменивались многозначительными взглядами. Некоторые пытались перебить ее и сменить тему, когда чувствовали рост напряжения между нами. Но было очевидно, что в этой ситуации все чувствуют себя неуютно — и я, и Элизабет, и все остальные.

Я была в замешательстве. Мы с Элизабет всегда хорошо ладили, и при нашем сотрудничестве в прошлом все шло прекрасно. Выдержав несколько недель ее молчания вперемешку с нападками, я в конце концов решила поговорить с ней. Я вошла в ее кабинет, закрыла за собой дверь, села и сказала: «Кажется, у нас что-то не получается».

К тому, что случилось дальше, я была совершенно не готова. Элизабет начала на меня кричать. Она считала, что я ужасно руковожу группой, что мы никогда не добьемся никакого прогресса и что я только зря трачу время — ее и всех остальных. Я почувствовала себя загнанной в угол и в итоге тоже повысила голос, пытаясь защититься от обвинений.

Это был не самый разумный способ поведения в той ситуации. Очень быстро стало понятно, что никто из нас на самом деле не хочет ссориться. Но я совершенно не представляла, что мне делать. Я переживала, что без Элизабет мы не сможем довести работу до конца. И, что куда важнее, я переживала, что нашим с ней отношениям, которые я очень ценила, будет нанесен непоправимый ущерб. И ей, по всей видимости, тоже было не по себе.

Я не гордилась тем, как поступила, — нельзя повышать голос на людей на работе. В тот момент я чувствовала себя ужасно; я была раздражена, зла, выбита из колеи, сомневалась в себе и в Элизабет. Но наши разногласия по поводу того, кто должен руководить группой, как ей нужно руководить и к кому и как обращаться за помощью, по своей сути вовсе необязательно должны были вести к проблемам. Чтобы группа работала как можно лучше (а я была по-настоящему эффективным лидером), на эти вопросы необходимо было ответить.

В процессе бурной дискуссии мы с Элизабет вытащили эти проблемы наружу. Но неправильно подошли к ним — не пытались разрешить их, а лишь защищались друг от друга. А нам было нужно работать вместе.

Именно в этом-то все и дело: рабочие конфликты происходят всегда, что бы вы ни делали. И они должны происходить. Они могут принести пользу вам, вашей команде и всей организации. Но каким будет взаимодействие — негативным или продуктивным, определяется исключительно тем, как вы себя ведете в конфликтной ситуации.

Поэтому вы и обратились к этой книге. Мы не хотим устраивать с коллегами соревнования в духе «кто кого переорет». Мы не хотим чувствовать, что проект потерпит неудачу, если мы не уступим желаниям других. Мы не хотим мучиться бессонницей из-за неприятных ссор. Мы хотим лучше понимать, почему происходят конфликты, как вести себя в таких ситуациях и как выходить из них с достоинством и без ущерба для отношений.

Давайте представим, как все могло бы обернуться между мной и Элизабет, если бы я просто не заявилась к ней и не стала предъявлять претензии. Если бы я заранее продумала разговор, разобралась, в чем мы на самом деле не согласны, и учла наши личностные особенности. Если бы я выбрала для встречи правильное место и время, более тщательно сформулировала то, что собираюсь сказать, выслушала бы ее и объяснила свою позицию. Или если бы она сама подошла ко мне раньше и объяснила свое нежелание участвовать в работе, донесла бы до меня, что в ее отношении нет ничего личного — она просто переживает из-за того, как я руковожу группой, каким путем мы идем. Тогда вместо того, чтобы сидеть друг против друга, кипя от негодования, мы могли бы вдумчиво и продуктивно побеседовать.

Учиться разрешать конфликты подобного рода — не лучший вариант в современных организациях. Здесь всегда будут присутствовать многообразие, взаимозависимость и конкуренция за ограниченные ресурсы. И в этом нет ничего плохого. Когда увлеченные люди с разными взглядами вместе работают над какой-то задачей или возможностью, не обойтись без компромиссов и конструктивных разногласий. И в результате такой здоровой конкуренции возникают лучшие продукты, процессы и решения. Исследования в области инноваций свидетельствуют о том, что без «творческих трений» невозможно существование процветающего рынка новых идей. Наиболее эффективны те люди, которые подходят к таким разногласиям конструктивно, а не деструктивно и ведут сложные разговоры по существу, не переходя на личности.

К счастью, посередине нашей ссоры Элизабет вдруг остановилась и предложила сходить выпить кофе. Не зная, что еще делать, я согласилась.

Смена обстановки оказалась как раз тем, что было нужно. По дороге в кафе мы обе успокоились, и Элизабет наконец-то выложила все начистоту. Оказалось, что я свожу ее с ума. Она привыкла мыслить линейно, а мне это несвойственно. Ее выводил из себя процесс, который я выстроила. Она хотела четко представлять, как каждый последующий шаг вытекает из предыдущего, а я позволяла всему развиваться более естественным путем. Кроме того, ей казалось, что я не использую ее опыт. Я считала, что люди должны сами высказываться, когда у них появляются идеи, что те, кто, подобно Элизабет, обладает большим опытом, будут сами включаться в дискуссию, когда захотят, поэтому во время совещаний я не обращалась ни к кому конкретно и никогда не встречалась с членами группы по отдельности, чтобы выяснить их точку зрения. Но ее обижало, что я не обращалась именно к ней, не признавала вслух ее опыт, не спрашивала ее мнения. Ей казалось, что я не проявляю к ней должного уважения. Дело было не в том, что я ее не уважала (я-то как раз считала, что она знает о моем уважении), а в том, что не показывала этого.

Вероятно, моя проблема была в том, что я не попыталась посмотреть на ситуацию ее глазами. Я не думала, что чувствует Элизабет из-за того, что ответственность за дело, которое было ей глубоко небезразлично, возложили на куда менее опытного человека, чем она сама.

Мы не обсудили с ней, как стоит управлять комитетом, — и она почувствовала себя обманутой. Мы обе не боимся конфликтов и обычно открыто решаем все разногласия, что в конечном итоге и привело к бурной дискуссии в ее кабинете.

Ее жалобы заставили меня понять, что, возможно, другие члены группы тоже чувствуют нечто подобное. Я не приняла во внимание их предпочтения и поступала так, как было удобнее мне. Кроме того, я решила, что, раз меня назначили руководителем, значит, все по определению должны мне доверять. Я не подумала, что доверие нужно заслужить, а это было чертовски необходимо.

Когда мы разобрались в подоплеке нашей ссоры и выслушали друг друга, то смогли двинуться вперед, к решению. Я спросила у Элизабет совета. Как бы она руководила группой? Я не имела в этом опыта и хотела чему-то у нее научиться. Мы обе желали одного и того же — выработать наилучший учебный план для студентов, и ради этого я пообещала проявлять больше уважения к ее мудрости и опыту и более четко объяснить всем принципы, которыми я руководствовалась в проведении совещаний. Я начала интересоваться ее мнением перед встречами с командой. Если мне казалось, что она может быть с чем-то не согласна, я предлагала ей высказаться. И стала регулярно обращаться ко всем, чтобы они предлагали свои варианты решений, а мы могли оценить их и объективно взвесить все за и против.

После нашего разговора Элизабет тоже начала вести себя по-другому. Она перестала придираться по мелочам, предоставила мне больше пространства. И, поскольку все относились к ней с большим уважением, такая перемена в ее настроении положительно повлияла на всю команду. Люди стали чувствовать себя раскованнее и свободно делились идеями. У нас больше не было «идей Линды» или «идей Элизабет» — все предлагали свои варианты, которые мы сообща оценивали, основываясь на их достоинствах.

Мне повезло. Я смогла сохранить отношения с Элизабет, и после нашей ссоры работа команды существенно улучшилась.

Сейчас, когда я вспоминаю тот случай, мне очень хотелось бы, чтобы я прочла эту книгу до разговора с Элизабет. Я избавила бы нас обеих от массы неприятных чувств, если бы лучше понимала типичные источники конфликтов, разное отношение людей к ним, стратегии и возможности их разрешения.

Все это вы найдете на страницах этой книги. Вы научитесь эффективно справляться с конфликтами — с руководством, коллегами, подчиненными и партнерами. Вы заложите основу для лучшего понимания различных типов конфликтов, вашего отношения к ним и способов их разрешения. Затем вы познакомитесь с методикой, которую следует использовать при возникновении конфликта: от определения его типа до подготовки и проведения важного разговора с противной стороной и, наконец, достижения оптимального решения и восстановления отношений, если это необходимо.

Овладение этими навыками не обезопасит вас от конфликтных ситуаций на работе. У меня они случаются и сейчас. Как и у всех. Возможно, иногда вы будете терять самообладание, говорить неприглядные вещи и делать то, о чем потом пожалеете. Но, если вы последуете рекомендациям этой книги, таких случаев будет все меньше и они уже не будут такими болезненными — для вас и ваших коллег.

Введение

Практический план разрешения конфликта

Давайте признаем: не бывает офисов без конфликтов. Мы ссоримся на работе. Не можем договориться, как применять новую ИТ-систему. Спорим о том, какой стратегии следовать. Боремся за сферу влияния, определяя, кто должен отвечать за редизайн сайта. А иногда просто ведем себя по отношению друг к другу как пассивно-агрессивные идиоты.

Но как бы неприятны и утомительны ни были конфликты, сами по себе — они не проблема. Проблема в том, как мы ведем себя в подобных ситуациях.

Предлагаю рассмотреть пару выдуманных историй.

Селия и ее коллега Сара не могли договориться о том, как сформулировать важное условие в контракте с клиентом. Селия как юрист считала, что формулировка Сары слишком расплывчата и, возможно, даже способна ввести клиента в заблуждение, подразумевая лучшие условия оплаты, чем готова себе позволить их компания. Когда Селия указала Саре на то, что ее предложение можно неверно интерпретировать, та отказалась ее слушать. Селия знала, что клиент важен для компании и гендиректор очень ждет закрытия этой сделки, поэтому решила больше не настаивать на своем. Однако в последующие недели она продолжала думать о том, что ей все-таки стоило проявить больше настойчивости. Она стала плохо спать, старалась не сталкиваться с Сарой в офисе и с ужасом ожидала того дня, когда клиент получит свой первый счет. И действительно, когда этот момент настал, клиент был крайне недоволен. Селия и Сара оказались вместе в кабинете генерального директора и начали бурно выяснять, кто же во всем виноват. После этого они не разговаривали много недель, а Селии понадобилось два месяца, чтобы убедить руководителя в том, что ей можно поручать работу с важными контрактами.

А теперь давайте посмотрим, что случилось с менеджером по имени Антонио.

У Антонио всегда были хорошие отношения с начальницей Ребеккой, но в последнее время он стал замечать, что та постоянно ему возражает. Как только Антонио начинал что-то говорить, Ребекка перебивала его — как правило, она отрицала его точку зрения и выдвигала противоположную. Это беспокоило Антонио. Ему очень хотелось отозвать Ребекку в сторонку и попросить ее прекратить вести себя так. Но вначале он попытался понять, что происходит, и посмотреть на вещи ее глазами. Он знал, что она не боится конфликтов и что, вероятно, ее собственное поведение не кажется ей таким уж грубым. Он также припомнил один разговор, в котором Ребекка призналась, что испытывает давление со стороны вышестоящего руководства, которое постоянно требует от нее свежих идей. Держа все это в голове, Антонио пригласил Ребекку выпить кофе и объяснил, что ему хочется сохранить с ней добрые отношения, но ее поведение обижает его. Сначала Ребекка пыталась защищаться: она утверждала, что Антонио все придумал. Но, когда он привел несколько примеров, согласилась, что действительно испытывает большое напряжение и, возможно, срывается на нем. Антонио предложил поддерживать ее на совещаниях и предварительно обсуждать с ней идеи, а она пообещала лучше следить за собой. В результате они проработали вместе еще пять лет и всегда полагались друг на друга в том, что касается обратной связи и советов.

У вас может возникнуть впечатление, что Селии пришлось труднее, чем Антонио, — ей было необходимо разобраться с упрямой коллегой и важной ситуацией с клиентом. И на нее тоже давил генеральный директор. Однако на самом деле конфликт Селии не был сложнее и напряженнее, чем у Антонио. Он должен был разобраться во взаимоотношениях со своим боссом — наиболее влиятельным человеком в его трудовой жизни — и мог потерять очень многое, если бы дело обернулось не в его пользу. Просто Антонио лучше справился с ситуацией. Он обдумал происходящее, взглянул на конфликт глазами Ребекки и подготовился к разговору с ней.

Конечно, случай Селии не уникален. Когда мы чувствуем, что риски открытого конфликта выше, чем его потенциальная выгода, многие из нас выбирают помалкивать и делать вид, что ничего не происходит. И это вполне логично — как и негативные последствия неверного подхода к разногласиям.

Минусы конфликтов

История Линды Хилл в предисловии и пример с Селией показывают, что неверный подход к конфликту (как и его полное избегание) способен повредить проектам или отношениям с клиентами, а то и полностью разрушить бизнес. Инициативы замораживаются, пока все заинтересованные стороны не придут к согласию, а команды не достигают своих целей. «Энергия и творческие силы вылетают в трубу», — объясняет Энни Макки, специалист по эмоциональному интеллекту. Члены команд вместо того, чтобы сосредоточиться на достижении целей, выясняют отношения. А сотрудники организаций, по словам Макки, «очень часто надолго запоминают все, что связано со ссорами на рабочих местах. И уже не важно, в чем была причина и кто был прав, а кто — виноват. Все просто помнят, что были неприятности и вы в этом участвовали».

Избегание конфликта (что выбрала Селия) зачастую лишь усугубляет ситуацию. Невысказанное несогласие может иметь не менее серьезные последствия, чем скандал на совещании. Джинн Бретт, специалист по переговорам, предупреждает: «Скрытые конфликты бывают опаснее открытых». Порой люди чем-то огорчают нас, но сами при этом не имеют ни малейшего понятия о том, что мы испытываем из-за них трудности. И этот негатив просачивается во взаимодействия. Или, что еще хуже, бурлящие внутри чувства в конце концов прорываются наружу и обрушиваются на ничего не подозревающего коллегу — совершенно для него неожиданно.

Конфликты сложны эмоционально. «Когда вы поглощены ссорой, очень нелегко провести границу, и это влияет на жизнь в целом», — говорит Макки. Мы грызем ногти, пытаясь придумать, что сказать коллеге, с которым мы в ссоре, и тратим часы на переживания. Длительные конфликты наносят вред здоровью. Исследование Медицинского центра Университета Дьюка показало, что ситуация, в которой вы испытываете сильный гнев, в восемь раз повышает риск сердечного приступа, а злость становится причиной инсультов, нарушений сердечного ритма, сна и питания, а также невосприимчивости к инсулину, что является одной из причин диабета.

Плюсы конфликтов

К счастью, при правильном отношении конфликт может принести пользу: он делает нас более творческими, наталкивает на новые идеи и даже способствует укреплению взаимоотношений с коллегами, как это произошло с Антонио и Ребеккой. Вы можете мечтать о безмятежной утопии, но на самом деле в ней нет ничего хорошего ни для компании, ни для вашей работы, ни для вас самого. «Конфликты помогают командам свыкнуться со сложными ситуациями, объединять разные взгляды и выдавать продуманные решения. Конфликт неудобен, но именно он становится источником настоящих инноваций, а также критически важного процесса выявления и снижения рисков», — считает Лиана Дэви, эксперт по динамике команд.

Поговорим о конкретных преимуществах конфликтов:

Улучшение результатов работы. Когда вы с коллегами постоянно подталкиваете друг к друга к поиску лучших подходов, создается творческое напряжение, ведущее к новым неожиданным решениям. Несогласие редко приводит к хорошим результатам. Если вы с коллегой спорите о том, как лучше разворачивать новую инициативу — он считает, что нужно начать с одного рынка, а вы хотите сразу выйти на несколько, — вам волей-неволей приходится исследовать плюсы и минусы каждого подхода, чтобы в идеале найти оптимальное решение. Возможно, вы решите запустить пилотный проект, за который выступает он, в более ограниченных временных рамках, чтобы быстрее получить доход от последующего выхода на другие рынки.

Возможность обучения и роста. Пусть вам и неприятно, когда ваши идеи критикуют, на самом деле это дает возможность чему-то научиться. Вы приобретаете опыт, прислушиваясь к мнению других, пробуете что-то новое и развиваетесь как руководитель. Когда коллега корит вас за то, что в презентации вы не отдали должное его команде, вам может быть обидно, но в следующий раз вы с большей вероятностью учтете чужие интересы.

Улучшение взаимоотношений. Стараясь вместе разрешить конфликтную ситуацию, вы начинаете лучше понимать, что для коллег важно и как они предпочитают работать. Кроме того, вы создаете важный прецедент: оказывается, возможно спорить «по-хорошему», а затем двигаться дальше. Два руководителя, которые никак не могли договориться о том, кто должен быть главным по контролю качества в регионе, в итоге многое узнали друг о друге и благодаря этому смогли эффективнее работать вместе. И, кроме того, показали своим командам, что можно выйти за рамки конфликта, — не держаться своей точки зрения, а вместе выработать решение.

Удовлетворенность от работы. Если вы не боитесь конструктивных разногласий и даже жарких споров по рабочим вопросам, то, скорее всего, с радостью идете по утрам в офис, чувствуете удовлетворение от достижения целей и получаете удовольствие от общения с коллегами. У вас нет причин осторожничать, и вы можете спокойно сосредоточиться на выполнении своей работы. Проведенное в Китае исследование демонстрирует корреляцию между использованием определенных методов управления конфликтами — тех, которые направлены на взаимовыгодные решения, внимательность друг к другу и сосредоточенность на общих интересах, — и удовлетворением, которое испытывают люди на рабочих местах.

Чтобы конфликт дал вам подобные преимущества, вы должны научиться проактивному подходу к решению проблем и конструктивному ведению дискуссий. К счастью, у вас есть возможность попробовать это на практике. По данным CPP Global, каждый из нас тратит в среднем три часа в неделю на разрешение конфликтов на работе. Другое исследование показывает, что у руководителя уходит на это 18–26% своего рабочего времени. И, поскольку мы настолько часто сталкиваемся с разногласиями, имеет смысл научиться реагировать на них правильно — держать себя в руках и управлять конфликтными ситуациями так, чтобы извлекать из них пользу.

Как этого добиться? Эта книга поможет вам преодолеть неприятную эмоциональную сторону конфликтов и выработать практичный и организованный подход к их разрешению.

План разрешения конфликта

Прежде чем перейти к конкретным шагам и сценариям, я хотела бы, чтобы вы получили общее представление о процессе, поэтому вкратце опишу здесь наиболее перспективный подход к разрешению конфликтов.

Для начала необходимо лучше разобраться в конфликте. Вместо того чтобы сразу погружаться в неконструктивные взаимодействия, нужно постараться понять, в чем корень разногласий. Во-первых, существуют различные источники конфликтов (см. главу 1 «Типы конфликтов»). Их можно свести к четырем основным типам: отношения (личные разногласия), задачи (разногласия по поводу цели), процессы (разногласия по поводу способов достижения цели) и статус (разногласия по поводу вашего положения в группе). Эта классификация поможет вам понять, что происходит на самом деле, когда вы оказались вовлечены в конфликт, — даже если ваш случай не абсолютно точно соответствует одной из категорий.

Второй момент, который вы должны осознать, — способы разрешения конфликтов (см. главу 2 «Способы разрешения конфликта»). В целом их также можно разделить на четыре типа. Первый встречается гораздо чаще, чем вы могли бы подумать, — не делать ничего. Вы можете ничего не говорить коллеге, пропустить мимо ушей комментарий или просто уйти и вести себя так, будто ничего не произошло. Второй способ — повлиять на конфликт, но непрямым путем. Вместо того чтобы обсудить непосредственно с коллегой, что происходит, вы можете обратиться к начальнику или третьей стороне либо намекнуть на сложившуюся ситуацию, не называя ее прямо. Такой способ очень характерен, к примеру, для стран Восточной Азии, где крайне важным считается сохранить лицо. Третий вариант — прямое разрешение конфликта. Именно этому способу — тому, как подготовиться к откровенному разговору с оппонентом и провести его, — посвящена эта книга. И, наконец, есть еще один — последний — способ: отказ от дальнейших взаимоотношений.

Третий и последний аспект продуктивного подхода к конфликтам — узнать, как люди склонны относиться к конфликтам. Как правило, мы делимся на два типа: некоторых тянет к конфликтам, а другие в напряженной ситуации больше всего хотят залезть под стол и ни в чем не участвовать. Избегающие конфликтов обычно стараются отстраниться или буквально спрятаться от разногласий. Ищущие конфликтов больше склонны к вступлению в конфликт при его возникновении (и могут даже намеренно искать способы его создания). Из главы 3 («Отношение к конфликтам») вы узнаете, какой подход вам ближе (а также к чему склонен ваш противник), чтобы осознанно выбрать наилучший вариант разрешения конфликта.

В табл. 1.1 приводится краткий обзор этого подготовительного этапа.

По его завершении вы должны будете применить полученные знания на практике. Столкнувшись с конкретной ситуацией — коллега повысил голос, вы не можете договориться с финансовым отделом о бюджете на следующий год, босс ведет себя странно, — начните с быстрого анализа того, что вам известно о противной стороне (ищет ли он конфликтов так же, как вы, или вы оба стараетесь их избегать?) и какого типа конфликт у вас возник (см. главу 4 «Оценка ситуации»). Так вы увидите ситуацию более полно.

Кроме того, вам нужно разобраться, к чему вы стремитесь: хотите сдвинуть с мертвой точки проект? Сохранить отношения? Просто продолжать работать? Это поможет вам выбрать вариант действий. Если вы решили ничего не делать или прекратить отношения, на этом ваше путешествие оканчивается. Можете сразу переходить к главе 8 («Восстановление отношений») и сосредоточиться на том, как возродить доверие и двигаться дальше. Если вы предпочли воздействовать на конфликт непрямым путем, можете выбрать одну из тактик, описанных в главе 4. Если же решили урегулировать конфликт, начинайте готовиться к откровенной беседе (см. главу 5 «Подготовка к разговору»). Для этого вы должны предпринять следующие шаги:

Настройтесь на разговор.

Посмотрите на ситуацию глазами оппонента.

Рассмотрите более общий организационный контекст.

Спланируйте свое обращение.

Продумайте различные сценарии.

Выберите правильное время.

Выберите правильное место.

Выдохните.

Теперь вы готовы встретиться с коллегой и обсудить происходящее (глава 6 «Продуктивный разговор»). Начните продумывать беседу, чтобы сразу занять нужную позицию. Вам нужно наладить связь с собеседником, сосредоточившись в первую очередь на том, в чем вы сходитесь. А затем вы будете делать три дела одновременно: управлять своими и чужими эмоциями, слышать точку зрения оппонента и добиваться того, чтобы он услышал вашу. Все это служит одной цели: попытке найти решение конфликтной ситуации.

В идеале во время этого или последующих разговоров вы найдете решение, подходящее обеим сторонам (см. главу 7 «Решение и план действий»). И даже если вы не сумеете прийти к общему мнению, вы хотя бы придумаете, куда двигаться дальше.

К какому бы итогу ни привел конфликт, вам придется задуматься над тем, как восстановить добрые отношения и продолжать работать (см. главу 8). В результате конфликта на поверхность выходит масса негативных эмоций — гнев, разочарование, раздражение, обида, и очень важно освободиться от них и заложить основу для продолжения прочных конструктивных взаимоотношений.

Конфликты кажутся менее пугающими и легче управляемыми, если вы подходите к ним организованно. Нужно быть гибким и адаптироваться к неожиданным поворотам ситуации. Эта книга поможет вам развить в себе базовые навыки решения конфликтов и усвоить необходимые стратегии. В ней много примеров (это чуть измененные или скомбинированные из нескольких реальные истории), которые покажут вам, как другие люди справляются с похожими проблемами. Конечно, не бывает так, чтобы абсолютно все шло по плану, поэтому последняя глава посвящена конкретным сценариям, например, что делать с грубиянами или как вести себя в случае разногласий с поставщиком (см. главу 9 «Типичные ситуации»). Когда вы научитесь правильно разрешать конфликты, вы будете видеть в них меньше отрицательных и больше положительных сторон и они станут работать на вашу продуктивность. «Если вы хотите быть по-настоящему эффективным менеджером, — говорит Джон Рейти, профессор Гарвардской медицинской школы, — вы должны научиться разрешать конфликты. В противном случае вы либо перессоритесь со всеми, либо будете идти у них на поводу». Следуя описанной в этой книге методике, вы обернете конфликты себе на пользу и сведете к минимуму их негативные последствия. А кроме того, будете увереннее разбираться с разногласиями и вести сложные переговоры.

Часть I

Как подготовиться к конфликту

Глава 1

Типы конфликтов

Когда в разгаре спора исчерпаны уже почти все аргументы, на ум порой приходит мысль: «В какой момент этот разговор пошел не так?» или «Почему мой коллега так взбешен?». Вам кажется, что он ведет себя неразумно, что ситуация вышла из-под контроля, что отношения испорчены навсегда.

Но если вы разберетесь, что же на самом деле происходит — в чем корень разногласий, то сможете успокоиться и начнете решать проблему.

Все конфликты можно разделить на четыре типа: они касаются отношений, задач, процессов или статуса.

Таковы их основные причины, но в реальном мире разногласия редко можно отнести только к одной категории. Чаще они касаются нескольких: конфликт начинается в одной области, а затем распространяется и на другие. Вы познакомитесь здесь с историей кросс-функциональной команды из TechCorp, вымышленной технологической компании, которая демонстрирует, как типы конфликтов выглядят в реальном мире.

Отношения

Когда мы вовлечены в конфликт, то чаще всего предполагаем, что происходит именно это — столкновение личностей.

Что это такое

Речь идет о личных разногласиях. Иногда такие конфликты называют межличностными или эмоциональными. Это ситуация, в которой один или оба участника чувствуют себя обиженными или считают, что оппонент их не уважает. К проявлениям такого конфликта относятся:

нападки друг на друга на совещаниях;

обмен ядовитыми электронными письмами;

избегание зрительного контакта при встрече в коридоре;

перебивание и резкие возражения на совещаниях;

уничижительный тон как демонстрация несогласия;

споры о том, кто прав, а кто нет.

Очень часто конфликты отношений начинаются как что-то иное. Разногласия по поводу сроков реализации проекта переходят в переругивание, которое мешает нормальной командной дискуссии. Или же разница в отношении к стратегии компании выливается в жаркие споры о том, кто прав, а кто нет. У обеих сторон могут быть сильные аргументы и лучшие намерения, но разногласия порой оборачиваются склоками. Энни Макки описывает это так: «В идеальном мире мы бы следовали советам из учебника, рассматривали конфликт логически, вели себя как взрослые люди и справились бы со всеми трудностями. Но, увы, мы работаем не в идеальном мире, и никто из нас не идеален. Каждый день каждый из нас приносит с собой на работу груз личных проблем. И некоторые из них — неуверенность в себе, стремление получить власть и контроль, привычное поведение жертвы — снова и снова вылезают на поверхность».

Пример

Руководители всех отделов TechCorp сходились во мнении касательно того, что один из лучших продуктов компании нужно улучшить. Но вице-президент по развитию продуктов и вице-президент по инженерному обеспечению не могли договориться о конечной цели. Их различия во взглядах постепенно перешли от живых дискуссий к публичным скандалам. Теперь они обменивались колкостями по почте и перебивали друг друга на совещаниях. Некоторые члены команды стали испытывать такую неловкость, будучи свидетелями их перебранок, что перестали приходить на совещания, если знали, что они оба будут там присутствовать. Вице-президенты были не просто не согласны друг с другом — каждый из них не мог поверить, что противник видит ситуацию иначе. Речь шла уже не о том, что лучше для компании и потребителя, а о том, кто из них прав, а кто нет.

Плюсы правильного подхода

По мнению Джинн Бретт, из конфликта отношений сложно извлечь пользу. Когда задето самолюбие, это болезненно, и разрешать такие конфликты непросто.

Но даже неприятные межличностные конфликты могут оказаться полезны. Джонатан Хьюз, специалист по корпоративным переговорам и управлению отношениями, указывает на то, что подобные столкновения помогают лучше узнать себя и коллег. Мы начинаем лучше понимать ценности, стиль работы и личные особенности друг друга — и таким образом строим более качественные отношения, «что создает замкнутый круг благоприятных событий», по словам Хьюза. Если вы понимаете, что можете успешно управлять конфликтами, вы с большей вероятностью будете давать честную обратную связь коллегам и возражать им, когда это необходимо.

Задача

Наиболее частая причина разногласий на работе — это задачи.

Что это такое

Разногласия возникают по поводу цели задачи или проекта, иными словами, по поводу того, чего вы стремитесь достичь. Причиной спора может быть:

повестка дня совещания;

определение и измерение успеха новой инициативы;

чьи интересы приоритетны — потребителей или сотрудников;

на какой риск готова идти компания в партнерстве с другими организациями;

что важнее — доходы или удовлетворенность клиентов.

«Наиболее типичная форма конфликта задачи в организации — это конфликт между разными функциональными отделами», — объясняет Бретт. Маркетологи, юристы и финансовый отдел могут видеть одну и ту же задачу совершенно по-разному. Например, маркетинговый отдел будет утверждать, что главное — интересы клиентов, юридический —защита компании от рисков, а финансовому важнее всего сокращение издержек. И каждый считает, что его взгляд на решение проблемы самый правильный. «На самом деле все эти точки зрения и подход каждого из отделов к решению задачи важны и должны быть учтены при выборе единого курса действий», — говорит Бретт.

Пример

Руководители всех отделов TechCorp сходились во мнении касательно того, что один из самых успешных продуктов компании нужно улучшить. Маркетологи видели в этом возможность увеличить долю компании на рынке, финансовый отдел стремился повысить прибыль, а инженеры хотели разработать нечто крутое с использованием новейшей технологии. При отсутствии согласия о том, по каким критериям следовало оценивать успешность улучшения продукта, проект не мог развиваться; и хуже того — все тянули его в разные стороны, впустую тратя время и ресурсы компании. Инженеры сидели все выходные над разработкой прототипа, но финансовый отдел утверждал, что производство этого продукта будет слишком дорого, а маркетологи сомневались, что пользователи оценят его новую функцию.

Плюсы правильного подхода

«Когда мы продуктивно обсуждаем наши различные взгляды на цели проекта или на то, как следует определять его успешность, мы достигаем ценного понимания, — говорит Хьюз. — Мы живем в мире конечных ресурсов, и разговор такого рода очень полезен для принятия решений о разумных компромиссах». Должна ли новая функция продукта быть не такой навороченной, но при этом дешевле в производстве? Важно ли поразить потребителей, чтобы они оставались преданными компании? В TechCorp новая функция продукта, скорее всего, могла стать более успешной и полезной для потребителя именно потому, что каждый отдел компании беспокоился о своих интересах. Она не удовлетворила бы всех, но прояснение целей каждой группы могло породить новые идеи и продуктивное обсуждение того, что именно сделает ее успешной, с большей вероятностью, чем если бы вся команда согласилась двигаться в направлении, заданном кем-то одним.

Процесс

Еще один часто встречающийся тип конфликта возникает не из-за того, что нужно делать, а из-за того, как именно.

Что это такое

Это разногласия по поводу того, как именно осуществлять проект или выполнять задание, о способах или процессе, которые следует использовать для достижения цели. Например, разногласия могут возникать из-за:

наилучшей тактики достижения запланированных квартальных результатов;

способа внедрения новой кадровой политики;

порядка принятия решений на совещаниях;

сроков завершения проекта;

кандидатур на роли консультантов и участников проекта.

Разногласия по поводу процесса легко перепутать с конфликтом задачи. Вы думаете, что спорите о результатах, тогда как на самом деле не можете договориться о том, как нужно принимать решение. Например, вы втянуты в спор с коллегой о верной стратегии для нового проекта, но на самом деле вам нужно выбрать не конкретную тактику, а человека, за которым будет последнее слово в принятии решений. Или же вы считаете, что вашей компании нужно вначале провести потребительское исследование, а коллега убежден, что можно просто выпустить достаточно хороший продукт на рынок и посмотреть, что произойдет.

Пример

Финансовый отдел TechCorp считал, что группа должна составить такое предложение об улучшении продукта, с которым согласятся все, а маркетологи выступали за то, чтобы провести голосование и подчиниться мнению большинства. Кроме того, они не могли договориться с инженерами, поскольку считали, что должны использовать потребительские фокус-группы на всем протяжении разработки, а инженеры думали, что лучше подождать, пока прототип не получит внутреннее одобрение в компании. И все три отдела расходились во мнениях о сроках завершения проекта — нужно ли стремиться сделать это к началу важной отраслевой выставки или до конца финансового года.

Плюсы правильного подхода

Разногласия по поводу способа выполнения задачи могут стать основой для совершенствования процесса или обнаружения скрытых преимуществ. Хьюз предлагает выработать несколько жизнеспособных вариантов решений, предложив команде ответить на вопрос «Какие еще способы достижения цели можно представить?». «Люди часто склонны мыслить бинарно — нужно сделать то или это; однако практически всегда можно найти и третий, и четвертый способы достичь той же цели», — говорит он. Для финансового отдела естественно выступать за план, соответствующий отчетным периодам финансового года. Но если они выносят его на всеобщее обсуждение, то могут не только напомнить всем о планах своего отдела, но и узнать, к примеру, об отраслевой выставке, а также о планах и ресурсных ограничениях других подразделений. Как и в случае конфликта задач, конфликт процессов может привести к лучшим результатам, так как будет учтен опыт всех заинтересованных сторон.

Статус

Менее распространенная (но все равно представляющая проблему) причина конфликтов — разногласия людей по поводу их положения в группе.

Что это такое

Это разногласия по поводу того, кто за что несет ответственность или кто получит вознаграждение за работу. К примеру, вы считаете, что должны руководить проектом, а ваш коллега — что это должен быть он. Помимо этого, к таким конфликтам относятся:

соперничество за руководящую роль, особенно в команде, где нет формального или назначенного лидера;

споры за общие ресурсы;

соревнование за символы статуса, например, отдельный кабинет, новейшую технологию или личного помощника.

Пример

Вице-президент TechCorp по инженерному обеспечению и вице-президент по разработке новых продуктов спорили о том, кто из них должен руководить группой дизайна новой функции продукта. Когда руководство хвалило команду за уже проделанную работу, один вице-президент подчеркивал, как много трудилась его команда, а второй заявлял, что именно мозговой штурм и маркетинговые исследования его людей породили идею этого замечательного улучшения.

Плюсы правильного подхода

При разрешении конфликта статуса команда и все, кто с ней взаимодействует, хорошо понимают, кто на какой ступеньке стоит. «Польза четкой иерархии в том, что каждый знает свою роль и обязанности», — говорит Бретт. В результате улучшается координация сотрудников, и процесс идет более гладко. «В стабильной иерархической структуре люди с более низким статусом полагаются на тех, у кого статус выше, а те, в свою очередь, заботятся о благополучии тех, у кого он ниже. По крайней мере именно так это должно работать», — добавляет она.

Хочу подчеркнуть еще раз: крайне редко конфликты попадают лишь в одну из описанных категорий. Часто, как это видно на примерах из деятельности TechCorp, в разногласиях присутствуют элементы всех четырех типов, и многие конфликты, изначально имеющие другие причины, в результате становятся конфликтами отношений. Но, выделив черты каждого типа, вы сможете отбросить лишнее и разобраться, с чем именно имеете дело. И вместо тонны разногласий получите четкий список проблем, которые необходимо решить. «Поиск истиной причины поможет вам включить режим решения задачи, — говорит Хьюз. — Это еще не само решение. Перед вами не раскроются врата рая, ангелы не запоют, и конфликт не исчезнет сам собой. Однако разобраться с ним будет легче».

Какова бы ни была причина конфликта — или сочетание нескольких причин, — вы не окажетесь в тупике. Найдется способ двигаться вперед.

Глава 2

Способы разрешения конфликта

Кто-то может сказать, что единственный способ преодолеть рабочие разногласия — высказаться прямо и все прояснить. Но это не так. Прямое разрешение конфликта действительно может быть наиболее эффективным способом, но он отнюдь не единственный.

В этой главе я расскажу о четырех способах: не делать ничего, воздействовать на конфликт непрямым путем, разрешить его напрямую и отказаться от отношений (см. табл. 4.2 в главе 4 «Оценка ситуации»).

Не делать ничего

Если вы выбираете этот способ, вы ничего не говорите коллеге, не обращаете внимания на его высказывания и просто продолжаете работать, как будто никакого конфликта и нет. Вы не реагируете на разногласия, не позволяете своим эмоциям и побуждениям взять верх. Это не уход от действительности — это просто самый легкий, на первый взгляд, и не требующий усилий вариант управления конфликтом. «Большинство людей обычно стараются быть лояльными, — говорит Брайан Уззи, профессор Школы менеджмента Келлога. — Это происходит потому, что проще снизить свои ожидания, чем справляться с существующими проблемами». Давайте уточним: ничего не делать — это не значит собрать свои вещички и уйти, хлопнув дверью. Это значит похоронить проблему в себе, не выставляя ее на свет божий.

Мы поступаем так постоянно, часто сами того не сознавая. «Мы с очень многим смиряемся буквально каждый день. Мы пытаемся игнорировать конфликты, не принимая решения об этом сознательно», — говорит Джинн Бретт. Во многих случаях такой подход действительно хорош. Он может быть самым разумным вариантом, особенно если минусы прямого разрешения перевешивают потенциальные плюсы. По словам Бретт, «некоторые споры лучше не начинать; и понимать, когда лучше промолчать, не менее важно, чем понимать, когда высказаться необходимо». (Подробнее об этом см. в главе 4 «Оценка ситуации».)

Если вы думаете, что разговор ни к чему не приведет, не стоит его и начинать. «Если ваш коллега упрямо стоит на своем и никогда не готов прислушиваться к окружающим, вряд ли вы чего-то добьетесь, пытаясь на него давить. Если урон уже нанесен — допустим, финансирование проекта было отменено на прошлой неделе, а вы узнали об этом только что, — вероятно, лучше постараться забыть об этом и просто двигаться дальше», — советует Бретт.

Риск такого подхода в том, что в какой-то момент вы можете изменить своему решению ничего не делать. Если проблема не исчезает, ваши чувства могут вырваться наружу и вы, к примеру, сорветесь на коллеге по совершенно посторонней причине. Или же его поведение будет становиться только хуже, потому что он не догадывается о существующей проблеме.

Обратите внимание, что этот вариант, а также непрямое воздействие на конфликт — не то же самое, что полное избегание разногласий. Избегание в этом случае — естественное стремление держаться подальше от любых взрывоопасных ситуаций (см. главу 3 «Отношение к конфликтам»), а решение ничего не делать в конфликтной ситуации или воздействовать на нее непрямым образом вы принимаете сознательно. Но, если вас чаще тянет к двум вышеупомянутым возможностям, скорее всего, вы действительно от природы склонны избегать конфликтов.

Используйте, если…

У вас нет сил или времени на то, чтобы подготовиться к разговору и провести его;

вы полагаете, что оппонент не стремится к конструктивному диалогу;

у вас недостаточно власти, особенно при конфликтах с теми, кто выше вас в служебной иерархии;

вы не слишком из-за этого переживаете и не вините себя.

Учитывайте, что этот способ…

Не требует больших усилий, но подавлять чувства бывает не слишком приятно;

позволяет сохранить отношения, если вы оба двигаетесь дальше;

не сработает, если вы не способны оставить ситуацию позади и можете сорваться позже или начать вести себя по отношению к оппоненту пассивно-агрессивно;

может повредить вашей работе, если у вас сохранятся негативные чувства;

может стимулировать неприятное поведение вашего оппонента: если что-то сошло ему с рук однажды, он может попытаться сделать это снова.

Как это выглядит

Менеджер проекта Клара помогала продакт-менеджеру Лизе разработать план запуска для тестирования новой линейки продуктов. Она считала, что Лиза смотрит на все чересчур оптимистично. Клара пыталась указать на то, что предлагаемые сроки нереальны, но Лиза не желала об этом слышать. «Я была новичком в компании, и, хотя ее прогнозы казались мне слишком радужными, я не была в этом уверена, — рассказывает Клара. — К тому же она была не самым доброжелательным человеком и ясно дала мне понять, что мое мнение для нее не важно». Когда план стал известен всей команде, произошел взрыв. Менеджер производства был возмущен тем, что его люди должны бросить все, чтобы уложиться в сроки, представленные Кларой. Но Лиза уже поделилась этим планом с главой маркетингового отдела, и тот объявил о запуске продукта на рынок в соответствующую дату. При обсуждении графика работы в команде Лиза ни словом не упомянула о том, что Клара сомневалась в реальности таких сжатых сроков, и фактически дала всем понять, что именно Клара была автором графика запуска.

«Я была рассержена, — объясняет Клара, — но мне не хотелось устраивать склоку на глазах у начальства». Позже она рассказала о ситуации своему руководителю, но решила ничего не говорить самой Лизе. «Я не думала, что она захочет это обсуждать, к тому же нам еще предстояло не раз работать вместе, — говорит она. — Я полагала, что это не принесет никакой пользы, скорее, напряжение между нами только выросло бы». Так что Клара предпочла забыть об этом и продолжила работать с Лизой. И хотя они так и не обсудили эту ситуацию, по словам Клары, в дальнейшем Лиза стала больше прислушиваться к ее мнению по поводу сроков.

Непрямое воздействие: обойти проблему

Если вы решили изменить ситуацию активным путем, тут есть два варианта. Первый — непрямое воздействие на человека.

В этом случае вы не называете проблему прямо и не пытаетесь решить ее вместе, а используете обходной путь. Вы можете обратиться к кому-то третьему, кто поговорит с вашим оппонентом (например, к боссу или коллеге, который лучше его знает), или побеседовать о ситуации, не называя проблемы прямо. Для людей, которые привыкли прямо разрешать конфликты, такой путь выглядит неудобным и неэффективным. Однако в ряде культур, особенно там, где крайне важно сохранить лицо, люди предпочитают именно его. «Во многих азиатских культурах на первое место ставятся гармоничные отношения в группе. Говорить “У нас разногласия” просто неприлично, — говорит Эрин Мейер, автор книги «Карта культурных различий»[1]. — Если у вас возник конфликт с кем-то в японской команде, вы не станете садиться и подробно это обсуждать».

Бретт рассказывает, что один из вариантов поведения в такой ситуации — использовать историю или аналогию. Например, если вас раздражает коллега, который постоянно вас перебивает, вы можете рассказать историю из своего прошлого о подчиненном, который испытывал проблемы с тем, чтобы кого-то выслушать. Мораль истории, состоящая в том, что слушать — это ценное искусство, которым не всегда бывает легко овладеть, — может заставить вашего коллегу задуматься о собственном поведении. «С этим постоянно сталкиваешься в Китае и других азиатских странах. Они уважают оппонента и склонны считать, что тот сам может понять проблему и что-то сделать и указывать ему на нее не нужно», — говорит Бретт.

Другой способ непрямого воздействия — привлечь третью сторону. «В ряде африканских стран в конфликтной ситуации принято действовать через друзей. Кто-то решает проблему за вас, и вы не вступаете в прямую конфронтацию сами», — рассказывает Мейер. Вы можете пойти к руководителю и объяснить, что коллега, постоянно вас перебивая, не дает вам толком проводить совещания. В некоторых культурах подразумевается, что в этом случае руководитель должен сам поговорить с тем, кто создал проблему. В других вы должны попросить его об этом. Или же, например, если вы не можете договориться с кем-то из членов команды о том, как тратить средства из общего бюджета, вы можете попросить руководителя решить это так, чтобы никто из вас не выглядел проигравшим. Вы просто донесете до своего оппонента решение руководства. В западных культурах не каждый готов пойти на такое из боязни показаться слишком уступчивым или слабым, но на Востоке этот подход считается эффективным путем разрешения противоречий.

У данного варианта есть свои риски. Если непрямой подход будет слишком уж неоднозначным, коллега может не уловить ваше послание и ничего не изменит — или подумает, что «кто-то», о ком вы рассказываете, действительно облажался, а к нему это не относится. Другая опасность такова: коллега узнает, что вы обратились к третьей стороне, и ему это не понравится. А если он сам склонен решать все прямо и принадлежит к соответствующей культуре, то не оценит ваш пассивный подход, и вы лишитесь его уважения.

Не забывайте о том, что как этот вариант, так и отсутствие действий — не то же самое, что склонность к избеганию конфликтов. Вы принимаете сознательное решение повлиять на конфликт не напрямую. Но, если вы слишком часто выбираете именно это, возможно, вы действительно склонны избегать конфронтаций.

Используйте, если…

В вашей культуре важно сохранять лицо и не ставить людей в неловкое положение;

вы работаете в таком офисе или стране, где прямая конфронтация считается неприличной;

вы думаете, что ваш противник лучше воспримет отзыв о своем поведении от кого-то другого — человека, обладающего большей властью (руководителя), или того, кому он больше доверяет (например, приятеля).

Учитывайте, что этот способ…

Может не подойти для западных культур, где принято напрямую обращаться к тому, с кем у вас проблемы;

может повредить вам, если противник узнает о ваших закулисных действиях и они ему не понравятся;

может ни к чему не привести, если оппонент не поймет вашей истории или аналогии.

Как это выглядит

Карлос работал экспертом по оценке в крупной подрядной компании, а его новый босс Питер оказался классическим микроменеджером. «Он влезал во все происходящее, и ему всегда нужно было знать, чем именно я занимаюсь, — говорит Карлос. — Он постоянно слал мне письма с вопросами обо всех неизвестных ему подробностях моих проектов». Карлос не решался прямо указать Питеру на это, потому что боялся — будет только хуже и Питер совсем перестанет ему доверять. «Я хорошо выполнял свою работу, — объясняет Карлос. — Мне просто хотелось, чтобы он перестал стоять у меня над душой».

Он попробовал завести с Питером разговор об одном из новых сотрудников, Винсе. «Я сказал ему, что, поскольку Винс — новичок, возможно, за ним нужно некоторое время понаблюдать более пристально, но мне кажется, что мы должны стимулировать новичков учиться всему самостоятельно, а затем наделять их должной степенью ответственности за свою часть работы», — рассказывает Карлос. Питер слегка задумался, но начал возражать: некоторым людям, дескать, микроменеджмент необходим. Затем между ними состоялся разговор о том, за кем нужно приглядывать внимательнее, а кто прекрасно без этого обходится. Не называя проблему прямо, Карлос дал Питеру понять, что не стоит постоянно проверять его работу. И это сработало. Питер до сих пор пытается вмешиваться в работу Карлоса чаще, чем тому хотелось бы, и все же после этого разговора ситуация намного улучшилась.

Прямое разрешение конфликта: столкновение с проблемой

Вы также можете попробовать повлиять на ситуацию, прямо разобравшись с проблемой. Прямая конфронтация подразумевает, что вы без обиняков поговорите с противной стороной — непосредственно в момент возникновения конфликта или позже. Вы должны объяснить свой взгляд на проблему, выслушать мнение собеседника и в идеале выработать решение, удовлетворяющее вас обоих.

Для более открытых культур, например, в Соединенных Штатах, такой вариант часто эффективен, и именно на нем я в наибольшей степени сосредоточусь в этой книге. Мейер также упоминает о других странах, таких как Франция, Россия и Испания, где принято справляться с разногласиями «открыто, активно и решительно». Бретт говорит о том, что в некоторых организациях такой подход более распространен, чем в других. Например, в области финансов люди обычно решают конфликты открыто, так что порой это кажется даже слишком жестким.

Если применить такой подход неправильно, он может привести к противоположным результатам — раздует пламя конфликта вместо того, чтобы погасить его. Поэтому я так много говорю о том, как следует готовиться к подобным разговорам и продуктивно проводить их, чтобы удачно устранить разногласия.

Используйте, если…

Вы боитесь, что напряженность сохранится надолго и будет мешать вам, если вы не выскажетесь прямо;

вы пытались ничего не делать или повлиять на конфликт непрямым образом, но это не помогло;

у вас были хорошие отношения с оппонентом и вы хотите вернуть их.

Учитывайте, что этот способ…

Может положительно повлиять на отношения: совместное переживание трудного опыта их укрепляет;

позволяет выразить свое мнение или чувства, если это для вас важно;

помогает лучше понять себя и оппонента;

хорошо скажется на работе, если вы сумеете принять взгляды и мнения своего коллеги;

может создать вам репутацию агрессивного или чересчур напористого человека, если вы будете делать это слишком часто (или не слишком успешно).

Как это выглядит

Подруга Апарны, с которой они работали вместе, как-то раз отвела ее в сторонку и рассказала, что их коллега Зия распускает слухи о том, что Апарна подыскивает новое место работы. Апарна знала, что Зия считает ее конкуренткой (они обе выполняли похожие обязанности) и была бы не прочь получить часть ее проектов. Но Апарна вовсе не собиралась уходить из компании. «Это было полной чушью. Я никому не говорила ничего подобного и не обновляла свое резюме уже несколько лет», — говорит она. В прошлом они несколько раз спорили с Зией о том, в каком направлении стоит развивать тот или иной проект, но каждый раз им удавалось преодолеть разногласия. «Мне всегда казалось, что между нами здоровая конкуренция. Мы заставляли друг друга работать лучше».

Опасаясь, что распускаемые Зией слухи могут повредить ее положению (особенно если дойдут до босса), Апарна решила поговорить с ней прямо. Она пригласила коллегу на чашку кофе, рассказала об услышанном и попросила объяснений. Вначале Зия все отрицала, но потом призналась: она узнала о том, что у Апарны был разговор с представителем другой фирмы, и, возможно, упомянула об этом в какой-то беседе. Апарна объяснила, что речь вовсе не шла о переходе к конкурентам, и попросила Зию прекратить. Та согласилась, и, хотя они и продолжали порой соперничать, больше Зия никогда не говорила ничего об Апарне у нее за спиной.

Отказ от взаимоотношений: полный разрыв

Последняя возможность — прекратить конфликтную ситуацию, перейдя к работе над другим проектом, найдя нового руководителя или вообще покинув компанию. Это, как правило, крайний вариант. «Невозможно постоянно разрывать отношения, особенно на работе», — говорит Уцци. Если у вас возник конфликт с боссом или кем-то из членов команды, вероятнее всего, вы все равно будете вынуждены с ними общаться, если только не готовы поменять работу. Но, если у вас разногласия с кем-то со стороны — сотрудником другого отдела, поставщиком, вы вполне можете просто прекратить контактировать с ними.

Отказ от отношений не означает, что вы должны закатить драматическую сцену. Просто поищите способы перестать взаимодействовать с этим человеком. Если это клиент, с которым вы никак не можете поладить, то можно объяснить ситуацию руководству и предложить заменить вас на другого, такого же квалифицированного сотрудника в конкретной сделке. Если это сотрудник финансового отдела, с которым вам приходится работать, вы можете начать строить отношения с кем-то еще из той же команды, чтобы у вас появился альтернативный контакт. Если проблема в руководителе, можете попроситься в другой отдел; начать лучше с построения более обширной сети связей в вашей организации и общения с людьми из тех команд, к которым вы хотели бы присоединиться.

Конечно, часто это бывает легче сказать, чем сделать. Отказ от взаимоотношений — рискованный вариант, потому что, как правило, его не получается осуществить мгновенно или даже за неделю. Лучше работать над этим постепенно, шлифуя свое резюме, расширяя сеть связей и разговаривая с людьми, которые могут помочь вам в этом.

Бретт считает, что, прежде чем полностью разорвать с кем-то отношения, стоит испробовать остальные три способа. Но случаются ситуации, когда конфликт настолько серьезен и неразрешим, что отказ от отношений будет лучшим вариантом.

Используйте, если…

Вы имеете дело с человеком из другого отдела (или вообще из другой компании) и не особенно связаны с ним по работе;

вы легко можете найти другую работу;

вы испробовали другие варианты и ничего не вышло.

Учитывайте, что этот способ…

Принесет вам облегчение, потому что в другом месте вы начнете с чистого листа;

защитит вас от потери времени, стресса и других неприятных ощущений;

скорее всего, потребует от вас большого труда (в том числе потенциально сложных переговоров), если вы хотите уйти в другой отдел, на другой проект или вообще в другую компанию;

может повредить отношениям с другими людьми;

может иметь негативные последствия, если вы уйдете из проекта, а его неудачу спишут именно на это.

Как это выглядит

После реструктуризации отдела из 50 человек, в котором работала Моника, у нее не заладились отношения с новым руководителем Самиром. «Он просто не умел управлять людьми. Относился к нам с пренебрежением. Ему как будто вообще не было интересно, что я делаю. И мне было совершенно непонятно, чего он от меня хочет», — рассказывает она. Кроме того, ей казалось неверным заданное Самиром направление развития отдела, построению которого она посвятила много лет. Моника не раз пыталась получить у него более четкие указания, но у них не получалось нормального разговора, так что она оставалась недовольна, а Самир как будто не понимал, чем она недовольна. «Мне казалось, что с ним вообще невозможно конструктивно беседовать».

Спустя полгода Моника отправилась к главе отдела кадров, с которой у нее были хорошие отношения. Она не хотела открыто жаловаться, боясь, что это дойдет до босса. «Мне не хотелось, чтобы меня посчитали стукачкой, — говорит она. — Я просто сказала, что, вероятно, у Самира на новой должности и так полно дел и, может быть, будет лучше, если я буду отчитываться другому менеджеру. Она решила, что это вполне разумно». Прошло недели две, и во время одной из встреч с Самиром он сам заговорил о новой структуре подотчетности и спросил, что она думает об этом. Моника ответила, что готова на все, что принесет пользу команде. В итоге Моника успешно работает с новым менеджером, и ей кажется, что в сложившихся обстоятельствах она поступила наилучшим образом: «Если бы ситуация не изменилась, я бы ушла из компании».

Когда решает ваш оппонент

Иногда бывает, что способ решения конфликта выбираете не вы. Ваш проект передают другому. Коллега начинает на вас кричать в коридоре после совещания. «Если проблема не у вас, а у другой стороны, вы не всегда можете уклониться от разговора», — говорит Бретт. Если вас застали врасплох, попробуйте отложить беседу до того момента, когда будете лучше к ней готовы и обдуманно выберете наилучший вариант решения. (О том, как на время уйти от конфликта, см. подробнее в главе 4.)

Вот несколько фраз, которые вы можете использовать, чтобы избежать ссоры с недовольным оппонентом:

«Я понимаю, что вы хотите это обсудить, но сейчас не лучший момент. Давайте выберем время, когда мы сможем подробно об этом поговорить».

«Я вижу, что вас это серьезно беспокоит. Не могли бы мы поговорить об этом позже, в более спокойной обстановке?»

«Я не готов прямо сейчас говорить об этом. Мне надо разобраться в своих мыслях. Мы можем встретиться завтра и все обсудить?»

Если первый шаг делает другой человек, вы можете выбрать, как реагировать. У вас остаются те же варианты действий, но, к примеру, будет сложно ничего не делать, если собеседник требует от вас сейчас же сесть и обсудить все то, что его волнует. И вы точно не сможете воспользоваться своим правом прекратить отношения, если он это уже сделал.

Варианты действий есть в любой ситуации — выбираете ли вы подход сами или вторая сторона первой начинает сложный разговор. Вы должны справиться со своим гневом или болью, если выбрали ничего не делать; найти новое место в компании или другую работу, если решили отказаться от отношений; составить хороший план, если хотите воздействовать на ситуацию не напрямую, или подготовиться к трудному разговору, если намерены разрешить конфликт прямо. И сделать все это будет проще, если вы поймете два главных подхода к конфликтам и собственное к ним отношение.

Глава 3

Отношение к конфликтам

Всех людей можно разделить на два типа: тех, кто избегает конфликтов, и тех, кто их ищет. Нельзя сказать, что какой-то из этих способов лучше или хуже, поэтому, как советует коуч Эми Джен Су, не нужно корить себя за то, что конфликты притягивают или отталкивают вас, нужно просто принять это как данность. Поняв, к какому варианту вы склонны (а также, со временем, к чему склонен ваш противник), вы будете принимать разумные решения о том, как лучше поступить в конфликтной ситуации, и, если вы захотели разрешить ее напрямую, сумеете провести конструктивный разговор.

Конечно, редко бывает так, что человек абсолютно во всех случаях избегает конфликтов или ищет их. Как правило, это зависит от контекста (дома вы или на работе), от того, с кем конкретно у вас конфликт (с боссом или подчиненным), и от прочих аспектов ситуации (находится ли ваша организация под пристальным наблюдением инвесторов, испытываете ли вы особенно сильный стресс или просто только что вернулись из удачного отпуска). К примеру, вы можете открыто заявить сестре, что она слишком много себе позволяет, но вряд ли отпустите тот же комментарий в разговоре с коллегой. «Вероятно, это происходит потому, что в присутствии одних людей мы склонны быть осторожнее в высказываниях, чем в присутствии других. Говоря с клиентом, мы хотим что-то продать и поэтому в большей степени стараемся избегать [конфликтов]. А в общении с коллегой, с которым проработали много лет, с большей готовностью пойдем на открытую конфронтацию, если что-то нас не устроит», — говорит Джен Су.

Однако все же есть вариант, к которому мы склоняемся чаще. Зная об этом, можно осознанно принять решение о том, как стоит поступить в конфликтной ситуации. Например, если вы обычно избегаете конфликтов, инстинкт будет подсказывать вам ничего не делать. Но, осознавая это, вы можете сознательно преодолеть нежелание действовать. В табл. 3.1 приведены особенности каждого типа. Дальше мы подробнее поговорим о том, как определить, какой подход вам ближе.

Избегающие конфликтов

Эти люди больше всего ценят гармонию и спокойствие на рабочем месте. Когда они чувствуют, что назревает конфликт, то часто пытаются как-то успокоить оппонента или сменить тему разговора. Это не пассивное поведение, а активные действия для предотвращения конфликта. Они уверены, что самое главное — сохранение хороших отношений с коллегами, и, как правило, окружающие считают их людьми, с которыми легко договориться. Лайен Дэви описывает этот тип людей так: «Они переживают из-за того, что в споре можно задеть чужие чувства или разрушить гармонию в команде. Они готовы признать, что, возможно, их мнение не так ценно, как чье-то еще, поэтому не настаивают на своем».

Эта стратегия вроде бы направлена на то, чтобы все было проще, но и у нее есть свои недостатки. Люди, склонные избегать конфликтов, стараются быть милыми со всеми и часто не желают обсуждать спорные темы. Но при этом «[они] постоянно разговаривают сами с собой или с другими — жалуются, испытывают разочарование, бесконечно пережевывают то, что уже произошло, или тревожатся из-за того, что может произойти», говорит Джен Су. Такое избегание может отражаться и на физическом состоянии человека. Некоторые из клиентов Джен Су, отличающиеся этой склонностью, страдают от головных болей, болей в спине и лишнего веса.

Если вы стремитесь избегать конфликтов, вот что может приходить вам на ум:

«Коллега опять меня перебил. Мы должны были вместе руководить этим проектом, а он хочет показать, что главный здесь — он. Он выставляет меня дурой перед командой. Я не могу перестать думать об этом».

«Кто-то должен сказать моей подчиненной, что ее дурной характер вредит всей команде, но меня это пугает. Я думаю об этом целый день и не могу нормально работать».

«Я знаю, что они скажут: из-за ограничений бюджета у нас нет дополнительных ресурсов. У меня от этого спазмы в желудке. Наверное, я просто не буду просить их выделить эти средства».

«Если на совещании я буду просто улыбаться, люди поймут, что я не хочу говорить о сбоях, которые произошли на прошлой неделе».

Ищущие конфликтов

Люди, которые склонны сами искать конфликты, с удовольствием вступают в споры и раздувают их, зачастую рьяно отстаивая свою точку зрения. Они не терпят экивоков и лжи и не боятся никого обидеть. Джудит Глейзер, эксперт по коммуникациям, считает, что такая склонность подпитывает саму себя из-за определенных нейрохимических процессов. «Когда вы спорите и побеждаете, ваш мозг захлестывают гормоны — адреналин и дофамин, которые повышают настроение, создают ощущение силы и даже неуязвимости. И вы хотите испытывать это снова и снова. Поэтому в следующий раз, оказавшись в напряженной ситуации, вы снова бросаетесь в схватку».

Такое пристрастие к конфликтам тоже имеет последствия, но чаще для других. «Эти люди очень хорошо умеют отстаивать свою точку зрения (правильную или неправильную), но при этом совершенно не осознают, как подавляют окружающих. Если кто-то упивается своей силой и властью, остальные вынуждены занять подчиненное положение», — говорит Глейзер.

И хотя в момент конфликта эти люди не осознают негативных последствий такого поведения для них самих, со временем их авторитет среди коллег может пострадать. Они «выигрывают» споры, но при этом могут заработать репутацию людей, с которыми тяжело работать, несдержанных и даже злых. Коллеги могут избегать работать с ними или даже посчитают их невоспитанными грубиянами.

Если вы относитесь к тем, кто склонен искать конфликты, вы можете думать следующим образом:

«Я точно знаю: многие не согласятся, что нам нужно работать с этим поставщиком. Но я уверен, что это правильный выбор, просто они этого пока не понимают».

«Почему мы не можем решить это прямо сейчас? Каждый просто должен сказать, что он думает о новой стратегии, и потом мы выберем наилучшее предложение. Почему нужно ходить вокруг да около?»

«Поверить не могу, что моей подчиненной хватило наглости усомниться в реалистичности поставленных мной сроков. Я написал ей, что об этом думаю, и послал копии другим, чтобы они поняли, что эту черту пересекать недопустимо!»

«Рекомендации Сэла по тому кадровому вопросу просто нелепы. И, когда он пытался заручиться моей поддержкой, я прямо сказал ему об этом — ради его же блага!»

Определите свое отношение

Прочитав описания выше, вы могли сразу же понять, как относитесь к конфликтам сами. Но если это не слишком очевидно, имеет смысл потратить время на то, чтобы узнать себя лучше. Когда у вас возникнет конфликт с боссом, вы не побежите домой, чтобы пройти личностный тест, и не сядете в этом разбираться. У вас не будет на это времени. Но, если вы поймете свое отношение к конфликтам до того, как вас втянут в бурную дискуссию, вы будете лучше к ней готовы.

Чтобы лучше понять свое отношение к конфликтам, рассмотрите различные факторы, из которых складывается наиболее близкий вам подход.

Прошлый опыт. «Отношение к конфликтам обусловлено личной историей», — говорит Джен Су. Если в начале карьеры вас жестоко раскритиковали в ходе конфликта, вы, скорее всего, будете предпочитать безопасность и гармонию откровенным высказываниям, считает она. А если, к примеру, ваш первый наставник с удовольствием схлестывался с коллегами в горячих спорах, демонстрируя, что здесь нечего бояться, вы могли перенять от него такое отношение. Или же вы выросли в большой семье, где были приняты бурные дискуссии за обеденным столом, и теперь частенько берете на себя роль адвоката дьявола, становясь инициатором обсуждений в своей команде.

Культурные нормы. Бретт говорит однозначно: «Способ конфронтации основан на нормах культуры». Как мы уже говорили в предыдущей главе, в странах Восточной Азии, к примеру, распространен непрямой подход к разрешению конфликтов. В других культурах, например, в Латинской Америке, больше принята открытая конфронтация. Это, конечно, не означает, что каждый китайский менеджер обязательно склонен избегать конфликтов, каждый мексиканский — обязательно их ищет; это просто еще один из факторов, который нужно учитывать.

Офисный контекст. Каждая компания характеризуется своим набором принятых норм, а в некоторых командах существуют и собственные внутренние правила. Где-то к прямым конфликтам относятся с неодобрением; предполагается, что вы будете решать свои разногласия в частном порядке или через электронную почту. В других местах нормально высказываться открыто и при всех.

Гендерные нормы. Принято считать, что большинство женщин склонны избегать конфликтов, а большинство мужчин, напротив, искать их. Этот стереотип основан на представлении о том, что женщины более деликатны и всегда думают о чужих чувствах, пишут Эми Джен Су и ее соавтор Мюриэль Меньян Уилкинс в книге Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence. Но на практике это не всегда так. Есть женщины, которые предпочитают непрямой подход, потому что знают, что их накажут за чрезмерную самоуверенность. Исследователи из Гарвардской школы бизнеса и Колледжа Бэбсона показали, что, если женщины вступают в споры, другие люди (как мужчины, так и женщины) реже хотят работать с ними. Поэтому некоторые женщины склонны избегать разногласий не потому, что это свойственно им от природы, а потому, что они осведомлены: стремление к конфликтам обойдется им дороже, чем мужчинам.

Если вы еще не разобрались, к какому лагерю принадлежите, вот еще несколько советов.

Развивайте здоровую осознанность

Задайте себе следующие вопросы — они касаются вашего сегодняшнего и прошлого отношения к конфликтам:

Можете ли вы назвать себя бойцом? Или вы, скорее, стараетесь приспособиться к другим?

Вспомните моменты конкретных конфликтов в вашей личной и профессиональной жизни. Что приносил вам использованный подход — награду или наказание?

Когда вы сейчас думаете о конфликтах, у вас все сжимается внутри и вам хочется убежать?

Или у вас радостно учащается сердцебиение и вам хочется тут же с кем-нибудь поспорить?

Как вы реагировали в последний раз, когда у вас возникла напряженность в отношениях с кем-то дома или на работе?

Как разрешались конфликты в вашей семье, когда вы были ребенком?

К какой культуре вы принадлежите исторически: к той, где принято прямое разрешение конфликтов, или к той, где это не одобряется?

Что считается нормой в вашей организации? В вашем отделе? В вашей команде? Вы подчиняетесь общим правилам или идете против них?

Поищите закономерности в своих ответах. Возможно, раньше вы искали конфликтов, но потом при аттестации на работе подверглись критике за «чрезмерную агрессивность». Или же заметили, что стараетесь избегать разногласий везде, где речь не идет о том, что вам действительно важно, например, о вашей команде. Ответы на эти вопросы помогут вам понять свое отношение к конфликтам. Но также полезно получить и мнение со стороны.

Спросите мнение других

Порой бывает сложно оценить себя адекватно, поэтому попросите других людей подтвердить или опровергнуть ваши выводы. Обратитесь к коллегам, которым вы доверяете, к внимательному наставнику или даже к партнеру. Спрашивайте конкретно о конфликтных ситуациях: «Кажется ли вам, что я всегда стремлюсь уйти от разногласий? Или мне нравится открытая конфронтация?» Джен Су предупреждает, что, если вы склонны искать конфликты, вы должны сразу сказать собеседнику, что вам действительно нужен откровенный ответ. «Более агрессивные в своем поведении люди реже получают честную обратную связь, которая им необходима, потому что коллеги зачастую боятся лишний раз их разозлить». Поэтому важно обратиться к людям, которые способны сказать вам правду, — возможно, к тем, кому ничего не грозит, если они сделают это.

Пройдите тест

Многие из психометрических тестов, используемых в компаниях, например, типология Майерс–Бриггс, могут помочь вам лучше понять свое отношение к разногласиям. Однако есть и специализированный тест, который посвящен именно конфликтам, — это тест Томаса–Килманна на поведение в конфликтных ситуациях. Ответив на ряд вопросов, вы сможете определить, какой из пяти типов поведения характерен для вас: уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество или компромисс. На прохождение теста у вас уйдет около 15 минут.

Осознание своего отношения к конфликтам — только полдела; кроме этого, для продуктивного взаимодействия вам нужно разобраться, какой подход предпочитает ваш оппонент.

Часть II

Управление конфликтом

Глава 4

Оценка ситуации

Оказавшись в конкретной конфликтной ситуации, вы, прежде чем начинать действовать, должны предпринять пять шагов для ее оценки: понять оппонента; определить тип конфликта; рассмотреть организационный контекст; уточнить свою цель и, наконец, выбрать один из четырех вариантов действий.

Поначалу анализ конфликта может занять какое-то время, но с каждым разом вам будет все легче проделывать это.

Понимание оппонента

Во-первых, оцените, с кем имеете дело. Ищет ли ваш противник конфликтов или избегает их? Как он обычно склонен общаться и как предпочитает, чтобы общались с ним? Он чаще говорит все как есть или ходит вокруг да около? Если вам уже приходилось иметь с ним дело, вероятно, вы знаете, как он обычно себя ведет. Если же вы редко сталкивались с ним по работе, то придется немного покопаться. «Все чаще нам приходится работать с людьми, о которых трудно получить необходимую информацию», — говорит Эми Джен Су. У вас может возникнуть конфликт с коллегой из иностранного подразделения, которого вы встречаете раз в год на общих конференциях, или с менеджером из другого отдела, который находится в другом здании. «Лучше хотя бы что-то знать о человеке, чем вести дискуссию в вакууме», — говорит Джен Су. Она советует попытаться добыть любую доступную информацию. И вот как это можно сделать.

Ищите закономерности

Не важно, насколько хорошо вы знакомы со своим противником, возьмите на себя роль наблюдателя. Как он ведет себя во время напряженных дискуссий на совещаниях? Какое у него выражение лица, когда он оказывается свидетелем споров? Предпочитает ли он, чтобы собеседник сразу переходил к сути и излагал факты, или всегда стремится получить детальную картину? Что вы можете сказать о его манере общения? Ищите закономерности в его взаимодействии с людьми и подсказки в его поведении. «Если человек взрывоопасен и склонен к конфронтации, он, как правило, проявляет эти свойства в самых разных ситуациях», — утверждает Бретт. Конечно, лучше всего, если у вас есть возможность понаблюдать за своим оппонентом в течение какого-то времени в разной обстановке. Если это невозможно, используйте все, что сможете получить, но учитывайте: чем меньше вы за ним наблюдали, тем сложнее будет понять его поведенческие схемы.

Обратитесь к другим

Вы можете не только наблюдать за поведением своего оппонента, но и обратиться к коллегам. Не надо приставать к каждому, чтобы с вами поделились всеми сплетнями, просто попросите кого-то, кто может знать лучше, подтвердить или опровергнуть ваши наблюдения. Скажите, к примеру, так: «Я заметил, что Джим вышел из себя на совещании. Это нормально для него?» Или: «Мне показалось, что Катерина избегает обсуждать с Томасом правильность представленных ею цифр. Я права?» Но можете спросить и более прямо: «Можете сказать мне, как этот человек обычно ведет себя в конфликтных ситуациях?» Естественно, вы должны обращаться только к тем, кому можете доверять, — вам же не нужно, чтобы ваш оппонент узнал, что вы что-то о нем вынюхиваете.

Вы можете использовать тот же самый подход, чтобы разобраться в культурных или офисных нормах поведения. Если вы имеете дело с поставщиком из другой страны или с коллегой с другого конца света, обратитесь к тому, кто знает этого человека или лучше знаком с культурой или офисными правилами, как там принято разрешать конфликты. Эрин Мейер предлагает сформулировать это так: «Согласно нашим правилам, я бы поступил в этой ситуации так. А какой подход считается нормой у вас?» Также она рекомендует искать «культурные мосты» — людей, которым приходилось работать в странах или местах с разными традициями. Это могут быть те, кто раньше работал рядом с вами, а теперь сменил местоположение, или те, кто взаимодействует с сотрудниками подразделений иных регионов.

Спросите напрямую

Не всегда разумно прямо подходить к человеку и спрашивать: «Как бы вы хотели разрешить конфликт?» Это может вызвать неловкую ситуацию — не многие готовы с ходу ответить на такой вопрос. Лучше начать разговор с разъяснения своих предпочтений. «Вы могли заметить, что мне привычнее прямо разрешать конфликты. Я не уклоняюсь от споров и быстро завожусь». Также вы можете тактично поделиться с оппонентом своим взглядом на его манеру поведения: «Глядя на то, как вы отреагировали на вопрос Коринн на сегодняшнем совещании, я подумал, что вы, вероятно, не любите открытых конфликтов. Это так?»

Попробуйте понять предпочтения другого человека, но не судите их. Не стоит говорить: «У нас есть проблема, потому что вы, видимо, не знаете, как обсудить конфликт». Гораздо лучше спросить: «Как вы поступаете при возникновении разногласий?» Вопросы предпочтительнее утверждений, и лучше обращаться к оппоненту за подтверждением своих наблюдений. Например: «Поправьте меня, если это не так…» или «Правильно ли я понял?». Мейер отмечает, что в демонстрации любопытства нет ничего дурного. «Люди всегда готовы ответить на вопросы о них самих», — говорит она.

Когда вы больше узнаете о соответствующей культуре, используйте эти знания, чтобы лучше понять ситуацию. Почему он разговаривает со мной так? Что он имеет в виду? «Если вы общаетесь с жителем Нидерландов и он высказывается очень жестко и прямо, — говорит Мейер, — такое поведение стоит интерпретировать иначе, чем если бы вы заметили подобную манеру у жителя Китая». Действительно ли этот человек груб? Намеренно ли он ведет себя уклончиво, пытается ли он что-то скрыть? Или для такого поведения и слов есть культурное обоснование?

Если у вас ничего не получилось

Если все ваши изыскания так и не дали требуемых результатов, не все потеряно. Хотя информация и полезна, она не всегда необходима для продуктивного разговора. Вы можете подготовиться, заранее продумав различные сценарии. Что делать, если собеседник склонен провоцировать конфликты и разозлится на вас? Что, если он будет кричать? Что, если он, наоборот, избегает конфликтов и расстроится? Или просто захочет уйти?

Вы можете даже проиграть различные варианты с кем-то из коллег. Джен Су советует взять на себя роль оппонента, а коллеге предложить изобразить вас. Так вы сможете лучше понять точку зрения вашего собеседника и спросить у себя: «Как бы мне хотелось, чтобы он общался со мной?» Кроме того, так вам станет понятнее, как он к вам относится.

Как сочетаются разные подходы к конфликтам

Теперь, когда вы разобрались в своем отношении к конфликтам и отчасти оценили предпочтения оппонента, подумайте, к чему приведет ваше взаимодействие. Если вы оба стремитесь к открытому конфликту, выльется ли оно в большой скандал? Если вы оба стараетесь избегать конфликтов, не лучше ли оставить идею прямого разрешения? В табл. 4.1 вы найдете варианты типичного развития событий при столкновении разных подходов к конфликтам и подсказки о том, как лучше себя вести.

Определение типа конфликта

Следующий шаг — подумать о причинах разногласий. Вспомните о четырех типах конфликтов, описанных в главе 1, и оцените, что стало причиной в этот раз — отношения, задача, процесс или статус (табл. 1.1).

Мысленно прокрутите все, что происходило: что говорил и делал ваш оппонент, кто еще имел отношение к ситуации, с чего начались разногласия, чего они касались. Собрав всю информацию, спросите себя: по-разному ли мы смотрим на цель проекта или на способы ее достижения? Считает ли мой соперник, что руководить инициативой должен он? Обменивались ли мы колкостями? Или все вышеперечисленное?

Конфликты редко относятся к какой-то одной категории, поэтому постарайтесь вычленить в текущей ситуации составляющие, которые относятся к разным типам.

Благодаря этому вы сможете:

Разобраться в собственных мыслях. В разгар конфликта здравый смысл может вас подвести. Вдумчивый анализ типа конфликта поможет справиться с эмоциями и структурировать мысли. Если вы хотите разрешить ситуацию в открытую, разделение составляющих конфликта на категории поможет вам провести конструктивный разговор (см. главу 5 «Подготовка к разговору»).

Найти общую почву. Четко сформулировав, чем различаются ваши позиции, вы увидите и то, в чем сходитесь. Например, вы не согласны друг с другом в том, как именно обеспечить компенсацию клиенту, получившему услугу ненадлежащего качества (процесс), но при этом можете заметить, что оба стремитесь сделать клиента счастливым (задача). Эта общая цель может стать основой для совместного решения (см. главу 6 «Продуктивный разговор»).

Структурировать разговор. Прежде чем вступать в дискуссию с оппонентом, составьте список типов, к которым относится ваш конфликт, и конкретных вопросов, по которым между вами нет согласия. Это поможет направить разговор в нужную сторону и не отвлекаться от темы обсуждения.

Будьте особенно внимательны, если считаете, что ваши разногласия попадают в категорию «конфликта отношений». Очень многие конфликтные ситуации действительно выливаются в это, но не нужно всегда и во всем винить конкретных людей, говорит Бен Даттнер, автор книги The Blame Game: How the Hidden Rules of Credit and Blame Determine Our Success or Failure. «Чаще истинной причиной разногласий на рабочих местах будет все же сама ситуация, а не участвующие в ней люди». То, что люди считают причиной конфликта, далеко не всегда ею будет. Например, может казаться, что все дело в столкновении личностей, но на самом деле конфликт возник из-за процесса.

Даттнер объясняет: «Может оказаться, что конфликт возник из-за того, что кто-то из членов команды просто не выполняет свою работу, и в этом случае сводить все к вопросам личности бывает очень опасно, так как это отвлекает от истинной проблемы… Сосредоточившись на гипотетических или нерелевантных причинах, вы можете на некоторое время улучшить ситуацию, но в итоге рискуете тем, что истинные причины никогда не будут раскрыты и исправлены».

Определение цели

Прежде чем выбрать подход, определите точно, чего хотите достичь. Учитывая личности участников конфликта, их манеру поведения и тип конфликта, уточните свою конечную цель: вы хотите быстро завершить проект? Добиться наилучших результатов? Значат ли для вас отношения с человеком больше, чем результат работы? Когда вы ответите себе на эти вопросы, вам станет понятнее, что именно предпринять. Например, если на вас давят, чтобы вы закончили презентацию к определенному сроку, а коллега из отдела продаж жалуется, что вы требуете от него слишком много данных, вы можете не делать ничего, чтобы получить необходимые цифры и вовремя подготовить презентацию. Позднее вы можете объяснить коллеге, как это повлияло на вас, и спросить, как вам лучше работать вместе в будущем.

Если конфликт относится не к одному типу, цель может оказаться не единственной. Допустим, у вас возникли разногласия со склонным к конфликтам боссом по поводу того, какие именно показатели нужно представить высшему руководству (конфликт задачи), и вы обмениваетесь эмоциональными письмами, подвергая сомнению компетентность друг друга (конфликт отношений). В этом случае цели могут быть следующими: определить набор данных, который устроит вас обоих, и показать боссу, что вы уважаете его и цените как профессионала.

Жан-Франсуа Манзони из IMD провел обширное исследование по управлению конфликтами. Он советует убедиться в том, что цель реальна и логична. Спросите себя: «Разумно ли то, чего я хочу? Реально ли этого достичь?» Если нет, опустите планку. Выберите цель попроще, не такую масштабную, например, «договориться о том, кто будет главным в проекте» или «составить план сотрудничества для команды на шестинедельный период». Если у вас возникли разногласия о том, как осуществлять важный проект, первой целью может стать договоренность о следующем шаге — вместо того, чтобы пытаться сразу выработать план действий.

Нередко, особенно при конфликтах отношений, людям хочется поставить себе цель, которая подразумевает перемены в другом человеке. Может быть, вы хотите показать коллеге, что ее пассивно-агрессивное поведение не помогает, или убедиться, что ваш босс осознает, как невежливо вел себя на прошлой неделе. Но подобные мысли лучше доносить до окружающих до того, как ваши отношения перейдут в открытый конфликт.

«Очень легко расстроиться из-за чужих поступков и забыть о том, чего вы собирались достичь в первую очередь», — говорит Джеффри Пфеффер из Стэнфордской высшей школы бизнеса. Но на самом деле вам, скорее всего, не нужно пытаться изменить другого человека, так что сосредоточьтесь на реальных целях. Представьте себе, что конфликт разрешен и вы победили. Как будет выглядеть ситуация, в которой вы оказались?

Выбор варианта действий

Теперь пора решать, что делать. Приняв во внимание цель, а также отношение к конфликтам и манеру общения вашего оппонента, решите, какой из четырех способов (из главы 2) лучше всего подходит в данной ситуации (табл. 4.2).

Нет единой магической формулы, которая точно подскажет, какой подход предпочесть. Нельзя сказать, что двое склонных к открытым конфликтам людей, столкнувшихся на личной почве и желающих восстановить добрые отношения, обязательно должны прибегнуть к прямому разрешению. В реальных ситуациях выбор зависит и от всех вышеупомянутых факторов, и от принятых в компании правил поведения, и от времени, которым вы располагаете. Попробуйте мысленно проиграть все варианты, оцените их плюсы и минусы. Если вы не сделаете ничего, сможете забыть об этом конфликте? Если прибегнете к прямой конфронтации, включится ли ваш оппонент в конструктивный диалог? Единственного верного ответа не существует; есть лишь тот, который верен для вас и для той ситуации, в которой вы оказались (см. также вставку «Когда лучше просто уйти»).

Следите за своей реакцией

Конфликт может запустить в мозге реакцию «бей или беги», но первое побуждение — «Нужно решить это прямо сейчас» или «Мне нужно искать другую работу» — может оказаться не лучшим. Те, кто склонен избегать конфликтов, часто тяготеют к первым двум способам (ничего не делать или повлиять на конфликт непрямым путем), а те, кто обычно сам ищет конфликтов, предпочитают другие два (прямое разрешение или отказ от отношений). Не забывайте об этом, делая выбор. Спросите себя, действительно ли выбранный способ лучше всего подходит к данной ситуации — и с наибольшей вероятностью позволит вам достичь цели — или вы просто пытаетесь использовать наиболее комфортный для вас вариант.

Прежде чем принять решение, успокойтесь

Бретт считает, что, прежде чем окончательно сделать выбор, необходимо остановиться и успокоиться. «Решение высказать все как есть и попытаться разрешить конфликт прямо должно быть принято рационально. В первую очередь вы должны спросить у себя: “Не слишком ли я поддаюсь эмоциям?”» — говорит она. И, если это действительно так, отступите на шаг и взгляните на конфликт более объективно. Вернитесь за свой стол и сделайте несколько глубоких вдохов. Выйдите на воздух. Оставьте решение до утра. Вы должны быть уверены, что выбор сделан разумно, а не впопыхах.

Когда лучше просто уйти

Уйти от конфликта, временно или совсем, — не всегда простое решение. Но очень важно суметь понять, когда ситуация этого требует. «Если вы — или ваш коллега — злитесь и выходите из себя, это не лучший момент для диалога. Не будет никакой пользы, если кто-то из вас начнет орать или стучать кулаком по столу», — говорит Джинн Бретт. По ее словам, множество исследований показывает, что люди в эмоционально взвинченном состоянии неспособны мыслить рационально (более подробно об управлении эмоциями см. в главе 6).

Джудит Уайт, профессор лидерства из Школы бизнеса Така в Дартмуре, называет несколько признаков, которые подскажут вам, что лучше уйти — по крайней мере сейчас:

Оппонент кричит на вас или проявляет другие признаки потери контроля.

Вы чувствуете, что можете потерять контроль, и это может быть опасно для вас, вашего оппонента или ваших отношений.

Ссора происходит прилюдно, и вас могут увидеть и услышать другие.

Становится очевидно, что этот разговор не поможет вам решить спорный вопрос. Признак этого — если вы или ваш оппонент раз за разом повторяете один и тот же аргумент.

Ваш оппонент никогда не демонстрировал готовности уступить.

Урон уже нанесен. Например, проект, о котором вы спорите, завершен, и ничего не изменить.

Если вы приняли непростое решение уйти от конфликта, что конкретно вы должны сделать? Вот несколько полезных советов:

Если ситуация чересчур накалилась или кажется опасной, просто уйдите физически. Покиньте помещение, идите в туалет или на улицу.

Если это возможно, объясните, что вам нужно время, чтобы обдумать ситуацию, прежде чем возвращаться к ее обсуждению. «Никогда не говорите оппоненту, что он должен успокоиться, потому что это может оскорбить его или разозлить еще больше», — советует Уайт. (Примеры того, что можно сказать в такой ситуации, см. в главе 2 «Способы разрешения конфликта».)

Не спешите, потратьте на то, чтобы успокоиться (или чтобы ваш оппонент успокоился), столько времени, сколько будет необходимо. Когда вы поймете, что готовы обдуманно выбрать, что делать, можете возвращаться к обсуждению.

Вот пример. Джонатан беседовал с менеджером проекта Ребеккой о причинах срыва сроков. Он всегда был склонен к открытой конфронтации и начал задавать конкретные вопросы, чтобы добраться до сути и прояснить ситуацию. Ребекка все больше и больше раздражалась, пока Джонатан пункт за пунктом рассматривал план работы. В конце концов она взорвалась. Она встала и ткнула пальцем в Джонатана, обвинив его в том, что он слишком к ней придирается. «Это ваша вина, а не моя!» — заявила она. Джонатан тут же начал извиняться за свою жесткость, но Ребекка не желала его слушать. «Мне не нужны ваши извинения! — закричала она. — Мне нужно, чтобы вы перестали приставать ко мне!» Джонатан оказался в тупике. Ребекка потеряла контроль, и он понимал: что бы он ни произнес, это вряд ли поможет. Тогда он встал и сказал: «Простите, что наш разговор принял такой оборот. Я хочу вернуться к себе и обдумать, что можно сделать. Давайте попробуем повторить нашу встречу завтра». Вечером Ребекка прислала ему сообщение с извинениями, и на следующий день, когда оба успокоились, они смогли конструктивно поговорить о том, что нужно сделать для спасения проекта.

Иногда действительно бывает достаточно просто отложить напряженный разговор на день, как это случилось с Ребеккой и Джонатаном. Но иногда одного дня недостаточно.

Ситуация может заставить вас принять решение об окончательном уходе от конфликта — ничего не делать или полностью прекратить отношения с человеком. Поступите ли вы так, говорит Уайт, зависит от ваших ответов на два вопроса: насколько важны для вас эти отношения и насколько ценна данная сделка. Как утверждают в своей книге «Гений переговоров: Как преодолеть препятствия и достичь блестящих результатов за столом переговоров и за его пределами» авторы Дипак Малхотра и Макс Базерман[2], не стоит пытаться вести переговоры, когда затраты на них превышают потенциальную выгоду.

Отказ от отношений имеет смысл особенности в тех случаях, когда ситуация вызывает у вас значительный дискомфорт — к примеру, если страдает ваше здоровье. Если вы не можете думать ни о чем другом или испытываете приступы паники, не нужно продолжать пытку. Также пора принимать экстренные меры, если оппонент выбрал вас на роль своей жертвы и не дает выполнять свою работу.

Принимая такое решение, вы можете обратиться к кому-нибудь за поддержкой — например, к вашему боссу или сотруднику отдела кадров.

В случае конфликта с высоким эмоциональным напряжением — когда одна или обе стороны сильно раздражены или обижены — искушение прервать отношения может быть очень велико. Но даже такие ситуации порой поддаются исправлению, если вы все же решите что-то предпринять или хотя бы просто ничего не делать. Джудит Уайт говорит: «Для человека естественно испытывать сильные эмоции в конфликтной ситуации. Но, когда конфликт сформулирован, разногласия высказаны и обе стороны получили возможность выпустить пар, эмоции, как правило, ослабевают… Признавайте свои чувства, но не позволяйте им мешать конструктивному диалогу».

Корректировка подхода

Управление конфликтом — гибкий процесс. Вы можете начать с одного подхода, а если он перестанет работать, конфликт разрастется или сменит характер, — перейти к другому. К примеру, вы решаете прямо поговорить с коллегой о разногласиях по поводу предполагаемых результатов работы ваших команд, но так ни к чему и не приходите: коллега не хочет прислушиваться к вам и искать общее решение или просто еще больше злится из-за того, что вы с ним не согласны. Тогда вы можете счесть, что лучше ничего не делать и просто двигаться дальше. Бывает и наоборот: вначале вы ничего не предпринимаете, но, поняв, что проблема усугубляется, решаете поговорить с коллегой прямо или воздействовать на ситуацию непрямым путем, обратившись к начальству. Оценивая возможные варианты, не нужно думать, что, сделав определенный выбор, его уже не изменить. Вы всегда можете сменить тактику, действуя по ситуации.

Рассмотрим пример. Амара и Вивек работали вместе в небольшой группе дизайнеров. Амара должна была завершить свою часть работы, а потом передать ее Вивеку для дальнейшего форматирования презентации. На совещании Вивек отпустил замечание о том, что Амара «не очень-то спешила» с последними презентациями. Она обдумала услышанное и даже поговорила об этом с другим коллегой, но решила, что слова Вивека можно интерпретировать по-разному, хотя он подразумевал, что медлительность Амары влияет на его работу. Амара обычно стремилась избегать конфликтов, поэтому ей не хотелось вызывать Вивека на прямой разговор. Кроме того, они уже давно успешно работали вместе. Поэтому ей не казалось, что стоит обострять отношения.

Амара думала, что все и так обойдется. Несколько недель все вроде бы было нормально. Но потом она поймала себя на том, что та ситуация до сих пор не дает ей покоя. Каждый раз, передавая проект Вивеку, Амара вспоминала его слова, так что в конце концов решила открыто это обсудить. Она договорилась о встрече с Вивеком, чтобы спросить, что он имел в виду, и выработать совместное решение.

Гибкость процесса может проявляться и иным образом. Вот еще один пример. Мари позвонила одному из давних поставщиков ее компании, чтобы прямо сказать ему: условия оплаты изменились. В середине разговора Клод, финансовый менеджер компании-поставщика, неожиданно повесил трубку. Она написала ему и попросила назначить время для разговора. Но и этот разговор не получился — Клод только повторял, что «нам это не подходит». Мари была оскорблена и расстроена. Поняв, что прямой подход не работает, она решила обратиться к начальнику Клода. Ей не хотелось, чтобы у Клода были неприятности, но она понимала, что сами урегулировать ситуацию они не могут. Вскоре после того, как Мари поговорила с менеджером Клода и все ему объяснила, Клод сам позвонил ей и предложил обсудить условия.

В следующих двух главах речь пойдет о том, как подготовиться к разговору и провести его, если вы намерены разрешить конфликт напрямую. Даже если вы выбрали другой вариант действий, вы можете изменить подход, поэтому лучше быть к этому готовым.

Глава 5

Подготовка к разговору

Если вы намерены напрямую разрешить конфликт, вам, скорее всего, захочется незамедлительно начать разговор. Правильная подготовка поможет вам сохранять спокойствие и повысит шансы на то, что вы с оппонентом совместно найдете действительно удачное решение проблемы.

Следующие шаги помогут вам подготовиться к продуктивной дискуссии.

Прислушайтесь к своим чувствам

Если вам предстоит разговор, который вы сами определяете как трудный, скорее всего, вы нервничаете, беспокоитесь, злитесь или расстраиваетесь. Чтобы справиться с этими эмоциями, попробуйте изменить свое отношение к беседе, советует Жан-Франсуа Манзони. Например, если вы собираетесь кого-то жестко раскритиковать, воспринимайте это не как негативную обратную связь, а как конструктивную беседу о возможностях развития. А если нужно сказать «нет» боссу, отнеситесь к этому как к предложению альтернативного решения.

«Сложные разговоры проходят удачнее, когда вы воспринимаете их как обычную беседу, а не как нечто из ряда вон выходящее», — говорит специалист по общению Холли Уикс. Это не означает, что нужно подсластить пилюлю. Вы должны осознавать, что разговор действительно может быть трудным, но постарайтесь придать ему конструктивный характер. Скажите себе: «Мы будем говорить о непростых вещах, но сумеем разобраться в них вместе, потому что мы с Кэрол всегда уважительно относились друг к другу».

Кроме того, сосредоточьтесь на том, что вы хотите получить от разговора. «Исходите из того, что вы можете чему-то научиться; предполагайте, что всегда есть шанс найти решение еще более творческое, чем вы думали», — советует Джефф Вайс, автор HBR Guide to Negotiating. Вступая в дискуссию с открытым разумом, вне зависимости от настроя вашего оппонента, вы с большей вероятностью сумеете найти с ним общий язык.

Взгляните на дело с точки зрения оппонента

Попробуйте понять, как думает ваш коллега. В идеале вы уже должны были поразмыслить об этом, когда анализировали конфликт, но сейчас стоит погрузиться поглубже. У него наверняка есть основания вести себя именно так (даже если вы с ним не согласны). Так в чем же причина? «Попробуйте влезть в его шкуру, — говорит Джонатан Хьюз. — Это простое мыслительное упражнение чрезвычайно полезно». Представьте себе, что происходит с его точки зрения. Задайте себе вопрос: «Что бы я делал на его месте? Если бы работал в отделе исследований и разработок, а не в маркетинге? Что, если бы я был человеком, который мне подчиняется? Что, если бы я был тем, кто мной руководит?» И еще стоит спросить: «Чего он хочет добиться в этом конфликте?» Если вы намерены справиться с ситуацией, вам стоит понимать, каковы цели противоположной стороны. Определите, в чем вы оба сходитесь. Это заложит фундамент для совместного решения проблемы.

Спросите кого-нибудь со стороны, что он может сказать о мыслях и чувствах вашего оппонента. Это должен быть человек, которому вы доверяете, говорит Хьюз. Сформулируйте свое обращение так: «Я хотел бы с тобой посоветоваться. Я не так много работал с Акико — в отличие от тебя. Может, ты сумеешь объяснить мне, как она воспринимает возникшую ситуацию?» В этом разговоре вы не должны жаловаться и требовать оценки вашего мнения. «Обрисуйте ситуацию как можно более нейтрально, — советует Карен Диллон, автор HBR Guide to Office Politics. — Если вы будете перечислять все ошибки своего оппонента, возможно, вас пожалеют, но вы не получите конструктивной обратной связи, так что сосредоточьтесь на конкретной проблеме».

Маловероятно, что до встречи с коллегой вы соберете абсолютно исчерпывающую информацию о нем и его интересах. Вайс говорит: «Заранее подготовьте вопросы, которые помогут вам получить нужные сведения и проверить пришедшие на ум гипотезы». Если собеседник увидит, что вы думали об этом еще до встречи с ним и стремились понять его точку зрения, он поймет, что его взгляд на ситуацию вас действительно волнует.

Помимо этого, не забывайте о проделанной работе по оценке отношения оппонента к конфликтам и его манере общения в сложных обстоятельствах, о чем мы говорили в предыдущей главе.

Учитывайте общий организационный контекст

Хотя конфликт развивается между двумя людьми, вами и коллегой, не забывайте о том, что вы оба действуете в более широком контексте — организации или отрасли. Давайте рассмотрим, как общее игровое поле влияет на конфликт.

В первую очередь определите культуру компании или команды. Сотрудники вашего отдела предпочитают избегать конфликтов? Или среди них больше распространены горячие дебаты? Между вами и поставщиком возникли разногласия и вы не хотите идти на открытую конфронтацию, потому что в деле замешаны и другие? Как общая культура организации повлияла на случившийся у вас конфликт? Не стало ли все из-за этого хуже, чем могло бы быть?

Хьюз упоминает о том, что какое-то время назад у Microsoft была репутация компании с агрессивной культурой. «Во время первых презентаций присутствующие просто рвали вас в клочья. В этой культуре ценились открытые конфликты. “Чтобы отделить хорошие идеи от плохих, необходимо прямое жесткое обсуждение”», — говорит он. Если вы работаете в компании, где откровенность ставится на первое место, вы должны быть готовы к таким дебатам и уметь не принимать критику слишком близко к сердцу. Есть организации, где нормой считается консенсус. «В таких местах принят более неторопливый, пошаговый подход к разрешению конфликтов», — говорит Хьюз.

Далее вам следует задуматься о тех обстоятельствах, в которых сейчас находится организация. Грозит сокращение штатов? В последнее время урезали бюджет? В отрасли наблюдается спад? Если общее напряжение в компании велико, конфликты порой становятся более частыми и жесткими. Ответы на эти вопросы могут и не изменить избранного вами подхода, но их полезно знать, прежде чем приступать к дискуссии. Также выясните, кто еще в организации в силах помочь вам достичь согласия. Может быть, стоит привлечь к разговору кого-то из коллег? Проконсультироваться с боссом или отделом кадров?

Продумайте свое послание

Прежде чем приступить к разговору, подумайте, с чего вы его начнете, как выразите свою цель, как будете использовать информацию об интересах и манере общения собеседника. Что должен вынести из этого разговора ваш оппонент? «Вас скорее услышат, если вы четко сформулируете свое послание и заранее продумаете, как его донести», — говорит Диллон. Спланируйте беседу: буквально определите, что вы скажете и чего не скажете. «Отнеситесь к этому как к презентации, — советует Диллон. — Какую информацию должен услышать ваш собеседник? Определите ключевые идеи, которые вы хотите высказать, и, насколько это возможно, подчеркните общую выгоду». Если вы построите разговор на вашем желании достичь общей цели — например, выполнить работу в срок, остаться в рамках бюджета или поддержать позитивные рабочие отношения, — он пойдет лучше.

Но не стоит составлять полный сценарий разговора. Это пустая трата времени. «Маловероятно, что все пойдет точно по плану», — говорит Уикс. Оппонент не знает «своей роли», поэтому, когда он «отклонится от сценария, вы не будете знать, как реагировать», и общение «станет нелепо искусственным». Стратегия разговора должна быть «гибкой» и включать в себя «репертуар возможных ответов», советует Уикс. Сделать кое-какие наброски и записать ключевые мысли имеет смысл. Но даже при самом вдумчивом планировании возможно, что оппонент услышит в ваших словах вовсе не то, что вы имели в виду. «Как бы ни были благородны ваши намерения, это совершенно не важно, если вас неправильно поймут», — говорит Линда Хилл, профессор лидерства из Гарвардской школы бизнеса. Большинство людей очень заботит то, что они хотят сказать, но при этом они куда меньше настроены на то, что слышит собеседник или как он интерпретирует их слова. Поэтому подбирайте формулировки вдумчиво и постарайтесь предугадать и исправить все, что может быть понято неправильно (больше советов по проведению дискуссии см. в главе 6 «Продуктивный разговор»).

Подготовьтесь к различным сценариям

Поскольку вы не знаете, как будет развиваться разговор, попытайтесь заранее представить различные сценарии, советует Эми Джен Су. Обратитесь к коллеге, которому вы доверяете, и разыграйте эти сценарии по ролям. Что, если ваш оппонент расстроится и начнет плакать? Что, если он разозлится? Попробуйте реагировать, используя различные подходы, обкатайте фразы, которые можете применить при различных обстоятельствах. И попросите вашего партнера по ролевой игре высказать свою точку зрения.

Выберите правильное время

Найти лучшее время для разговора бывает сложно. С одной стороны, понятно желание решить все как можно скорее, пока детали происходящего свежи в памяти. С другой стороны, как мы выяснили в предыдущей главе, прежде чем приступать к решению проблемы, имеет смысл успокоиться. Вот несколько советов, которые помогут вам выбрать правильный момент:

Учитывайте свое отношение к конфликтам. Прислушайтесь к себе, прежде чем решите отложить или незамедлительно начать разговор. Если вы склонны искать конфликты, вам, скорее всего, захочется приступить к делу сразу. Но, если оппонент избегает разногласий, возможно, ему нужно больше времени. А если вы сами уклоняетесь по мере сил от конфликтов, желание отложить разговор может взять верх. Но следите за тем, чтобы такая тактика не стала способом вовсе не встречаться с проблемой лицом к лицу.

Примите во внимание все дедлайны. Иногда в распоряжении просто нет нескольких дней или недель для разрешения противоречий. Если бюджет, о котором вы спорите, должен быть представлен совету директоров к концу месяца, а на дворе 28-е число, отложить разговор не получится.

Следите за эмоциями. Как уже говорилось в предыдущей главе, лучше разговаривать тогда, когда вы оба будете в уравновешенном состоянии. Спросите себя: «Не слишком ли я эмоционален прямо сейчас?» Если да, вы можете сказать что-нибудь не то или поставить в неловкое положение себя, коллегу или вас обоих. В этом случае лучше прогуляйтесь или как-то иначе смените обстановку — поработайте в закрытом кабинете, отправляйтесь домой, чтобы обдумать все в тишине.

«Бывает, что нужно на время оставить все как есть и вернуться к разрешению ситуации позже, когда вы оба сможете по-настоящему нормально поговорить», — говорит Хилл. Нет ничего страшного в том, чтобы уйти и отложить разговор. Но, если вы решили так поступить, спланируйте, когда следует побеседовать, чтобы не откладывать разговор до бесконечности.

Когда вы почувствуете, что готовы, назначьте встречу. Выбирайте время, когда вы оба будете в правильном расположении духа. «Это не должно быть первым делом в понедельник, когда вы оба только что вернулись с выходных к полным почтовым ящикам. И не последним делом в пятницу, когда вам не терпится уйти домой», — говорит Диллон. Выделите на беседу достаточно времени, чтобы вы могли найти общее решение или по крайней мере остановиться на чем-то конструктивном и договориться встретиться еще раз позже. Или же просто выслушайте друг друга на предварительной встрече и назначьте следующую — чтобы уже на ней, хорошенько все обдумав, приступить к выработке общего решения.

Выберите правильное место

Место тоже влияет на то, сможете ли вы говорить свободно, выражать любые эмоции и в конце концов прийти к решению, поэтому выбирайте территорию, на которой вам обоим будет комфортно. «Сразу после обеда в нейтральной переговорной? За кофе в местной закусочной?» — предлагает Диллон. Для смены обстановки вы можете вместе прогуляться по улице. Но не выбирайте место, которое дает явные преимущества одному из вас. Если вы пригласите коллегу в свой кабинет, в более выгодном положении окажетесь вы — потому что это ваше место и это вы сидите за столом. А выбирая переговорную, обратите внимание на то, кто работает рядом. Иногда стены бывают тоньше, чем вы думаете.

В идеале проводить разговор нужно лично, один на один. «Не пытайтесь разрешить противоречия по электронной почте, потому что так вы не передадите свое настроение и все нюансы», — говорит Диллон. Если спор начался именно по почте, задайте собеседнику вопрос в вежливой форме, например: «Не могли бы мы продолжить нашу дискуссию лично?» — или просто позвоните ему.

Если у вас случился с кем-то конфликт на совещании, не пытайтесь сразу разрешить его при всех, даже если остальные тоже в этом заинтересованы. Лучше встретиться один на один, а потом сообщить группе о принятом решении. Например, если вы с коллегой начали обсуждать конкретные маркетинговые формулировки для рекламы нового продукта и обстановка накалилась, вы можете сказать: «Видимо, у меня и у Тома есть четкие убеждения по этому поводу. Том, я предлагаю пока на этом остановиться и продолжить наш разговор вдвоем после совещания, а потом мы вернемся к команде с выработанными рекомендациями». Это даст и вам, и Тому возможность успокоиться, гарантирует, что никто не окажется в неловком положении перед всеми, и позволит вам провести более откровенное и плодотворное обсуждение позже.

Выговоритесь

Прежде чем войти в комнату, где вас ждет оппонент, найдите человека, которому доверяете — коллегу, супруга, друга — и который выслушает все ваши жалобы. Расскажите ему о своих чувствах в данной ситуации — плохих, хороших и злых. Ничего не утаивайте. Сьюзан Дэвид, психолог и одна из авторов статьи «Эмоциональная подвижность» (Emotional Agility) в Harvard Business Review, говорит, что «подавление эмоций — решение не говорить чего-то, когда вы расстроены, — может отразиться на вас негативно». Она объясняет, что, если вы не выражаете свои чувства, они, скорее всего, рано или поздно проявятся.

«Бывало ли с вами такое, что, придя домой, вы начинали кричать на мужа или детей после тяжелого дня на работе — хотя эта агрессия не имела к вашим домочадцам никакого отношения? Когда вы держите в себе чувства, вы подвергаетесь риску их выражения в самый неподходящий момент, там, где вы этого совершенно не хотели, — в виде сарказма или в совершенно ином контексте. Подавление эмоций ведет к ухудшению памяти, напряженности в отношениях и психологическому влиянию на физическое здоровье (например, сердечно-сосудистые заболевания)», — объясняет Дэвид. Не допустите утечки эмоций — в разговоре или позже, дома, — заранее дайте им волю. Тогда во время важного разговора вы будете сосредоточены и спокойны.

В табл. 5.1 вы найдете все рекомендации, о которых мы говорили. Используйте этот чек-лист для ментальной, стратегической и логистической подготовки к обсуждению.

Если на подготовку нет времени

Иногда на подобную подготовительную работу просто нет времени. Решение нужно принимать незамедлительно, коллега застает вас врасплох, босс врывается в ваш кабинет. Джинн Бретт советует отложить разговор, если это возможно. Попробуйте сказать: «Я вижу проблему, и мне хотелось бы подумать над ее решением. Обещаю, что зайду к вам завтра, и мы все обсудим». Очень важно не отмахиваться от оппонента и показать ему, что вы уважаете его чувства, — «я вижу, что ты из-за этого переживаешь», — а затем предложить ему выбрать время для разговора, когда вы оба успокоитесь. Если оппонент настаивает, что должен поговорить с вами прямо сейчас, возможно, придется согласиться на это. «Лучшее, что вы можете сделать в такой ситуации, — сохранять спокойствие и не давать волю негативным эмоциям», — говорит Бретт. (Подробнее о том, как сохранять самообладание и управлять эмоциями, см. в главе 6.)

Возможно, у вас возникает вопрос: «Неужели действительно нужно проделывать все это ради десятиминутного разговора?» Ответ — да. Хотя на подготовку требуется время (но чем чаще вы будете готовиться к сложной беседе, тем легче вам это покажется), эффект будет весьма заметным. Вы приступите к разговору в правильном настроении, будете чувствовать себя уверенно и точно знать, чего хотите достичь. А это — основа продуктивной дискуссии.

Глава 6

Продуктивный разговор

Теперь вы готовы к конструктивной дискуссии. Ваша цель — совместно с оппонентом добиться лучшего понимания «причин, лежащих в основе проблемы, и того, что вы должны сделать, чтобы разрешить ее с пользой для обеих сторон», говорит Джинн Бретт.

Первым делом обеспечьте правильное начало дискуссии. Затем, когда разговор перейдет в область собранной информации, вам предстоит делать три вещи одновременно. Будьте гибкими. «Не нужно быть готовым к разговору настолько, чтобы ждать от собеседника конкретных реакций и не видеть того, что происходит на самом деле», — говорит Эми Джен Су. Если вы действительно заметили, что он ведет себя так, как вы предполагали, дайте этой реакции название (у себя в голове) и продолжайте наблюдать. Но не бойтесь удивляться. То же самое касается и культурных норм. «То, что вы знаете о культуре коллеги, — это гипотеза, которую нужно проверить. Но не стоит думать, что, если с вами за столом сидит выходец из Восточной Азии, он точно будет использовать обходные пути для решения конфликта», — говорит Бретт.

Правильно начните разговор

Ваши первые фразы могут обеспечить успех или привести к неудаче всего разговора. Чтобы добиться наиболее оптимального его течения, определите общую почву, обозначьте тип конфликта, обратитесь к оппоненту за советом, сформулируйте основные правила и сосредоточьтесь на будущем. Остановимся подробнее на каждом из этих аспектов.

Общая почва

«Очень часто мы обозначаем конфликт исходя из того, кто прав, а кто виноват», — говорит Линда Хилл. Вместо того чтобы попытаться понять, что происходит на самом деле и из-за чего возникли разногласия, мы отстаиваем свою позицию. Хилл признает, что защитная реакция и даже обвинение другого человека — это естественно, но, если говорить лишь «вы неправы», ничего хорошего из этого не выйдет. Нужно отыскать то, в чем вы сходитесь. В главе 4, когда вы определяли тип конфликта, вы уже должны были найти общую почву, а в главе 5 — выяснить, в чем могут пересекаться ваши интересы. Сейчас вы должны изложить это общее, чтобы установить связь с оппонентом: «Мы оба хотим гарантировать нашим пациентам наилучший уход», «Мы согласны в том, что новая система электронной почты должна быть интегрирована в имеющиеся ИТ-системы», «Мы оба стремимся получить достаточное финансирование нашего отдела».

Если вы не сумеете заранее определить такие точки соприкосновения или не уверены, какова цель вашего оппонента, проще всего прямо спросить его об этом, утверждает Джонатан Хьюз, «хотя иногда людям требуется помощь в формулировке целей». Объясните, что важно для вас, а затем спросите: «Есть ли среди этого то, что беспокоит и вас? Или у вас совсем другая цель?» Задавая подобные вопросы, вы демонстрируете свою готовность сотрудничать.

Обозначение типа конфликта

Обозначьте свою точку зрения на причину конфликта — отношения, задача, процесс или статус — и убедитесь в том, что оппонент видит ситуацию точно так же. «Мне кажется, корень наших разногласий — в том, где именно следует запускать новый продукт. Вы думаете так же?» На этом этапе можете упомянуть и о том, что цените ваши отношения. Так вы дадите собеседнику понять, что в проблеме нет ничего личного. Например: «Я очень уважаю вас и вашу работу по руководству отделом. Наши отношения тут совершенно ни при чем, проблема только в том, как сделать так, чтобы наши команды конструктивно работали вместе над этим проектом».

Если конфликт относится к нескольким типам сразу, как это часто бывает, назовите все его причины по очереди, чтобы не осталось ничего недосказанного. Хьюз советует использовать примерно такой стиль изложения: «Мне кажется, что у нас здесь одна и та же цель — как можно скорее получить доход от нового продукта. [Установление общей почвы по задаче.] Но проблема в том, как именно это сделать, — мы не согласны в том, насколько быстро стоит запускать продукт и нужно ли это делать в первую очередь на целевых рынках. [Наименование типа конфликта — конфликт процесса.] Помимо этого, мне кажется — но я могу и ошибаться, — что вы недовольны тем, как я подхожу к делу. [Конфликт отношений.] Я хотел объяснить все это, потому что успех зависит от нашей совместной работы».

Обращение за советом

Исследования Кэйти Лильенквист с кафедры организационного лидерства и стратегии Университета Бригама Янга и Адама Галински, заведующего кафедрой менеджмента в Школе бизнеса Колумбийского университета, показали, что если вы обращаетесь к оппоненту за советом, то выглядите в его глазах более дружелюбным, скромным и склонным к сотрудничеству, а все это изрядно помогает в разрешении конфликта. «Когда к человеку обращаются за советом, это всегда лестно для него, потому что подразумевает уважение его мнения, ценностей и профессионализма. Более того, это одинаково хорошо работает в любом направлении иерархии: подчиненные чувствуют себя важными и ответственными, а вышестоящие — почитаемыми за свой авторитет и опыт», — пишут Лильенквист и Галински. Конечно, любую благосклонность оппонента, которой вы таким способом можете заручиться, очень легко разрушить, если вы сделаете это лишь для вида и не будете по-настоящему прислушиваться к его предложениям. Поэтому обязательно включите в свой подход хотя бы что-то из того, что он вам советует.

У формулировки конфликта как обращения за советом есть еще два преимущества, считают Лильенквист и Галински. Во-первых, вы подталкиваете оппонента к тому, чтобы он взглянул на ситуацию вашими глазами. «Когда кто-то приходит к вам за советом, вы почти наверняка инстинктивно проделываете определенное мысленное упражнение — стараетесь поставить себя на его место и увидеть мир его глазами», — объясняют они. Второе преимущество заключается в том, что после этого советующий легко может стать вашим сторонником. «Когда человек дает вам совет, он отдает свое время и силы. Он постарается показать, что его слова не расходятся с делом, и будет помогать вам».

Основные правила

Разговор пойдет более гладко, если вы договоритесь об определенных нормах поведения. Как минимум предложите оппоненту не прерывать друг друга, не кричать и не допускать личных оскорблений. Это особенно важно для тех, кто склонен искать конфликты, потому что такие люди часто не видят проблемы в том, чтобы повысить голос. Признайте, что вам обоим в какой-то момент может понадобиться перерыв. Затем спросите, какие еще правила важны для вашего собеседника. Если вы переживаете, что коллега не станет придерживаться правил, запишите их на бумаге и положите перед собой или на доске, если вы находитесь в конференц-зале. И если собеседник, к примеру, повысит голос, вы сможете кивнуть в сторону записанных правил и вежливо напомнить ему: «Мы договорились, что не будем кричать. Не могли бы вы говорить потише?» Эти правила помогут вам и позже, если потребуется сменить тон разговора (см. «Смена направления разговора» далее в этой главе).

Сосредоточенность на будущем

У вас может возникнуть искушение вспомнить все, что происходило до этого момента. Но, как правило, перебирать все детали и зацикливаться на прошлом бесполезно. «Вы не можете изменить то, что уже случилось, но можете установить курс для движения вперед», — говорит Джудит Уайт. Целью дискуссии должно быть решение проблемы и дальнейшая совместная деятельность. Можете начать так: «Я знаю, что между нами бывало всякое. Но, если вы не против, я хотел бы поговорить о том, что мы оба можем сделать, чтобы завершить этот проект согласно бюджету, и о том, как нам лучше работать в будущем». Если оппонент все же заведет речь о прошлом, не ругайте его за это. Просто постарайтесь сменить перспективу, сказав, к примеру: «Я вас услышал. Как нам добиться того, чтобы этого не происходило в будущем?»

Каждый из этих шагов поможет вам установить правильный тон разговора, подразумевающий, что ваша главная цель — работать вместе и прийти к решению, которое удовлетворит обе стороны.

Управляйте эмоциями — своими и чужими

Разногласия порождают самые разные негативные эмоции — не важно, ищете ли вы конфликтов или избегаете их. Признайте их наличие, но не позволяйте им мешать вашему разговору. Чтобы правильно интерпретировать свои реакции и при этом уважать эмоции оппонента, вы должны понять, почему конфликт так неприятен. Сохраняйте спокойствие, признавайте и обозначайте свои чувства, позвольте оппоненту выразить свои. Давайте подробнее остановимся на том, как управлять эмоциями и расчистить путь для продуктивной дискуссии.

Поймите, почему вам некомфортно

В процессе трудного разговора может быть непросто глубоко вдохнуть и спокойно поразмыслить о том, что делать дальше. Это объясняется тем, что вам приходится бороться с естественной реакцией организма, считает профессор психиатрии Джон Рэйти. Мозг воспринимает конфликт (в особенности конфликт отношений) как угрозу: «Я с тобой не согласен. Ты не выполнил свою работу. Мне не нравится то, что ты только что сказал. Ты неправ. Я тебя ненавижу».

Эксперт по лидерству Энни Макки считает, что мы плохо чувствуем себя во время конфликта, потому что он означает: мы должны от чего-то отказаться — от своего мнения, от привычного способа действий или даже от власти. И эта угроза запускает работу симпатической нервной системы. В результате учащается сердечный ритм и дыхание, мышцы напрягаются, кровь оттекает от внутренних органов. «У некоторых людей возникают неприятные ощущения в желудке, потому что там повышается выработка кислоты», — говорит Рэйти.

В зависимости от кажущегося размера и интенсивности угрозы вы можете даже перейти в инстинктивное состояние «бей или беги». «Когда вы в панике, ощущаете себя раздавленным или растерянным, организм включает реакцию агрессии: ударить и оттолкнуть — или убежать и спрятаться, — говорит Рэйти. — Это происходит, когда вы полностью захвачены конфликтной ситуацией и ощущение дискомфорта распространяется по всему телу. Это все равно что увидеть прямо перед собой пауков или клубок змей». Воспринимая подобную опасность, мозг теряет способность принимать рациональные решения — а это как раз то, что необходимо в процессе трудного разговора. К счастью, есть возможность справиться с этой телесной реакцией и восстановить спокойствие духа.

Сохраняйте спокойствие

Чтобы оставаться хладнокровным на протяжении всего разговора или успокоиться, когда есть опасность выйти из себя, вы можете кое-что сделать. Для тех, кто склонен искать конфликты, особенно важно следить за своей эмоциональной реакцией. Тем же, кому разногласия не по душе, эти тактики не дадут махнуть на все рукой и бросить дискуссию.

Сделайте глубокий вдох. Почувствуйте, как воздух входит и выходит из ваших легких. Ощутите его движение через ноздри и гортань. Это отвлечет внимание от физических признаков паники и поможет сохранить сосредоточенность.

Сосредоточьтесь на своем теле. Как считает Рэйти, «если вы встанете и сделаете несколько шагов, это активирует мыслящую часть мозга» и не даст вам взорваться. Если вы с оппонентом сидите за столом, вместо того, чтобы просто вскочить, лучше сказать: «Мне хочется немного размяться. Не против, если я буду ходить?» Если это кажется неудобным, можете проделать хотя бы небольшие движения — например, скрестить пальцы или прочно поставить ноги на пол и ощутить его под подошвами.

Оглядитесь вокруг. Джен Су советует обратить внимание на окружающее пространство. Посмотрите на цвет стен или на то, что на них висит. Понаблюдайте, как движутся стрелки часов. «Рассмотрите все помещение, — говорит она. — Это поможет осознать, что вокруг вас больше пространства, чем вы позволяете себе занимать».

Произнесите мантру. Также Джен Су рекомендует повторять про себя какую-нибудь фразу в качестве напоминания о сохранении спокойствия. Некоторым из ее клиентов помогает мантра «Перехожу на нейтральную». Также можете попробовать «Это не про меня», «Это пройдет» или «Это всего лишь работа».

Сделайте перерыв. В какой-то момент позвольте себе прерваться — выпейте чашку кофе или стакан воды, сходите в туалет, быстро пройдитесь по офису. Если вы заранее договорились об этом, скажите: «Я чувствую, что мне сейчас нужен перерыв. Давайте вернемся сюда через пять минут». Если вы не внесли возможные паузы в список базовых правил, вы все равно можете попросить оппонента о перерыве: «Простите, что прерываю, но мне очень хотелось бы выпить кофе, прежде чем продолжать. Вам что-нибудь принести?»

Признайте свои чувства и дайте им название

Когда вас переполняют эмоции, «разум обычно не в состоянии объективно их исследовать», — говорит Сьюзан Дэвид. Чтобы немного отстраниться от чувств, дайте им названия. «Точно так же, как вы называете лопату лопатой, назовите мысль мыслью, а эмоцию эмоцией», — говорит Дэвид. «Он совершенно неправ, и это меня бесит» превращается в «Я думаю, что коллега неправ, и ощущаю злость из-за этого». Подобная тактика позволит увидеть свои мысли и чувства в правильном свете — «как временные источники данных, которые могут оказаться, а могут и не оказаться полезными». Если вы способны взглянуть на свои эмоции как бы со стороны, от них легче избавиться — при этом не подавляя их и не давая им привести к взрыву.

Позвольте оппоненту выговориться

Скорее всего, не вы один чувствуете себя некомфортно. Если оппонент злится или расстраивается, не останавливайте его. Дайте ему выпустить эмоции наружу, сохраняя при этом спокойствие. Те, кто склонен искать конфликты, обычно легко делают это сами, но тому, кто обычно их избегает, может понадобиться помощь. Если вы уже выговорились кому-то другому (о чем шла речь в конце предыдущей главы), то поймете важность этой возможности для вашего собеседника. Конечно, это непросто. Бретт объясняет:

Трудно не заорать на человека в ответ, когда он нападает на вас, но от этого не будет никакой пользы. Чтобы сохранять спокойствие, пока коллега изливает на вас свои эмоции и, возможно, даже оскорбляет вас, представьте себе, как его слова перелетают через ваше плечо, не ударяя в грудь. Нельзя выглядеть равнодушным; очень важно дать понять собеседнику, что вы его слушаете. Но, если вы не будете подпитывать его негативные эмоции своими, он, скорее всего, успокоится и сам. Без топлива ответной реакции он выдохнется достаточно быстро.

Не стоит прерывать такие излияния и вставлять собственные реплики. «Держите себя в руках и дайте ему высказаться. Вы не должны соглашаться, просто слушайте», — говорит Хилл. Вы можете просто молчать или показать, что слушаете, короткими фразами типа «Я понимаю». Но избегайте любых слов, связанных с вашими чувствами или подразумевающих обвинения, например «Успокойтесь» или «Вы должны понять…». Человек, склонный к конфликтам, в ответ просто взорвется. Если вы сумеете выдержать поток его эмоций, не вынося никаких суждений в процессе, потом будет гораздо легче перевести разговор в более продуктивное русло. Вернитесь к сути конфликта, сказав: «Хорошо, что я услышал, как это на вас подействовало. Как вы считаете, что нам нужно теперь сделать?» Так вы пригласите оппонента высказаться о возможных решениях и двинетесь дальше.

Умейте слушать

«Если вы слушаете, что говорит вам другой человек, вы с большей вероятностью поймете, что именно надо делать, и ваш разговор наверняка станет более продуктивным», — говорит Жан-Франсуа Манзони. Выслушайте оппонента и задайте нужные вопросы. Вот как следует к этому подойти.

Выслушайте коллегу

Даже если вам кажется, что вы уже поняли точку зрения коллеги, — и уже пробовали поставить себя на его место, — выслушайте все, что он хочет сказать. Это особенно важно, если вы не уверены, в чем именно он видит причину конфликта. Признайте, что вам это неизвестно, и спросите. Это покажет собеседнику, «что вам не все равно», говорит Манзони. «Проявите интерес к пониманию его чувств» и «тщательно обдумайте его слова и тон», — советует он. Будьте рассудительны и покажите, что сочувствуете ему, фразами типа «Я понимаю» и «Я вас услышал». Как утверждает Джефф Вайсс, для этого нужно «перестать обдумывать свою следующую фразу» и активно слушать. Объяснения коллегой его точки зрения могут раскрыть вам важную информацию, на основании которой будет легче найти решение. Например, если он говорит, что просто не хочет расстраивать босса, вы можете помочь ему найти решение, направленное на то, чтобы босс остался доволен.

Задавайте вдумчивые вопросы

Спрашивать лучше, чем утверждать: вопросы демонстрируют вашу способность к настоящему диалогу. Именно сейчас вы должны задать вопросы, которые продумали заранее (см. предыдущую главу), чтобы раскрыть точку зрения собеседника и проверить свои гипотезы (см. вставку «Вопросы для выяснения точки зрения оппонента»). После того, как вы выслушали его, Хилл советует перефразировать сказанное и спросить: «Я так понял, что вы говорите Х. Правильно?»

Не принимайте все сказанное как есть. Это особенно важно, если вы общаетесь с человеком, обычно избегающим конфликтов, потому что такие люди порой не говорят, что думают, сразу. Так, например, по словам командного эксперта Лайен Дэйви, «если вам не слишком нравится предложенный план действий, попросите коллегу продумать все возможные последствия применения этого плана. “Значит, мы запланировали запустить этот продукт только на рынке в Штатах. Но как к этому отнесутся наши крупные латиноамериканские клиенты?” Это не так агрессивно, как сказать: “Наши латиноамериканские клиенты будут рассержены”». «Каждый раз, когда вы демонстрируете открытость идеям и заинтересованность в верном подходе, это стимулирует продуктивную дискуссию», — добавляет она.

Хилл также советует постараться выяснить, по какой именно причине ваш оппонент продвигает инициативу, политику или подход, с которыми вы не согласны. Вы уже установили тип конфликта, но имеет смысл вернуться к категориям отношений, задачи, процесса и статуса в своих вопросах, чтобы дать оппоненту возможность поделиться своим взглядом на вещи. А в чем для вас состоит цель этого? Почему вы считаете себя лучшей кандидатурой для руководства командой?

Вопросы для выяснения точки зрения оппонента

Что в этой ситуации вас больше всего беспокоит?

Что для вас наиболее важно?

Расскажите, пожалуйста, из чего вы исходили.

Помогите мне, пожалуйста, понять, как вы рассуждали.

Что заставляет вас это утверждать?

Расскажите мне об этом подробнее.

Что привело вас к такому мнению?

Как это связано с другими проблемами?

Что нам необходимо сделать для того, чтобы двигаться вперед? Как нам достичь этого?

Какой результат вы хотите видеть?

Каким для вас будет оптимальное решение?

Есть ли у вас идеи, которые удовлетворят потребности нас обоих?

Если бы это было полностью в вашей власти, как бы вы с этим поступили?

Выясните, почему собеседник считает свою идею разумным предложением. Скажите что-нибудь вроде: «Сэм, я хочу понять, чего мы пытаемся достичь этой инициативой. Можешь ли ты вернуться назад и объяснить мне стоящую за этим логику?» Постарайтесь, чтобы Сэм побольше рассказал вам о том, чего хочет добиться и почему. Недостаточно знать, что он жаждет закончить проект за полгода. Вам нужно выяснить, почему это для него так важно. Потому что он пообещал это боссу? Потому что команда, занятая в проекте, должна быть к этому сроку свободна, чтобы перейти к другой важной задаче? Знание его интересов поможет вам позже выработать решение, учитывающее и его, и вашу точки зрения (см. главу 7 «Решение и план действий»).

Здесь снова можно вернуться к идее обращения за советом. Не исключено, что вы совершенно искренне чего-то не понимаете или вас шокировали какие-то слова оппонента. Дэйви советует взять спокойный тон и признать свое непонимание. «Если что-то вас действительно потрясло (вы поверить не можете, что человек может предлагать нечто настолько безумное), скажите так: “Мне кажется, я что-то упускаю. Объясните мне, как это поможет нам в продажах для Q1?” Это заставит оппонента заново сформулировать свою точку зрения, а вам даст время в ней разобраться».

Уважительно выслушав оппонента и признав его право на свою точку зрения, вы создадите условия для того, чтобы теперь поделиться собственными соображениями. Если собеседник будет чувствовать, что его выслушали, он, скорее всего, и сам вас выслушает.

Как добиться того, чтобы услышали вас

Когда вы будете делиться своей историей, дайте собеседнику возможность понять ваш взгляд на вещи. «Если вы перестанете защищаться и доверитесь другому человеку, это поможет ему понять вашу точку зрения», — говорит Марк Герзон, автор книги «Лидерство через конфликт: Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности»[3]. Помогите оппоненту увидеть, как вы пришли к такому мнению, тщательно продумывая слова и следя за языком тела (его и вашим), чтобы заметить, не отклоняется ли разговор от нужного русла.

Выразите свою точку зрения

Если вам кажется, что с вами обошлись несправедливо, может возникнуть искушение наброситься на собеседника и высказать ему все прямо: «Я хочу поговорить о том, как некрасиво вы обошлись со мной на том совещании!» Но из этого вряд ли выйдет что-то путное.

Лучше преподносить свое мнение именно как мнение. Начинайте предложения со слова «я», а не «вы». «Я переживаю, что мы отстаем с этим проектом на полгода», а не «Вы нарушили все сроки!». Это поможет оппоненту увидеть ситуацию вашими глазами и понять, что вы не пытаетесь винить во всем его.

При конфликте отношений объясните, что именно вас беспокоит, а затем поделитесь своими надеждами на будущее. Вы можете сказать: «Я ценю ваши идеи, но мне трудно их выслушивать, потому что в процессе у меня возникает чувство, что вы не уважаете то, что предлагаю я. Это только мое ощущение. Возможно, вы вовсе не имели это в виду. И мне хотелось бы прояснить все между нами, чтобы продолжать вместе работать над успешным завершением проекта».

Дори Кларк, автор книги «Персональный ребрендинг: Как изменить свой имидж, сохранив репутацию»[4], говорит, что, когда это приемлемо, вы можете взять вину на себя. «Демонизировать коллегу легко. Но и вы почти наверняка внесли в дело свой вклад», — замечает она. Чтобы достичь хоть чего-то, вы должны понимать — и признавать — свою роль в конфликте. Признание своих ошибок поможет совместно настроиться на конструктивный лад, и в этом случае коллега с большей вероятностью признает и собственные промахи. Если же этого не произойдет и он использует ваши слова только как повод утвердить собственную правоту — «Вот именно поэтому у нас и возникли проблемы!», — постарайтесь не обращать на это внимания. Воспринимайте данное поведение как часть процесса излияния эмоций, о котором мы говорили выше.

Следите за словами

Иногда, какими бы благими ни были намерения, слова только еще больше расстраивают собеседника и усугубляют проблему. Однако вы можете сказать именно то, что поможет ему перестать кипятиться (см. врезку «Фразы, которые гарантируют, что вы будете услышаны»). Чтобы случайно не наступить на больную мозоль, нужно следовать некоторым базовым правилам. Конечно, в первую очередь нельзя навешивать ярлыки и показывать пальцем. Как уже было сказано выше, сосредоточьтесь на своей точке зрения и избегайте предложений, начинающихся с «вы», которые могут быть восприняты как обвинение. Ваши слова должны быть «просты, понятны, прямы и нейтральны», советует Холли Уикс. При этом не извиняйтесь за свои чувства. Самое худшее, что вы можете сделать, «это попросить собеседника вам посочувствовать», утверждает она. Не нужно говорить «Мне тоже неприятно говорить об этом» или «Это действительно трудно для меня», потому что это смещает фокус от проблемы к вашим собственным нуждам. Даже если вам действительно трудно (особенно если вы обычно склонны избегать конфликтов), такие формулировки лишь заставят оппонента почувствовать себя обязанным помочь вам — вместо того чтобы вместе решать проблему.

Фразы, которые гарантируют, что вы будете услышаны

«Вот что я думаю».

«Я исхожу из следующих предположений…»

«Я пришел к такому выводу, потому что…»

«Я хочу услышать, что вы думаете о моем предложении».

«Вы видите пробелы в моей логике?»

«Ситуация кажется вам другой?»

Дэйви предлагает еще пару правил, касающихся того, что следует говорить:

Говорите «и», а не «но». «Когда вы хотите с кем-то не согласиться, выражайте противоположное мнение с помощью союза “и” или “а”. Если вы правы, это еще не значит, что ваш собеседник неправ», — говорит она. Если вас удивляют слова коллеги, не прерывайте его возгласом «Но ведь это не так!» — просто выскажите свое мнение. Дэйви предлагает использовать примерно такую фразу: «Вы считаете, что нужно заложить в бюджет сумму на мероприятие с клиентами, а я переживаю, что эти деньги потребуются нам на обучение персонала. Что мы можем придумать в связи с этим?» Так вы привлечете оппонента к поиску решения, что изначально предполагает сотрудничество, а не соперничество.

Используйте гипотетические предположения. Никто не любит, когда ему противоречат, поэтому не стоит возражать на каждый аргумент собеседника. Лучше использовать гипотетические ситуации, чтобы подтолкнуть его использовать воображение, считает Дэйви. «Воображение противоположно защите, оно помогает мозгу сойти с накатанной колеи», — говорит она. Вот пример, который Дэйви предлагает: «Я понимаю, что вы переживаете из-за того, где взять хороших специалистов для этой кампании. Если бы мы получили таких людей… какой могла бы стать эта кампания?»

Следите за языком тела — вашим и оппонента

Слова, которые вы произносите вслух, должны соответствовать тому, что вы показываете жестами, позой и выражением лица. Следите за своим телом очень внимательно. Многие люди бессознательно передают собеседнику невербальные сообщения. Вы опускаете плечи? Закатываете глаза? Вертите в руках ручку?

Постарайтесь лучше осознавать энергию, которую вы транслируете вовне. В книге Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence Эми Джен Су и Мюриэль Меньян Уилкинс говорят о шести компонентах невербальной передачи информации: поза; зрительный контакт; жесты; тон, темп и ритм голоса; выражение лица; язык тела (табл. 6.1).

Посредством каждого из этих компонентов вы передаете другим свои мысли и чувства. В табл. 6.1 представлены различные сигналы, которые вы посылаете в зависимости от настроения — агрессивны ли вы и ищете конфликта или, наоборот, находитесь в более пассивном состоянии уклонения от конфронтации. Обращение к этой таблице и содержащимся в ней вопросам поможет вам быть в языке тела таким же открытым, как и в словах.

В процессе разговора обращайте внимание на каждый из компонентов и следите за общим впечатлением, которое производите. А кроме того, аналогичным образом следите за языком тела собеседника. Его невербальные сигналы также могут сообщать нечто другое, чем слова. Если вы это заметили, прямо спросите об этом. Например, так: «Вы говорите, что этот подход вас устраивает, но мне кажется, что у вас все же остались некоторые сомнения. Это так? Может быть, стоит все обсудить еще раз?»

Смена направления разговора

Иногда, несмотря на ваши лучшие намерения и тщательную подготовку, все выходит из-под контроля. Вы не можете требовать от оппонента, чтобы он вел дискуссию так, как хотелось бы вам.

Если вы почувствовали, что обстановка накаляется, не паникуйте. Сделайте глубокий вдох, мысленно отключитесь от разговора, представив себя мухой на стене, и объективно посмотрите на происходящее.

Вы можете даже мысленно описать происходящее словами: «Он все время вспоминает о том, что вчера я накричал на его команду», «Когда я пытаюсь увести разговор в сторону от обсуждения наших неправильных действий и определиться с дальнейшими действиями, он снова возвращается к прошлому», «Каждый раз, когда я заговариваю о показателях продаж, он повышает голос».

Затем спокойно сообщите о своих наблюдениях: «Мне кажется, что, как только я начинаю говорить о показателях продаж, вы повышаете голос». Предложите сменить подход: «Если мы подумаем вместе, мы, вероятно, найдем способ с этим покончить. У вас есть предложения?»

«Если вы начнете объективно и хладнокровно обсуждать с оппонентом сам процесс, это существенно изменит ситуацию», — говорит Вайсс. Если вам кажется, что вы вступили в поединок воли, где суть конфликта уже не имеет значения и речь идет только о том, кто прав, мысленно отступите в сторону и либо вернитесь к тому, о чем спрашивали ранее, либо поговорите о том, что не работает. Скажите, например: «Кажется, ни один из нас не желает сдавать свои позиции. Может быть, вернемся к обсуждению наших целей и вместе попытаемся найти новые идеи, которые удовлетворят нас обоих?» (См. врезку «Фразы для продуктивного продолжения разговора».) Чтобы вернуть разговор в нужное русло, может оказаться достаточно напомнить оппоненту о его изначальных целях.

Когда нужно призывать третью сторону

Однако бывают ситуации, когда вы с оппонентом так и не можете ни к чему прийти и, даже если следуете всем вышеизложенным принципам, конструктивной дискуссии не выходит. Некоторые проблемы слишком глубоки, сложны или эмоциональны, чтобы быть разрешенными один на один. А может быть, ваш оппонент слишком негибок или неспособен вас услышать и просто настаивает на том, что все должно быть только так, как считает он.

Фразы для продуктивного продолжения разговора

«Возможно, вы правы, но я хочу лучше в этом разобраться».

«У меня совсем иная точка зрения, но вам почему-то кажется, что она неверна. Так как же нам разрешить проблему?»

«Пожалуйста, помогите мне понять связь между этим и другими вопросами, которые мы обсуждали».

«Я хочу объяснить, что думаю о ваших словах, и посмотреть, что вы на это скажете».

«Я вижу, что вас это глубоко волнует. Когда вы говорите “X”, мне кажется, что вы испытываете “Y”. Если это действительно так, мне хотелось бы понять, что вас так расстраивает. Я сказал или сделал что-то, что вызывает у вас эти чувства?»

«Возможно, это только моя интерпретация, но когда вы сказали “X”, я почувствовал…»

«Могу я что-то сказать или сделать, что убедит вас рассмотреть другие варианты?»

Уайт считает, что вам, возможно, стоит обратиться к помощи извне, если вы видите, что оппонент не пытается разрешить конфликт, а наоборот, лишь поддерживает конфронтацию. «Он может то соглашаться с вами, то снова спорить. Когда вам кажется, что вы достигли какого-то прогресса, он отступает от своего осторожного согласия и обвиняет вас в том, что вы нечестно ведете переговоры», — объясняет она.

Но и это еще не провал. «Человек, не вовлеченный в конфликт, может предложить обеим сторонам новую жизнеспособную перспективу», — говорит Герзон. В идеале вы оба должны согласиться на участие третьей стороны. Но, если вы до сих пор не сумели ни о чем договориться, добиться такого согласия тоже бывает трудно. В таком случае вы можете обратиться за помощью и без разрешения оппонента.

Кого именно вы привлечете, зависит от природы конфликта. Выбирайте людей, которым вы оба доверяете и которые понимают ваши проблемы, но при этом способны предложить объективный взгляд со стороны. Это может быть один или оба ваших босса. «Например, — говорит Бен Даттнер, — руководитель может прояснить, кто за что несет ответственность, если до этого ваши роли были плохо определены». Если конфликт возник на почве оплаты труда, обратитесь к сотруднику отдела по работе с персоналом. Даттнер приводит еще один пример: «Если какие-то стимулы учитывают индивидуальные, а не командные достижения, можно пригласить специалиста по работе с персоналом, который поможет лучше соотнести вознаграждения с целями организации». Если вы исчерпали все внутренние опции или нет никого, к кому вы готовы обратиться с проблемой, возможно, понадобится профессиональный переговорщик со стороны.

В процессе продуктивной дискуссии с оппонентом — если удастся высказать свою точку зрения и выслушать его мнение — решение может возникнуть естественным путем. Допустим, между вами существовало какое-то недопонимание, которое наконец разрешилось. Или же, выслушав коллегу, вы поняли, что готовы согласиться с его подходом к проекту. Или, обсуждая его цели, вы наткнулись на решение, которое подходит обоим.

Но, если ничего такого не случилось естественным образом, вам придется более осознанно поработать над решением, удовлетворяющим обе стороны.

Часть III

Разрешение конфликта

Глава 7

Решение и план действий

При прямом разрешении конфликта последний шаг, который нужно сделать, — совместно найти выход. Начните с понимания того, какого рода решение должно быть. Затем, держа в голове эту цель, постепенно отбрасывайте варианты и готовьтесь принять окончательный.

Каким должно быть решение

Частные аспекты каждого конкретного решения варьируются в зависимости от типа конфликта. Если причиной конфликта была задача, решением, скорее всего, станет соглашение о том, чего вы хотите достичь: формулировка цели проекта, которым вы совместно руководите, или повестка следующего совещания менеджеров. Это должно быть нечто конкретное, что вы сможете записать. То же самое относится и к конфликту процесса. В идеале вы должны задокументировать процесс, которому будете следовать в дальнейшем: как достичь консенсуса до одобрения проекта, в какой последовательности разворачивать новую ИТ-инициативу. При конфликте статуса решением может стать достижение понимания того, кто будет руководить проектом или чья команда в конечном итоге должна нести ответственность за запуск продукта.

Найти и обозначить совместное решение в конфликте отношений, возможно, труднее всего, в частности, потому, что обычно в таких случаях присутствуют задетые чувства, на излечение которых требуется время. Как правило, можно договориться о том, что каждый из вас в будущем будет делать иначе — он не станет повышать голос, если будет с вами не согласен, а вы не побежите к боссу жаловаться, не поговорив предварительно с самим оппонентом.

Но, какой бы ни была причина конфликта — отношения, задача, процесс или статус, — решение должно отвечать трем критериям.

Решение должно учитывать интересы всех заинтересованных сторон

В процессе разговора вы потратили много времени и сил на объяснение своих взглядов и целей. Вы узнали и об интересах коллеги. Возможно, он хотел быть уверен, что его команда будет хорошо представлена на важной презентации, чтобы у нее была возможность продемонстрировать выполненную работу, а вы хотели, чтобы презентация прошла быстро и гладко, чтобы в конце осталось больше времени на вопросы. Вполне возможно — и предпочтительно, чтобы решение достаточно хорошо подходило обеим сторонам. «Суть решения в том, чтобы раскрыть все интересы сторон и отвечать как можно большему их числу», — говорит Джонатан Хьюз.

Решение должно быть справедливым и разумным

«Всем нам нужно решение, которое покажется справедливым и разумным всем участникам конфликта, а также будет выглядеть обоснованным со стороны», — говорит Хьюз. Вы должны утвердительно отвечать на следующие вопросы: «Я считаю это решение разумным?», «А мой оппонент?», «Я могу обосновать это решение перед боссом или другими людьми, заинтересованными в результате?». Нам также важно чувствовать, что мы пришли к этому решению сами, безо всякого давления. Поэтому как окончательная договоренность, так и процесс ее достижения должны быть справедливыми.

Решение не должно влиять на отношения

Если вы достигли соглашения, отвечающего деловым интересам всех сторон, но в конечном итоге стали друг друга ненавидеть, это сложно назвать успехом. Стремитесь сохранить отношения или даже улучшить их. «Вишенкой на торте будет ситуация, когда вы сможете честно сказать, что в процессе узнали друг о друге нечто важное, — говорит Хьюз, — и благодаря этому любые возможные разногласия разрешать отныне будет гораздо проще».

Как найти решение

Поиск решения, отвечающего всем этим трем критериям, требует отдельного разговора, и вам с оппонентом предстоит обсуждать разные варианты. Подходите к процессу творчески и сотрудничайте. Затем оцените предложенные идеи и вместе придите к окончательному решению.

Будьте творческими

Удерживайте в уме обе цели — как свою, так и оппонента — и, когда вся информация будет перед вами, предлагайте различные варианты решения, которые в идеале удовлетворят потребности обеих сторон. Есть ли способы, которые не только подойдут вам обоим, но и раскроют новые преимущества, о которых вы раньше и не подозревали? Возьмем, к примеру, повышение зарплаты. Допустим, вы хотите 10%-ную прибавку, а босс считает, что вы заслуживаете только 7%. Вместо того чтобы бодаться за проценты, найдите способ включить в соглашение нечто ценное для вас обоих. Возможно, вы возьмете на себя новый региональный проект, который позволит вам путешествовать и общаться с вышестоящими руководителями. Используя творческий подход в разрешении конфликта, вместо того чтобы сосредотачиваться исключительно на цифрах, вы отыскиваете выгоды для обеих сторон.

Не зацикливайтесь на двух альтернативах — своей и оппонента. Если вы предложите несколько вариантов, это поможет собеседнику увидеть путь к согласию, а также покажет ему, что вы открыты для предложений и не будете настаивать на единственном варианте — собственном. Не стоит сразу предлагать тот вариант, с которым вы вступили в конфликт; используя информацию, полученную в процессе разговора, найдите лучшую альтернативу. Всегда есть другие пути разрешения проблемы. «Если вы творчески подходите к поиску возможностей для удовлетворения своих интересов, вы сумеете придумать третий путь, который окажется приемлемым для обеих сторон», — говорит Хьюз.

Сотрудничайте

Проведите совместный мозговой штурм. Если вы предлагаете конкретное решение, предложите и оппоненту внести свой вклад. Спросите: «Какие еще идеи у вас есть?» — и дайте ему возможность развить вашу идею или высказать собственную. Предлагая решение, не просто спрашивайте, нравится ли оно ему, а поощряйте конструктивную критику. Вайсс советует спросить: «Вы видите в этом плане какие-то недостатки?» Это поможет вам лучше понять точку зрения оппонента и стимулирует креативные предложения с его стороны.

Подумайте, что вы можете предложить

Как отмечает Холли Уикс, если вы предложили решение, которое потенциально может поставить оппонента в трудное положение или заставить его от чего-то отказаться, спросите себя: «Что я могу дать ему взамен?» Если, к примеру, вы говорите боссу, что не можете взять на себя те или иные обязанности, предложите ему разумную альтернативу, например, другую кандидатуру для их исполнения. «Будьте конструктивны, — говорит Жан-Франсуа Манзони. — Так, если вы вынуждены уволить человека, с которым работали долгое время, скажите ему: “Я даю вам превосходные рекомендации. Хотите на них взглянуть?”»

Определите, как оценивать возможности

Когда у вас есть несколько вариантов решения, нужно их оценить. Договоритесь о критериях, по которым вы определите лучшую из имеющихся возможностей. Пригласите арбитра со стороны, чтобы он взвесил ваше решение и оценил его справедливость. Или договоритесь между собой об определенных требованиях к решению — например, чтобы оно снижало риск судебных исков или было экономически выгодным. «Принять определенные критерии, как правило, бывает легче, чем окончательное решение», — говорит Хьюз. Однако при конфликте отношений установить критерии бывает нелегко. В таких ситуациях стандартом для оценки обычно становится справедливость предложенных решений.

Все это выглядит рационально и разумно, и, если вам повезет, ваше сотрудничество в принятии решения окажется именно таким. Однако эмоции — важная часть любого конфликта, и на этом этапе они также могут присутствовать. Сохраняйте хладнокровность, признавайте свои чувства и, если это необходимо, дайте противнику выговориться. Все советы по продуктивному разговору, которые вы получили в предыдущей главе, помогут вам и сейчас.

Принятие окончательного решения

При конфликте задачи, процесса или статуса решение обычно бывает конкретным. Когда мы должны завершить проект — через полгода или через год? Как найти средства для этого проекта и одновременно вложить небольшие деньги в другой, который планируется полностью финансировать в следующем году? Используя выработанные критерии и предложенные варианты решения, вы с оппонентом должны договориться о том, каким путем следовать и в каких условиях. Но иногда, особенно в конфликте отношений, конкретного решения не будет. В таких случаях «конфликт иногда разрешается просто благодаря тому, что вы смогли об этом поговорить», считает Хьюз. Поняв точку зрения собеседника, вы, возможно, перестанете обижаться на него за то, как он вел себя с вами на последнем совещании. А он, увидев, что вы просто неправильно интерпретировали его реакцию, простит вас за то, что вы ушли с совещания, не дождавшись его конца. «Никто не виноват, — говорит Хьюз. — Здесь нет плохих парней. И, если вы оба это приняли, напряженность между вами исчезнет».

Задокументируйте соглашение

Это не должна быть формальная запись вроде контракта. Зафиксируйте дискуссию в виде электронного письма и отправьте его оппоненту с комментарием: «Я правильно все отразил?» Такое подтверждение договоренностей гарантирует, что недопонимания не осталось, и дает вам документ, к которому вы сможете обратиться, если снова окажетесь в подобной ситуации. Это лучше сделать как можно скорее после завершения разговора — буквально в ближайшие день-два. Если вы отложите это на более долгий срок, вы рискуете забыть или перепутать какие-то важные детали достигнутой договоренности.

Когда стоит признать, что решения нет

Но бывают ситуации, в которых, как бы вы ни старались, вы никак не придете к согласию. Вы провели конструктивную дискуссию, предложили разные варианты, но никак не можете выбрать один из них. Скажем, коллега настаивает на одном решении, а вас оно не устраивает, а то, что вам нравится, не отвечает его интересам. Тогда стоит реалистично признать, что вы в тупике, и не биться головой о стену, пытаясь найти решение там, где его нет.

Если вы не в силах найти решение, остается три варианта действий:

Сделайте перерыв. Иногда стоит остановиться и дать эмоциям утихнуть, чтобы потом, вернувшись к разговору, увидеть новый вариант, о котором никто из вас не думал раньше, или понять, что какая-то из существующих возможностей не так плоха, как казалась вначале. Это особенно хорошо помогает, когда вам навязывают необходимость решения. «Когда нам угрожают, мы склонны принимать нерациональные решения, так что требуется время, чтобы разобраться, действительно ли мы готовы согласиться или такое соглашение — хуже, чем никакого, — говорит Джудит Уайт. — Отсрочка дает время для того, чтобы рассмотреть предложение, и спасает нас от трех ошибок: принятия того, от чего лучше отказаться; отказа от того, что стоит принять; и новой ссоры с оппонентом, разрушающей всякую надежду на взаимовыгодное сотрудничество».

Обратитесь к сотруднику рангом выше. Привлеките коллегу, который занимает более высокое положение в служебной иерархии. К примеру, скажите своему боссу или боссу вашего оппонента: «Мы застряли на этом, и нам нужна ваша помощь, чтобы прийти к общему решению». Вы можете попросить этого человека «решить за вас, вмешаться и предложить свое решение или повлиять на какие-то из существующих ограничений, например, дать вам больше ресурсов или изменить сроки», объясняет Хьюз.

Добейтесь удовлетворения своих потребностей другим способом. Что вы можете сделать вместо того, чтобы разрешить этот конфликт? Если вы никак не договоритесь с поставщиком об условиях продления контракта, найдите нового. Или продолжайте отношения с ним, но обратитесь непосредственно к руководству. Или подождите несколько месяцев и посмотрите, не изменится ли ситуация к лучшему. Если вы вступили в спор по поводу прибавки к зарплате и вам кажется, что желаемого вам не видать, вы можете поискать другую работу или уйти на фриланс.

Учитесь на собственном опыте

После того, как вы достигли успешного соглашения, имеет смысл все вспомнить и подумать о том, что прошло хорошо, а что — не очень, советует Манзони. «Почему у вас возникли те ли иные реакции и что вы могли сказать иначе?» Уикс также рекомендует понаблюдать за другими людьми, успешно разрешающими подобные ситуации, и взять на вооружение их тактику. Ваша цель — постоянно совершенствовать свой подход к конфликтам с помощью интеграции новых тактик и стратегий. Обсудите с начальником, наставником или коллегой, которому вы доверяете, то, чему вы научились, и попросите их в нужные моменты делать вам напоминания и призывать к ответственности, чтобы вы не повторяли своих ошибок.

Также полезно поговорить с оппонентом о том, как вы поступите, если между вами снова возникнет конфликт. Что каждому из вас нужно делать иначе? Как добиться того, чтобы возможные разногласия не превратились в некрасивые ситуации? Запишите эти идеи (это также хорошо сделать в виде электронного письма), чтобы вы оба могли при необходимости обращаться к ним.

Когда суть разногласий будет устранена, подумайте о том, что еще можно исправить. Даже если спор касался исключительно задачи или процесса, учитывайте, что отношения тоже могли пострадать. Восстановление доверия и принятие ситуации — важнейшие компоненты движения вперед.

Глава 8

Восстановление отношений

Чем бы ни закончился конфликт — вы пожали друг другу руки после продуктивного разговора, продолжили вести дела как обычно, вернулись за свой стол, зная, что кто-то за вас вступился, вынуждены были признать, что решения нет, или начали думать о поиске новой работы, — теперь важнее всего оставить прошлое в прошлом и двигаться дальше. И даже если вы не пришли к согласию, иногда необходимо восстановить отношения. К примеру, между вами осталась какая-то обида или кто-то из вас переживает, что ситуация может повториться.

Если даже в начале конфликта вы решили ничего не предпринимать, вам все равно стоит задуматься об отношениях. Не нужно носить в себе негативные чувства по отношению к коллеге, особенно если это вы приняли решение не использовать другие возможности для разрешения конфликта. «Нужно сказать себе: “Я выбрал бездействие. И теперь я не буду мучиться этим или мстить, потому что это было мое решение”», — говорит Джинн Бретт. И даже если не вы искали подходящий выход, в ваших интересах оставить конфликт позади.

Чтобы вернуть отношения в прежнее русло, вы должны что-то сделать ради удовлетворения своих потребностей, потребностей вашего оппонента и всех тех, кто так или иначе имел отношение к конфликту.

Остановитесь и поразмышляйте

Даже после разрешения конфликта вы можете быть немного на взводе или просто усталым от мысленных упражнений — попыток сохранять спокойствие, слушать и находить баланс между своими и чужими целями. Или же после тяжелой работы по разрешению конфликта вам просто больше ничего не хочется делать. Но, что бы вы ни чувствовали, ненадолго задумайтесь о том, чего вы достигли. Вы не просто пережили конфликт, а выбирали правильные действия, сохраняли гибкость и заставляли себя жить настоящим. Прекрасно, вы молодец. Сейчас пришло время немного отдохнуть. После напряженной дискуссии может возникнуть желание прогуляться, сходить в спортзал или встретиться с подругой. Или просто пойти домой и хорошенько выспаться. Весьма вероятно, что, если вы дадите себе немного времени и пространства, любая остаточная негативная энергия исчезнет и вы вернетесь к работе обновленным и более сосредоточенным.

Смотрите вперед

Хотя поразмышлять о произошедшем и извлечь из него уроки полезно, лучше сопротивляться желанию проанализировать все детали конфликта. Кто что сказал? Почему они это говорили? Это непродуктивно. «Очень многие думают, что покончить с прошлым можно, только до конца в нем разобравшись, — говорит Сьюзан Дэвид. — Но в результате вас начинает беспокоить именно то, на чем вы фокусируетесь». Поэтому лучше больше думать о том, что в прошлом действительно удалось, что вам нравится в человеке и чего вы хотите от дальнейших взаимоотношений с ним. «Сосредоточьтесь на принятом решении, а не на диагностике», — говорит она. (См. врезку «История успеха», из которой вы на примере узнаете, как общая задача помогла двум людям преодолеть конфликт.)

Восстановление связи

Если ваши отношения в той или иной мере пострадали, не ждите, что они изменятся сразу. «Реальные сдвиги в отношениях происходят не столько в такие острые моменты, сколько в ходе повседневной деятельности», — объясняет Дэвид. Полезно бывает сесть и все обсудить, «но тогда, когда происходит реальная работа. Это более тонкий процесс». Постарайтесь изменить тон ваших повседневных взаимодействий. По утрам, приходя на работу, здоровайтесь, прежде чем сесть за свой стол. Предложите бывшему сопернику кофе. Небольшие вежливые жесты могут дать очень заметный эффект.

Задавайте вопросы

Один из способов восстановить добрые отношения — спрашивать, считает Кэролайн Уэбб, автор книги How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life. «Человеку всегда доставляет удовольствие говорить о себе и делиться мнением». Хитрость в том, чтобы выйти за рамки типичных фактологических вопросов типа «Когда должна пройти презентация?» и перейти к тому, что Уэбб называет «качественные вопросы». Вместо «Как прошли выходные?» спросите, чем именно занимался коллега, и проявите интерес к его ответу. «Как интересно! А почему ты решил этим заняться?» Если ваши отношения чисто рабочие, задавайте вопросы, показывающие, что вы цените его мнение: «Как, по-вашему, прошло совещание?», «Над чем вы сейчас работаете?». Цель таких вопросов — создать то, что Сьюзан Дэвид называет «общее психологическое пространство». Она советует меньше думать о себе и больше — о «создании связи».

История успеха

У Рэйчел был длительный конфликт с Пией. В консалтинговой фирме, где они обе работали, роль Рэйчел состояла в продаже проектов клиентам, а Пиа как бизнес-директор контролировала коммерческие предложения и цены на услуги. И всякий раз, когда Рэйчел посылала Пие свои черновики для утверждения, Пиа повышала расценки, предложенные Рэйчел. Пиа отправляла ей краткие письма, где объясняла, что цены слишком низки и их надо изменить. Рэйчел делала так, как ей говорили, но в итоге теряла потенциальные продажи.

Так как она не была знакома с Пией лично (видела ее лишь однажды на корпоративном мероприятии), Рэйчел пошла к своему боссу, региональному менеджеру, чтобы объяснить, что Пиа неразумно назначает цены и ведет себя с ней грубо. «У меня были показатели, которых я должна была достигать, и с каждой потерянной из-за Пии продажей я злилась все сильнее и сильнее», — говорит Рэйчел. Но ее начальница тоже не собиралась идти ей навстречу. «Она сказала мне, что доверяет Пие и что я просто должна суметь найти клиентов, которые будут готовы платить премиум-цену за наши услуги».

Такая обстановка начала влиять не только на эффективность работы Рэйчел, но и на ее душевное состояние. Она шла на работу безо всякого удовольствия, потому что не могла достичь никакого прогресса. Ее передергивало всякий раз, когда она получала письмо от Пии. Однажды, узнав о том, что потеряла еще одного клиента, Рэйчел наконец-то решилась позвонить Пии.

Однако она не стала критиковать Пию, а вместо этого объяснила, насколько она расстроена и как влияет на нее сложившаяся ситуация: «Я хотела, чтобы она поняла: я действительно не могу больше так работать и из-за того, что я привожу в фирму клиентов, а потом снова и снова теряю их, у меня испортились отношения с коллегами».

Пиа отнеслась к словам Рэйчел с сочувствием. «Она выслушала меня и сказала, что понятия не имела о том, как мне мешает». Оказалось, что Пиа и сама была разочарована объемом продаж, и на результаты ее работы это тоже влияло.

«Это дало нам общую задачу, которую нужно было решить», — говорит Рэйчел. И они занялись этим вместе. Как им обеим выполнять свою работу и успешно заключать сделки? «Пиа объяснила мне, как устанавливает расценки, и мы пришли к определенному компромиссу по этому поводу», — рассказывает Рэйчел.

В конце концов Пиа и Рэйчел вместе заключили ряд крупных сделок. «Мы не стали лучшими подругами, но больше между нами никогда не было разногласий», — говорит Рэйчел. Обе они впоследствии покинули компанию, но продолжают общаться.

Возвращение взаимного доверия

Если доверие между вами рухнуло, его нужно восстановить. Брайан Уцци советует для этого «предлагать что-то человеку, не ожидая ничего взамен». Предложите взять на себя небольшой проект, до которого у коллеги никак не доходят руки. Или принесите ему однажды обед. Это запустит закон взаимности и поможет восстановить отношения. Но не проговаривайте вслух происходящее. «Слова загонят вас в систему ответственности за то, кто кому что должен», — предупреждает Уцци. И держите слово. «Если вы будете честно выполнять то, что предложили, ваши отношения продолжат углубляться, и между вами не возникнет новых поводов не доверять друг другу», — говорит он.

Приносите извинения

«Чтобы принести извинения и продемонстрировать раскаяние, не нужно быть виноватым во всем», — говорит Адам Галински. Очень редко в конфликте виновата только одна сторона, поэтому вы, скорее всего, тоже внесли свой вклад. Принесите извинения и выразите искреннее сожаление о том, что произошло (если вы действительно так чувствуете). Такие ваши действия, скорее всего, вызовут аналогичную ответную реакцию. Но не стоит на это рассчитывать. Если коллега не станет извиняться в ответ, не обижайтесь.

Сосредоточьтесь на общем

Разногласия, которые привели вас к конфликту, скорее всего, подчеркивали ваши различия. И это отталкивало вас друг от друга. По словам Уэбб, «если мы воспринимаем человека как члена своей группы, мы чаще сочувствуем ему и, как правило, не видим в нем угрозы». И, к счастью, «чтобы увидеть, что кто-то похож на вас, требуется очень немного». Найдите, в чем вы согласны. Это может быть то общее, что вы отыскали еще в процессе подготовки к дискуссии, или что-нибудь совсем простое, например, нелюбовь к новому принтеру. Если у вас уже долгие отношения с этим человеком, поговорите об удачных проектах, над которыми вы вместе работали. Предайтесь общим воспоминаниям о прошлом. Можете сделать человеку комплимент или спросить его о домашнем животном. «Лесть — какой бы смехотворной она ни казалась — всегда срабатывает», — замечает Уэбб.

Проводите больше времени вместе

«Один из лучших способов восстановить отношения — совместная работа над проектом, требующим координации», — говорит Боб Саттон, профессор менеджмента из Стэнфордского университета. Это может показаться вам странным, потому что к этому моменту вы уже устали друг от друга. Однако «со временем, если вы будете тесно сотрудничать, вы, возможно, начнете ценить коллегу больше и между вами даже возникнет эмпатия», утверждает он. Однажды вы узнаете причины определенного поведения коллеги: стресс в семье, давление со стороны босса, а может быть, он пытался сделать то, что вы просили, но у него не получилось. Кроме того, чем больше времени вы будете проводить вместе, тем выше ваши шансы на совместный позитивный опыт.

Подключайте других людей

Весьма вероятно, что в процессе конфликта вы обращались к другим людям за советом и сочувствием. Усилия по восстановлению отношений не будут иметь успеха, если вы не подключите их к этому. «Чтобы исправить отношения и сохранять их, привлеките к этому всех, кто имел отношение к конфликту», — говорит Уцци. Объясните своим доверенным лицам, что вы работаете над отношениями и их поддержка будет очень кстати. Сформулируйте в таком ключе: «Я знаю, что у нас с Ховардом в последние недели не все было гладко, и ты много чего выслушал от меня об этом. Я могу с удовольствием сказать, что мы решили проблему, и очень хочу, чтобы наши отношения продолжались. Будет здорово, если ты поможешь мне в этом и предупредишь, если я снова начну жаловаться». Это поможет не только вам, но и тем, кто вас окружает. «Таким образом вы показываете, что иметь разногласия — это не страшно, — говорит Энни Макки. — Но недостаточно просто успешно разрешить конфликт — нужно, чтобы окружающие знали, что вам это удалось».

Подумайте об обратной связи

Это верно не для всех случаев, но, если вы решали конфликт напрямую и достигли согласия, возможно, вам захочется поделиться с коллегой своими мыслями о процессе. Это поможет вашим дальнейшим взаимодействиям. Допустим, поведение, которое ваш оппонент проявил в отношении к вам, регулярно мешает ему как профессионалу. «Не думайте, что человек всегда знает, что он делает не так», — говорит Саттон. Вы не должны произносить обличительные речи обо всем, что вас раздражает в собеседнике, — так вы ничего не исправите. Сосредоточьтесь на поведении, которое он в состоянии контролировать. Объясните, как оно влияет на вас и вашу совместную работу, чтобы инициировать и поддержать перемены. Аккуратно сформулированная обратная связь может помочь человеку лучше понять самого себя и повысить свою эффективность. И конечно же, вы в свою очередь также должны быть открыты для обратной связи с его стороны. Если вы видите в коллеге то, что он может изменить, вполне логично, что у него есть собственные наблюдения на ваш счет.

Однако пользоваться такой возможностью надо с осторожностью. Дэниел Гоулман, автор книг и «Эмоциональный интеллект: Почему он может значить больше, чем IQ»[5], говорит, что то, насколько полезна будет ваша обратная связь, «зависит от того, насколько хороши ваши коммуникативные навыки, и от того, насколько восприимчив ваш собеседник». Если вам кажется, что оппонент готов воспринять критику и между вами может состояться цивилизованный разговор, тогда вперед. Однако, если вы подозреваете, что он из-за этого лишь затаит на вас обиду или выйдет из себя — или что в результате вы получите личный конфликт, тогда лучше не рисковать. В противном случае вы можете вернуться к тому, с чего начали.

Для большинства из нас понятие «конфликт» подразумевает сложную дилемму: мы хотим нравиться людям и в то же время — чтобы все выходило по-нашему. Было бы идеально, если бы наши коллеги всегда видели, насколько прекрасны наши идеи, обеспечивали нас необходимыми ресурсами, были совершенно согласны с нами в лучших методах ведения дел и при этом продолжали обожать нас в конце рабочего дня. Но рабочий коллектив не идеален. К счастью, этого и не требуется. И когда мы спорим с коллегами, это не должно казаться нам чем-то угрожающим. «Сложный опыт может привести к самым крепким и прочным отношениям», — говорит Дэвид. Мы проходим через это и в процессе узнаем что-то друг о друге и о себе, и благодаря этому возможные конфликты становятся менее вероятными — или хотя бы более управляемыми.

Глава 9

Типичные ситуации

В каждом конфликте, в котором вы участвуете, вам приходится менять подход в зависимости от обстоятельств. Но есть типичные ситуации, которые возникают достаточно часто.

В этой главе мы рассмотрим возможные действия в следующих случаях:

Вы находитесь далеко от оппонента.

Оппонент ведет себя пассивно-агрессивно.

Коллега пытается решать все через вашу голову.

Вы попали между двух огней.

Вы злитесь на босса.

Вы имеете дело с грубияном.

Оппонент имеет психическое расстройство.

Двое ваших подчиненных ненавидят друг друга.

Команда ополчилась против вас.

У вас конфликт с кем-то вне вашей компании.

Узнав немного больше о причинах возникновения подобных ситуаций, вы научитесь лучше справляться с ними.

Вы находитесь далеко от оппонента

Ситуация

Вы с коллегой из Лондона совместно руководите важным проектом и однажды замечаете, что его письма стали слишком резкими. Вы с самого начала спорили с ним о том, когда следует запускать проект, но теперь, если вы не отвечаете ему в течение часа, он шлет вам письма с одним вопросительным знаком. Поскольку вы находитесь в Гонконге, это означает, что вы должны бодрствовать в полночь, чтобы сразу же реагировать на «срочные» письма, отправленные им в пять часов вечера по лондонскому времени.

Вам кажется, что он очень зол, но об этом трудно судить наверняка, потому что вы всего лишь читаете написанные им слова.

Почему такое происходит

«Споры, относящиеся к задаче, скорее перерастают в конфликт отношений при отсутствии личного контакта, который способствует эмпатии», — говорит Кейт Феррацци, изучающий виртуальные команды. Исследование Кристин Байрон из Сиракуз показало, что общение по электронной почте обычно повышает вероятность конфликта и недопонимания. Культурные различия также могут вносить вклад в проблему, если вы с коллегой — из разных стран.

Что с этим делать

«Хорошая новость заключается в том, что конфликты отношений происходят не так часто, потому что члены виртуальных команд больше сосредоточены на своей работе, чем на проблемах личного общения и офисной политики. Поэтому между виртуальными коллегами реже возникает личная неприязнь», — объясняет Феррацци. Однако, если конфликт все же возник, его сложнее разрешить, потому что вам неясна реакция оппонента. Решил ли он ничего не делать и отбросить в сторону эмоции или на самом деле внутри у него все кипит?

Оцените варианты решения

Подход к конфликту на расстоянии несколько отличается от типичного. Вариант «ничего не делать» может оказаться действительно удачным, если вы не видитесь с коллегой каждый день: справиться с конфликтом, не пытаясь его разрешить, в таком случае будет легче. Вы также можете попробовать повлиять на конфликт непрямым путем, попросив поговорить с коллегой кого-то из тех, кто работает рядом с ним. И отказаться от отношений в данном случае тоже проще, потому что несложно попросить связать вас с другим членом команды или обойти оппонента и работать напрямую с его руководителем.

Перенесите общение в более удобную среду

Как мы говорили в главе 5, обсуждать что-то по электронной почте бывает непросто, но иногда это единственная форма общения. «Люди часто чувствуют себя свободнее в виртуальном пространстве — этот феномен психологи называют “эффект онлайн-расторможенности”», — говорит Феррацци. И бывает сложно интерпретировать то, что на самом деле происходит. Если у вас завязался спор по электронной почте, остановитесь. Возьмите телефон и позвоните коллеге — или договоритесь о видеозвонке.

Узнайте, как привык работать ваш оппонент

Понять оппонента — его подход к конфликтам, цель в разговоре и так далее — очень важно для успешного преодоления разногласий. Но, когда вы работаете в разных офисах, эта задача становится несколько сложнее. Вы знаете, как он привык работать? Сопоставимы ли методы и процессы, которые вы используете? Памела Хайндс, изучающая удаленные команды, говорит, что, когда люди делятся друг с другом подобными деталями или хотя бы понимают свои контекстуальные различия, конфликтов между ними возникает меньше. «Проблема глобальных команд как раз и заключается в неизбежном различии контекстов, — говорит она. — Но мы обнаружили, что, если члены команды сознают эти различия, они меньше склонны обвинять друг друга в несовместимости». Если это возможно, побывайте в офисе вашего коллеги и пригласите его к себе, чтобы вам обоим было легче понимать, как вы работаете. Если это невозможно, потратьте дополнительное время на то, чтобы объяснить друг другу ваши системы и процессы, обращая внимание на сходства и различия.

Увеличьте долю неформального общения

Исследования Марка Мортенсена из INSEAD и Хайндс также показали, что, если вы находитесь в разных местах, повседневное незапланированное общение значительно уменьшает частоту конфликтов. Старайтесь пользоваться возможностями для неформального общения. Делитесь в мессенджере интересной информацией или шутками. Устраивайте совместные виртуальные перерывы в работе, болтайте по телефону, попивая чай. Или включите камеры своих компьютеров, чтобы видеть друг друга в течение дня. «Видеосвязь между офисами создает общее пространство и дает больше возможностей для спонтанных — и зачастую весьма продуктивных — рабочих разговоров», — отмечает Мортенсен.

История Дианы

Диана начала работать в американском офисе международной компании NGO. В течение нескольких недель она общалась по электронной почте с Бриджит, коллегой из Германии, и ей казалось, что они подружились. Но внезапно Диана получила от Бриджит письмо, в котором та писала: «Люди здесь, в Европе, считают, что ты не подходишь для этой работы». Диана очень обиделась и подумала, что не нравится Бриджит. С чего бы иначе ей говорить подобное, причем в таком резком тоне? Но она не хотела делать скоропалительных выводов, особенно учитывая, что никогда не встречалась с Бриджит лично. Диана не знала никого в офисе Бриджит, кому можно было бы задать вопрос о ее личности или стиле работы. Поэтому она решила ничего не делать, никак не ответила на то письмо и продолжала работать, как будто ничего не произошло, однако со временем поняла, что ситуация продолжает ее беспокоить. Поэтому она договорилась с Бриджит о видеозвонке по Skype.

Когда связь была установлена, Диана с удивлением заметила, что Бриджит ей улыбается. Диана осторожно затронула тему того письма. «Я сказала ей, что оно меня озадачило, потому что я думала, что между нами хорошие отношения», — говорит она. Но Бриджит объяснила, что решила рассказать Диане о том, что думают другие, именно потому, что между ними завязались хорошие отношения. «Она посчитала, что помогает мне, делясь информацией, которая могла быть полезной в этот период на новой работе. И она сделала это прямо, потому что именно так было принято в ее культуре, а я просто неверно поняла ее намерения», — говорит Диана. После этого две женщины стали включать Skype во время работы, чтобы болтать в течение дня. Время от времени другие сотрудники европейского офиса останавливались у стола Бриджит, чтобы поздороваться с Дианой, и таким образом тоже лучше ее узнали.

Оппонент ведет себя пассивно-агрессивно

Ситуация

Коллега сказал на совещании одно, но затем сделал другое. Он проходит мимо вас, не здороваясь, перебивает на совещаниях, но, когда вы выражаете желание поговорить об этом, утверждает, что все нормально и проблема только у вас в голове.

Почему это происходит

Случается, что коллеги допускают по отношению друг к другу пассивно-агрессивные замечания, когда дело касается особенно чувствительной для них проблемы или когда они не знают точно, как подойти к сложному вопросу прямо. Но если такое поведение становится постоянным и проявляется в различных ситуациях — это совсем другое дело. Люди, позволяющие себе подобное, могут оказаться в лучшем случае эгоистами, а в худшем — настоящими нарциссами, считает Энни Макки. «Такие люди часто готовы на все, чтобы получить желаемое, в том числе и на ложь». Однако возможно, что это не полностью их вина. Во многих организациях не принято прямо выражать свое несогласие, поэтому «некоторые люди привыкли быть пассивно-агрессивными из-за культурных особенностей», объясняет она.

Что с этим делать

Пассивно-агрессивные личности необязательно чаще других вступают в конфликты, но если делают это, то, как правило, так, что с этим трудно справиться. Здесь не все так ясно, как при непрямом подходе, описанном в главе 2, потому что подобные люди не объявляют честно о своих намерениях. «Ссора с таким человеком — все равно что бой с тенью», — говорит Макки. В таких случаях лучше ничего не делать и постараться работать в обход них или отказаться от отношений, если это возможно. Помимо этого, вы можете попробовать следующее.

Признайте, что вы, скорее всего, здесь ни при чем

Проблема не у вас в голове, а у него. Примите его поведение таким, как есть, говорит Макки, но не тратьте слишком много времени на психоанализ оппонента. Эми Джен Су и Мюриэль Меньян Уилкинс пишут: «Вам нужна вся ваша энергия лидера, поэтому не нужно растрачивать ее на попытки понять, почему человек так себя с вами ведет».

Доберитесь до источника конфликта

Вместо того чтобы зацикливаться на своем раздражении от поведения коллеги, сосредоточьтесь на причине разногласий. Считает ли он, что вы неправильно управляете проектом (конфликт процесса), но не может сказать об этом прямо? Или вы не сходитесь в том, какой должна быть конечная цель работы вашей команды, — увеличение дохода или улучшение узнаваемости бренда (конфликт задачи)? Как мы говорили в главе 1 «Типы конфликтов», знание корня разногласий помогает деперсонализировать их, и в тех случаях, когда пассивно-агрессивное поведение оппонента заставляет вас ощущать их как что-то личное, понимание и обозначение реальной причины способствуют движению вперед.

Сосредоточьтесь на общей цели

Вы уже размышляли о том, в чем состоит ваша цель и в чем — цель вашего оппонента, но его поведение не дает вам найти общую основу для диалога. Макки советует сосредоточиться на цели, которую вы разделяете с другими людьми. Если есть риск, что проект не будет завершен в срок, вы должны делать что-то с этим, а не с поведением пассивно-агрессивного коллеги. Вы можете страстно желать высказать все сотрудникам, которые с ним взаимодействуют, но подобные разговоры лучше ограничить. Они непрофессиональны и непродуктивны. Вы, конечно, можете немного пожаловаться, но потом лучше сменить тему и поговорить о работе. Скажите в таком духе: «Ладно, хватит о нем. Давайте лучше обсудим, как нам закончить проект».

Заручитесь поддержкой

Эми Джен Су и Мюриэль Меньян Уилкинс советуют воспользоваться помощью команды, чтобы контролировать вашего пассивно-агрессивного коллегу. Пусть окружающие следят за тем, чтобы он выполнял все договоренности. «К примеру, — объясняют они, — если вы обсуждаете на совещании, что следует предпринять далее, пусть каждый проговорит вслух то, что услышал, и подтвердит то, на что согласился, словами (а не просто кивком головы)». Или же задокументируйте в виде электронного письма решения о том, кто что должен делать. «Пусть вас с коллегами объединяет дух командной солидарности», — советует Макки. И, поскольку пассивно-агрессивный оппонент, скорее всего, ведет себя так со всеми, вежливо поинтересуйтесь у других, какие механизмы или тактики они используют, чтобы справиться с этим.

История Даррелла

Новая коллега Даррелла Ракель оказалась сущим кошмаром. Их начальник попросил Даррелла показать Ракель, как делать отчеты, которые потом должны были стать ее обязанностью. Но, когда они сели, чтобы разобраться в этом, Ракель повела себя так, будто ей все уже известно. «Это было невозможно, так как отчеты были специфическими для нашей организации, но, когда я попытался сказать ей об этом, она ответила, что не стоит так нервничать, — рассказывает он. — Это было первым знаком того, что что-то не так».

Однажды Даррелл случайно услышал, как Ракель говорит боссу, что она все еще ждет, когда Даррелл научит ее делать отчеты. Он не хотел оправдываться перед руководителем, поэтому пошел к Ракель и попытался поговорить с ней об их общей цели. «Я сказал ей, что нам обоим нужно, чтобы она могла заниматься отчетами». Он снова предложил показать ей, что делать, но она ответила, что все уже под контролем. Прямой подход не сработал, и тогда Даррелл решил все же пойти к руководителю. «Я не хотел этого. Я действительно надеялся, что мы как-то решим это между собой, но всякий раз, когда я пытался с ней поговорить, она вела себя так, будто все в порядке». Даррелл рассказал боссу, как он видит ситуацию со своей стороны. «Я не стал просить его поговорить с ней, потому что думал, что так будет только хуже. Но мне нужно было, чтобы он знал: Ракель говорит ему неправду».

Даррелл сильно расстраивался, но не видел выхода из ситуации. Ему нужно было работать с Ракель, а она не собиралась менять свое поведение. Поэтому он решил не делать ничего и перестал пытаться повлиять на ситуацию, за исключением того, что спокойно объяснял происходящее боссу всякий раз, когда Ракель говорила тому неправду. «К счастью для меня, я оказался не единственным, с кем она так обходилась. Еще двое из нашего отдела заметили то же самое, поэтому у нас была возможность посочувствовать друг другу», — говорит он. Никто из них не нашел способ заставить Ракель не лгать, но все они научились смеяться над нелепостью ее поведения. «У меня был выбор — каждый день злиться на нее или просто перестать обращать на нее внимание». К счастью для Даррелла, Ракель задержалась в компании всего на год.

Коллега пытается решать все через вашу голову

Ситуация

Коллега приходит к вам с новой инициативой и обращается за помощью. Вы согласны с тем, что его идея неплоха, но у вас нет времени и ресурсов на то, чтобы осуществить ее в этом квартале. После вашего разговора он начинает действовать в обход и обращается со своей блестящей идеей прямо к вашему боссу. Когда тот приходит к вам и спрашивает, почему вы не помогли коллеге, вы смущаетесь и досадуете. Во-первых, коллега подрывает ваш авторитет, а во-вторых, теперь руководитель сомневается в правильности ваших решений.

Почему такое происходит

У вашего коллеги могут быть как практические, так и психологические причины для подобного поступка. С практической точки зрения он может стремиться найти другой ответ или результат, чем тот, который дали ему вы. Психологически возможно, что он хочет показать вам, что у него больше влияния и авторитета, чем у вас.

Что с этим делать

Вам может очень хотеться подойти к столу этого человека и высказать ему все, что вы думаете. «Нужно быть святым, чтобы не раздражаться и не нервничать, когда происходит нечто подобное», — говорит Кэролайн Уэбб. Но, как и в случае любого другого конфликта, даже если вы чувствуете себя оскорбленным, лучше применить более взвешенный подход. Не забывайте, что люди могут даже не подозревать о том, что их действия вас задевают. В некоторых культурах решать свои проблемы в обход кого-то считается нормальным. Поэтому не делайте скоропалительных выводов о намерениях человека. Лучше попробуйте сделать следующее.

Отнеситесь критично к своим предположениям

Чтобы не терять хладнокровия, Уэбб советует сначала разобраться в том, что вам доподлинно известно. Вы можете думать, что коллега преднамеренно решает все через вашу голову, но это вовсе не обязательно так. Спросите себя «Каковы факты?» и постарайтесь убрать из своих объяснений эмоции. Вместо того, чтобы думать «Он совершенно меня не уважает и поэтому обратился к боссу», сформулируйте подобным образом: «Он решил поговорить с боссом о своей инициативе». Сосредоточьтесь на том, что вам известно. А затем спросите себя: «Как еще можно объяснить эту ситуацию?» Возможно, ваш коллега сам решил обратиться к вышестоящему лицу, а может быть, это босс спросил у него, какие проекты он планирует на следующий квартал? «Проработайте три или четыре возможных сценария, — предлагает Уэбб, — которые помогут взглянуть на ситуацию шире и критично отнестись к предположению о низких или злобных намерениях других людей».

Узнайте больше

Размышляя о том, что вам известно, также задумайтесь о том, чего вы не знаете. Если вы услышали об этом краем уха, выясните, что произошло на самом деле. Можете пойти к боссу и нейтральным тоном поинтересоваться: «Я слышал, вы с Карлосом обсуждали его новую идею?» Старайтесь говорить спокойно, никого не обвиняя, чтобы руководитель не подумал, что вы хотите развязать войну.

Обратитесь к коллеге

Если, собрав всю информацию, вы решите прямо разрешить проблему, начните с коллеги. Скорее всего, вам также потребуется побеседовать с боссом (подробнее об этом далее), но этот разговор будет более успешным, если вы сможете сказать, как вы разрешили ситуацию между собой. Спросите у коллеги, можно ли с ним поговорить — лучше в приватной обстановке. Приступайте к разговору непредвзято, советует Адам Галински. Так стоит вести себя при любом конфликте, но для подобных ситуаций, когда вы чувствуете себя обиженным, это особенно важно. Не забывайте о своей цели, какой бы она ни была: сохранить нормальные рабочие отношения, восстановить доверие или защитить свое время. Не пытайтесь сразу обвинять коллегу, потому что так вы не добьетесь ничего, кроме открытой ссоры. Лучше выслушайте, что он скажет о ситуации и как объяснит свои действия.

Расскажите, что вам известно и что вы чувствуете

Начните с рассказа о том, что вам известно, и объясните, какие чувства это у вас вызывает. «Дискуссия должна быть прямой и открытой», — говорит Галински. Пусть коллега поймет, что вы расстроены его поступком, но избегайте таких слов, как «злость» и «предательство». Возможно, именно это вы и испытываете, но, если вы скажете об этом, коллега лишь начнет защищаться, говорит Уэбб. Лучше скажите ему: «Я слышал, что вы говорили с Роджером о вашей инициативе после того, как мы обсуждали ее с вами, и это заставляет меня беспокоиться о том, насколько хорошо мы друг друга понимаем».

Решайте проблему вместе

Поделившись тем, что вам известно, и выяснив точку зрения собеседника, подумайте вместе о том, как исправить ситуацию. «Сначала спросите, что он думает по этому поводу, а затем выскажите свои предложения, основываясь на его словах. Исследования показывают, что люди гораздо лучше принимают идеи, если чувствуют, что участвовали в их создании», — объясняет Уэбб. Поэтому вместо того, чтобы заявлять «Давайте поступим так», спросите: «Как, по-вашему, лучше всего поступить в этой ситуации?» Договорившись о способе решения проблемы, обсудите, что вы будете делать в подобных случаях в будущем.

Проясните принципы коммуникации

В идеале вы оба должны договориться о том, что в следующий раз коллега будет обращаться только к вам, а затем следовать этой договоренности. Но, если такой план его не устраивает, предотвратите подобные ситуации в будущем, показав ему, что действовать поверх вашей головы неэффективно. Четко объясните ему, что вы с руководителем постоянно на связи, и, если он пойдет к нему, это тут же станет вам известно. Можете сказать примерно следующее: «Мы регулярно встречаемся с Роджером, чтобы обсудить приоритеты нашей группы, и он, как правило, сообщает мне, если получает запросы от других команд». Это не должно звучать как угроза — вы просто объясняете коллеге принципы вашей рабочей коммуникации.

Восстановите отношения с руководителем

Вам может быть неприятно, что босс не перенаправил коллегу к вам, и вы можете начать сомневаться в том, насколько он доверяет вашим суждениям. А руководитель и сам может быть обеспокоен подобным нарушением субординации или засомневался в том, хорошо ли вы выполняете свою работу. Поэтому, разобравшись во всем с коллегой, поговорите с боссом о том, что случилось, почему это случилось и что надо сделать, чтобы такое не повторялось. Начните с размышлений о том, что вы хотите получить от этого разговора. По мнению Уэбб, вам «нужно показаться разумным, обстоятельным и владеющим собой» человеком. Целью будет восстановление вашей репутации или определение базовых правил коммуникации. Затем изложите, что вам известно (как факт) и что вы чувствуете по этому поводу: «Я слышал, что Карлос говорил с вами о своей инициативе, и меня беспокоит, что я как будто оказался не у дел. Хочу спросить, что случилось и как вы смотрите на эту ситуацию». После этого ваша задача — слушать. Поняв точку зрения босса, спросите: «Как нам стоит поступать, если такое снова произойдет?» Вы можете аккуратно предложить начальнику, чтобы в следующий раз, когда коллега обратится прямо к нему, он перенаправил его к вам: «Если Карлос снова придет к вам, отправьте его ко мне, чтобы мы разобрались с этим делом сами, не заставляя вас тратить свое время».

История Джины

В обязанности Джины входило ознакомление новых сотрудников с рабочими процессами и обучение их лучшим практикам повышения продаж. Она вводила в курс дела Данте, который должен был начать работать с самым крупным клиентом фирмы. Данте занимал более высокое положение, чем Джина. «Могу сказать, что он, вероятно, был не в восторге от того, что я даю ему указания, и в целом своим поведением показывал, что не нуждается ни в каком обучении», — рассказывает она. Данте не нравился процесс и график, которые, по объяснению Джины, компания обычно использовала в работе с клиентами. Он считал, что нет необходимости строго соблюдать установленные правила, а некоторые этапы процесса (например, получение согласия клиента до отправки ему образцов продукции) можно пропустить, чтобы ускорить продажи. И он пошел прямо к руководителю Джины, чтобы получить его одобрение своего предложения.

К счастью, руководитель Джины подтвердил необходимость следовать установленному процессу и объяснил Данте причины, стоящие за этим. «Если бы он сказал “да”, это бы полностью разрушило всю последовательность действий и привело бы к катастрофе», — говорит Джина. После этого руководитель вызывал Джину, чтобы обсудить с ней ситуацию с Данте.

Джина решила поговорить с Данте напрямую, но подошла к этому осторожно. «Я понимала, что, если поведу себя неправильно, он начнет защищаться и, возможно, даже спорить со мной. Мне не хотелось высказывать резких суждений о том, почему он повел себя так, а не иначе». Она понимала его желание совершать сделки быстрее, но также знала, почему в компании принят другой подход.

Она попросила Данте снова рассмотреть процесс вместе с ней. «Я подробно объяснила ему все, сделав упор на том, как важно следовать инструкциям, — и сопроводила свои объяснения обоснованием каждого шага», — говорит она. Также она вскользь упомянула о том, что руководитель рассказал ей о том, что Данте пытался сделать, и поблагодарила его за то, что он «пытается мыслить нестандартно и предлагает возможности для ускорения получения образцов клиентами». Она постаралась не раздувать из ситуации большой проблемы и сосредоточилась на конфликте процесса. «Я не предъявляла ему никаких личных претензий», — объясняет она. Джина закончила разговор на позитивной ноте, предложив Данте любую необходимую помощь. По словам Джины, ее подход сработал. После этого случая между ней и Данте установились замечательные рабочие отношения, и со всеми вопросами Данте приходил только к ней — а не к руководителю.

Вы попали между двух огней

Ситуация

Двое ваших сотрудников плохо ладят. Они обмениваются злобными взглядами на совещаниях, и оба приходят к вам жаловаться друг на друга. Вы хотите поддерживать своих коллег, но не хотите, чтобы все выглядело так, будто вы приняли чью-то сторону.

Почему такое происходит

Все мы хотим иметь союзников на работе, поэтому, когда между двумя людьми завязывается конфликт, оба зачастую пытаются привлечь кого-то на свою сторону. Каждому хочется, чтобы кто-то поддержал его точку зрения, а соперник увидел, что у него больше сторонников. Те, кто склонен избегать конфликтов, часто оказываются между двух огней, потому что обычно не дают отпора коллегам, которые сплетничают друг о друге.

Что с этим делать

Оказавшись между двух противников, «люди часто обнаруживают, что вовлечены в конфликт помимо своей воли, — говорит Родерик Крамер из Стэнфордской высшей школы бизнеса. — Но им кажется, что они могут вмешаться, предложить что-то, принести пользу и помочь разрешить конфликт конструктивно. Однако это не всегда возможно».

Держитесь в стороне

Будете ли вы участвовать в чужом конфликте, зависит от того, насколько вы уже связаны с ситуацией. Если вам кажется, что вы стали заложником в чужой войне, постарайтесь отстраниться от происходящего и ничего не предпринимайте. Для тех, кто обычно избегает конфликтов, это бывает особенно трудно, но постарайтесь четко выразить свою позицию: «Мне жаль, что вы не можете договориться между собой, но я бы предпочел не вмешиваться». Если для вас это слишком сложно, постарайтесь найти способ поменьше общаться с каждым из них. После того, как вы несколько раз откажетесь выпить с ними кофе, они, может быть, поймут намек. «Помните, что вы — не психолог и не переговорщик», — говорит Крамер. Если в этой ситуации вам некомфортно или вы считаете, что разногласия коллег несерьезны, нет ничего плохого в том, чтобы держаться подальше. Однако стоит предложить одному или обоим следующий шаг, который они могли бы сделать. Скажите, например: «Я не уверен, что сумею вам с этим помочь, но что, если обсудить это с нашим специалистом по кадрам?»

Однако, если вы хотите посочувствовать коллегам и считаете, что способны помочь им разобраться, вот несколько советов, которые вам помогут:

Дайте им высказаться

Выслушивать людей, жалующихся друг на друга, бывает тяжело, но иногда это как раз то, что им нужно. Если они получат возможность проговорить ситуацию вместе с вами, не исключено, что потом им удастся самостоятельно докопаться до источника конфликта и понять, как его разрешить. Если вы переживаете, что, выслушав одного, вы тем самым расстроите другого, постарайтесь узнать обе стороны. Сами пойдите к другому участнику и спросите: «А что ты можешь сказать о том, что произошло у вас с Гарри?» Так вы получите более полную картину. А кроме того, чем больше информации, тем легче вам будет помочь коллегам разрешить конфликт.

Сочувствуйте

Выслушивая каждого из коллег, демонстрируйте, что вы понимаете сложность ситуации. Можете сказать: «Мне так жаль, что подобное произошло» или «Это тяжело, когда двое не могут договориться». Сохраняйте нейтралитет и высказывайтесь, исходя из собственного опыта. Делитесь своими наблюдениями, например: «Мне кажется, Джейн просто испытывала стресс и вовсе не имела в виду ничего плохого» или «Я знаю, что Джо привык высказываться прямо и иногда может показаться грубым». Если вас подталкивают к тому, чтобы занять чью-то сторону, объясните прямо, что вы этого не сделаете: «Да, похоже, что ты обижен, но я не буду выступать ни на чьей стороне, потому что мне еще работать с вами обоими».

Дайте совет — осторожно

Прежде чем высказать свое мнение, спросите у коллег, нужно ли им это. «Мы часто даем непрошеные советы, потому что считаем, что нам виднее», — говорит Анна Раньери, карьерный консультант и коуч. Но, возможно, людям совершенно не интересно ваше мнение, поэтому можно начать так: «Я понаблюдал за тем, что происходит между вами. Вы хотели бы знать, что я об этом думаю?»

Объясните, к чему приводит их ссора

Показав, что вам не все равно, объясните, как их конфликт влияет на всю команду. Можете сказать так: «Ваши ссоры всех отвлекают. У нас и так много работы в конце квартала, поэтому будет лучше, если вы сейчас займетесь отчетами». Или: «Я переживаю из-за того, что вы подаете дурной пример молодым членам нашей команды. Они смотрят на вас двоих и, видя, как вы друг с другом обращаетесь, могут подумать, что у нас так принято».

Решайте проблему вместе

Участвуете вы лично в конфликте или нет, главное — сосредоточиться на будущем, поэтому стоит помочь коллегам разобраться с ситуацией. Вместо того чтобы предлагать что-то конкретное, помогите им найти свое решение. Задавайте открытые вопросы, как было предложено в главе 6. В подобной ситуации вопросы будут звучать, к примеру, так: «Как бы вы надеялись разрешить этот конфликт?» или «Что вы хотите получить в дальнейшем от ваших отношений с Грегом?». Крамер советует: «Нужно стараться действовать не в режиме сплетен, а в режиме решения задачи».

История Гэри

Гэри составлял план совещания с партнерами, чтобы принять ряд решений о компенсациях. Как старший партнер, именно он должен был установить базовые правила для непростой дискуссии. Партнеры представляли свои достижения и состояние дел, затем задавали друг другу вопросы, обычно вежливо прося что-либо уточнить, а затем принимались решения о годовых бонусах для каждого из них. Если была серьезная тема, которую кто-то хотел обсудить, обычно это происходило до совещания, чтобы не выносить такие вопросы на формальную итоговую встречу.

Всем было известно, что двое из партнеров, Сьюзан и Роберт, иногда ссорятся, и на этот раз каждый из них до совещания пришел к Гэри, чтобы пожаловаться на другого. Сьюзан казалось, что Роберт не полностью выкладывается ради фирмы и это следует отразить на размере его компенсации. Роберт же утверждал, что Сьюзан плохо обращается с членами своей команды, особенно с молодыми аналитиками, которых часто заставляет засиживаться допоздна безо всяких причин, поэтому он также считал, что это должно повлиять на ее компенсацию.

Гэри выслушал обоих и попросил решить эти вопросы между собой до совещания. Когда они вернулись к нему через неделю, еще более расстроенные, он решил, что им нужно побеседовать втроем. Гэри объяснил, что если они не могут договориться между собой, то обсуждение компенсаций придется отложить, а значит, они будут выплачены позже. «Но я не хотел — и знал, что они этого тоже не хотят, — обсуждать это при всех», — говорит Гэри. Затем он спросил их, хотят ли они выслушать его точку зрения. Оба согласились. Он предложил им во время совещания воздержаться от участия в обсуждении компенсаций друг друга. «Мне казалось, что это может их как-то примирить», — говорит он.

Вначале Сьюзан была готова согласиться на это, но Роберт начал возмущаться. «Он хотел, чтобы ему дали возможность высказаться перед всеми», — говорит Гэри. Но Гэри объяснил ему, что успешное завершение обсуждения важнее, чем его ссоры со Сьюзан. И в конечном итоге, когда партнеры встретились, Сьюзан и Роберт удержались от высказываний о работе и компенсациях друг друга. «Всем присутствующим было понятно, что происходит и почему, но все приняли это, потому что это помогло нам завершить обсуждение так, чтобы каждый сохранил лицо», — говорит Гэри. Отношения между Сьюзан и Робертом никогда не были так хороши, но после того, как они увидели, что Гэри не желает становиться на чью-либо сторону, они перестали к нему обращаться.

Вы злитесь на босса

Ситуация

Вы проделали всю работу по большому проекту отдела, а все лавры достались вашему руководителю. Высшее руководство его хвалит, а он не говорит ни слова о том, как вы трудились по ночам. Вы злитесь, но вам хочется разрешить с ним этот деликатный вопрос продуктивно.

Почему такое происходит

«Отношения с руководителем очень сильно влияют на ваш трудовой опыт», — говорит Лайен Дэйви. Позитивные взаимоотношения приводят к интересным задачам, значимой обратной связи и признанию ваших достижений, потому вы стремитесь к тому, чтобы между вами и боссом все было хорошо. Но в то же время из-за этого желания вы можете предъявлять к руководителю слишком высокие требования.

Что с этим делать

Ссора с начальством, говорит Макки, «порождает у человека глубинную первобытную реакцию: страх». И это вполне объяснимо. «В руках босса наша жизнь — ключи к будущему, не говоря уже о куске хлеба насущного». Учитывая все это, вы можете ничего не делать и просто двигаться дальше, как мы говорили в главе 2. Это достойный вариант, если вы не думаете, что сумеете заставить его измениться или что он хотя бы выслушает вас. Но, если вы переживаете, что дальше все будет только хуже, возможно, стоит предпринять следующие шаги:

Успокойтесь

Помните совет из главы 6 о том, что иногда лучше просто уйти? Не стоит говорить того, чего вам говорить не хочется. Для начала подождите день-два, дайте себе время, чтобы подумать и успокоиться. Гнев может улечься до такой степени, что вы будете готовы отпустить ситуацию и смириться с поведением босса. Если же нет, вероятно, вам придется разрешать конфликт прямо.

Проявите уважение

Возможно, это последнее, чего вам хочется, особенно если вы чувствуете себя оскорбленным, однако руководитель ждет от вас — и, надеюсь, заслуживает — определенного уважения. Вы можете считать ваши разногласия конфликтом отношений, но прежде, чем начать объяснять боссу, что вас так злит, «убедите его в том, что уважаете его и его точку зрения», советует Джозеф Гренни, автор книги «Трудные диалоги: Что и как говорить, когда ставки высоки»[6]. «Если он уверен в вашем уважении, вы можете рискнуть выразить свое мнение открыто и честно». Скажите так: «Мне нравится работать с вами, и я знаю, что многому могу у вас научиться».

Сосредоточьтесь не на себе, а на работе

Разговаривая с боссом, можете указать ему на то, как вас удивил его поступок, но вы добьетесь большего, если будете строить разговор вокруг ваших общих целей. Что будет лучше для работы? В чем сходятся ваши цели? Возможно, руководитель с большей готовностью изменит свое поведение, если вы объясните ему: приписывая все заслуги себе, он создает «бутылочное горлышко», так что те, кто находится выше него, могут решить, что никто, кроме него, не способен ничего делать.

Объясните свои намерения

Как и при любом прямом разрешении конфликта, расскажите боссу, какую цель вы преследуете своими высказываниями. Хотите напомнить ему о работе, которую проделала команда? Переживаете из-за того, что вас перестанут привлекать к важным проектам, если ваш труд не будет признан и оценен? Гренни говорит, что прояснить намерения можно, противопоставив то, что вы действительно хотите сказать, тому, чего вы не имеете в виду. «Мне хочется высказать свои переживания, но я боюсь, что это может прозвучать так, будто я сомневаюсь в вас. Но это не так. И мне кажется, что я лишь подчеркну мою лояльность, если честно выскажу свою точку зрения. Вы позволите мне сделать это?»

История Алины

В компании Алины существовало неофициальное правило — не начинать работу с клиентами (особенно с новыми) до подписания контракта. Родриго, один из партнеров фирмы, попросил Алину начать работу с новым клиентом до заключения сделки. «В тот момент у меня и так было много работы, я едва со всем справлялась, но этот проект начал развиваться невероятно быстро», — говорит она. Алина работала допоздна и по выходным, чтобы все успеть, а затем оказалось, что клиент так и не подписал контракт. Родриго сообщил об этом Алине и другим членам команды по электронной почте. Письмо заканчивалось словами: «Мне жаль, что так получилось». Алина была в бешенстве. «Мне это показалось слишком легкомысленным и никак не соответствующим ситуации», — объясняет она.

Родриго позвонил ей, чтобы обсудить, как завершить работу, но она не чувствовала себя способной на разговор. «Я хотела подготовиться и боялась, что начну говорить о своей личной обиде, хотя на самом деле меня волновало, сколько денег компания потратила впустую», — объясняет она. Она предложила Родриго перенести разговор на следующее утро. Вечером она все обдумала и решила, что не оставит это как есть. Пусть Родриго не изменится, но ей нужно было снять этот груз с души.

Алина знала, что они оба склонны к конфликтам, поэтому выделила на этот разговор целый час. Затем она решила сразу установить нужный тон. «Я сказала ему, что возмутилась не потому, что не уважаю его. Он действительно прекрасно умеет работать с клиентами. Но мне казалось, что я окажу ему дурную услугу, если не упомяну о том, почему не стоит игнорировать устоявшуюся политику». Вначале Родриго начал защищаться, утверждая, что не важно, был ли подписан контракт. Но, когда она дала ему выговориться, он успокоился и согласился, что в будущем станет подходить к этому более ответственно. Он даже попросил Алину, чтобы она следила за ним и отказывалась работать, если контракт не подписан.

Вы имеете дело с грубияном

Ситуация

Коллега постоянно унижает вас на совещаниях, скрывает информацию, которая нужна вам для работы, и дурно высказывается о вас. И это не единичные случаи, а устойчивое поведение. Вам каждый раз становится плохо, когда вы видите письмо от него в почтовом ящике или слышите его голос в коридоре.

Почему такое происходит

Исследование Натаниэля Фаста, профессора Бизнес-школы Маршалла Южно-Калифорнийского университета, подтверждает общеизвестную идею: люди часто ведут себя некрасиво, если им кажется, что кто-то или что-то угрожает их эго. «Мы часто наблюдаем, как властные люди начинают вести себя агрессивно по отношению к тем, кто слабее, если их компетентность подвергается сомнению», — замечает он. И так ведут себя не только те, кто занимает руководящее положение. Но, с кем бы у вас ни возникла подобная ситуация, весьма вероятно, что человек выбрал вас своей мишенью потому, что завидует: вас любят окружающие или у вас есть навыки, которых ему не хватает, утверждает Гэри Нэйми, основатель Workplace Bullying Institute. Также возможно, что вы кажетесь легкой добычей, особенно если грубиян видит, что вы склонны избегать конфликтов.

Что с этим делать

Если вы стали жертвой, это не значит, что вы не можете ничего сделать. Попробуйте следующее.

Лучше разберитесь в ситуации

Быть чьей-то мишенью для нападок и оскорблений — очень болезненно. Чтобы понять происходящее между вами, стоит мысленно отступить в сторону и рассмотреть ситуацию объективно. Возможно, вы склонны избегать конфликтов, а он, наоборот, ищет их? Ваши разногласия — это преимущественно конфликты отношений? Или в них присутствуют и элементы конфликта задачи? Советы из этой книги помогут вам облегчить болезненные ощущения и отстраниться от эмоций, чтобы начать что-то делать.

Защищайте себя

Называйте вещи своими именами. «Я глубоко убеждена в силе немедленных замечаний, — говорит бизнес-коуч Мишель Вудворд. — Если кто-то называет вас на совещании дорогушей, сразу ответьте: “Мне не нравится, когда меня так называют. Пожалуйста, обращайтесь ко мне по имени”». Если вам неудобно говорить такие вещи при всех, Вудворд советует обратиться к этому человеку приватно, но как можно быстрее. Вы можете подойти к нему после совещания и сказать: «Мне не понравилось, что вы назвали меня дорогушей. Это унизительно для меня». Покажите ему, что он не получит никакой выгоды, обращаясь с вами подобным образом. «Вы должны донести до него: “Со мной лучше не связываться; вы только зря потратите силы”», — говорит Нэйми.

Заручитесь поддержкой

Поговорите с коллегами, которым вы доверяете, — возможно, они сумеют вам помочь, хотя бы тем, что подтвердят вашу точку зрения. Но также они могут защитить вас на совещании, поддержав ваши идеи или сказав вашему обидчику, чтобы он не называл вас дорогушей. Или же кто-то из них подойдет к нему лично и постарается объяснить, насколько его поведение вредит всей команде. Это будет особенно действенно, если у них есть влияние на него или он им доверяет.

Осознавайте пределы

Если вмешательство коллег не помогает, обратитесь с этой проблемой к руководству или в отдел кадров. Ваша цель — прекратить подобное поведение со стороны коллеги. Но это не всегда срабатывает. «Единственный случай, когда я видела, что такой грубиян реально изменился, — это когда его публично уволили. Санкции не действуют», — говорит Вудворд. Тогда вы можете попытаться защитить себя сами. Возможно, вам стоит взять небольшой отпуск. Или просто уйти — если вас унижают на работе, имеет смысл поискать другое место. Workplace Bullying Institute провел онлайн-опрос, который показал, что люди не уходят с работы, где стали жертвами психологического давления и агрессии, чаще из гордости (40% респондентов), чем из экономических соображений (38%). Если вы беспокоитесь, что грубиян будет чувствовать себя победителем, говорит Нэйми, подумайте о собственном благополучии.

История Седрика

Седрик пришел на работу в ветеринарную клинику с намерением стать совладельцем практики, что и случилось спустя несколько месяцев, — он стал бизнес-партнером хозяйки клиники Рут. Через год после какой-то вроде бы незначительной ссоры Рут перестала разговаривать с Седриком. Так прошло шесть недель. Когда он наконец прямо спросил ее, что происходит, Рут сказала, что она больше не хочет, чтобы Седрик был ее партнером. Он был в шоке. Чтобы стать совладельцем бизнеса, он взял кредит в банке и, таким образом, оказывался в очень сложном финансовом положении.

Вскоре Седрик увидел закономерность в поведении Рут. Она была из тех, кто идет на конфликт. Всякий раз, когда между ними возникали разногласия, вне зависимости от их причины (задача, процесс), она сразу же переходила на личности. «Если я не соглашался с ней, она начинала вести себя со мной демонстративно холодно. Если я начинал с ней спорить, это продолжалось еще дольше», — говорит он. Со временем Седрик понял, что лучше воздействовать на Рут похвалами. «Если льстить ей, говорить, какой она замечательный человек и профессионал, она снова будет на вашей стороне. Чтобы выжить, мне пришлось освоить это искусство».

Однако грубое поведение Рут удручало Седрика. В какой-то момент все стало настолько плохо, что она не разговаривала с ним три месяца. Он обратился к коучу, который помог ему увидеть, что Рут склонна к нарциссизму и издевается над Седриком потому, что чувствует в нем угрозу из-за его прекрасных профессиональных навыков. Это придало ему уверенности, и он сумел обозначить границы: сказал, что ищет покупателя на свою долю бизнеса, и она предложила выкупить ее обратно. «Это было лучшее, что я мог сделать, — говорит он. — Нужно было уходить сразу, как только я увидел, какая Рут на самом деле».

Оппонент имеет психическое расстройство

Ситуация

Вы никогда не знаете, в каком расположении духа застанете коллегу по команде. Бывает, что вы спрашиваете его, почему он не ответил на ваше письмо, а он в ответ взрывается и выбегает из комнаты. А когда коллеги начинают критиковать его идеи, он вдруг может не к месту расхохотаться. Когда он не появляется на совещаниях или не выполняет свою работу, вы боитесь подходить к нему с вопросами, потому что понятия не имеете, как он отреагирует. И вы начинаете сомневаться: только ли это проявления эксцентричности — или же он страдает от какого-то психического расстройства?

Почему такое происходит

Согласно оценке Национального института психического здоровья, в 2014 году 18,1% взрослых американцев страдали психическими расстройствами, причем большинству не был поставлен официальный диагноз. При таком высоком проценте вовсе не исключено, что кто-то из ваших коллег имеет ту или иную форму психических отклонений — депрессию, расстройства личности, шизофрению, «тем более что многие из этих заболеваний не мешают людям работать», говорит Макки.

Что с этим делать

Мы не можем — и не должны — нести ответственность за настроение своих коллег. «Однако существуют признаки, по которым можно определить, что дело не в простом разногласии», — говорит Макки. При взаимодействии с оппонентом или в ходе ваших изысканий, направленных на лучшее понимание его личности, могут открыться такие вещи, как резкие изменения настроения или стиля общения, проявлений характера или личных привычек, социальное отчуждение, — и все это может быть признаками психического расстройства. Попытки разрешить конфликт с таким человеком могут представлять опасность для вашего и его благополучия. Поэтому лучше делать следующее.

Ищите закономерности

Часто ли его поведение непредсказуемо? Кажется ли вам, что он регулярно делает то, что отклоняется от нормы? Не делайте поспешных выводов. «Иногда люди совершают поступки, которые представляются окружающим неподобающими, но о более серьезной проблеме стоит говорить лишь в тех случаях, если это происходит постоянно или всякий раз, когда человек ощущает угрозу», — предупреждает Макки.

Не ставьте диагноз

Знать о том, что у вашего коллеги существует проблема, полезно, но не пытайтесь самостоятельно поставить диагноз. Скорее всего, вы не имеете подготовки, необходимой для правильной оценки эмоциональных или психологических нарушений. «И на самом деле никогда нельзя сказать точно, что такие нарушения существуют», — говорит Джудит Уайт. Вместо этого она предлагает побольше узнать о симптомах, которые вы можете наблюдать среди родных, друзей и коллег. «Если вы знаете или подозреваете о наличии у кого-то из ваших близких психического заболевания, хорошим подспорьем может стать информация Национального объединения по психическим заболеваниям[7]», — говорит она. Эти сведения помогут вам отличить отдельные случаи, с которыми можно безопасно разобраться самостоятельно, от более серьезных проблем, требующих профессионального вмешательства.

Не оставляйте проблему без внимания

Вполне возможно, что вам захочется уйти от этого и использовать вариант не делать ничего, потому что вы боитесь или не знаете точно, что делать. И это может быть правильным подходом по отношению к конфликту, но совсем не обязательно — к человеку. Скорее всего, вы оказались в действительно щекотливой ситуации, но это не означает, что ее нужно игнорировать. Ведь этому человеку может быть трудно работать, если он не ладит с окружающими. «В большинстве должностных инструкций есть определенные требования, касающиеся “взаимодействия” или “сотрудничества”, и, если человек не может выполнять их, стоит вмешаться», — считает Уайт. Здесь подходящим вариантом может стать непрямое воздействие на конфликт. Уайт рекомендует попросить о помощи руководителя или специалиста по персоналу или же обратиться к программе психологической помощи сотрудникам, если в вашей компании имеется таковая.

Проявите сочувствие

«Не забывайте, что своя история есть у каждого», — говорит Макки. Не судите коллегу за то, что с ним происходит. Возможно, его поведение доставляет ему самому такие же или даже большие неудобства, как и вам. Если у вас с ним близкие личные отношения и вы подозреваете, что речь действительно идет о психическом заболевании, аккуратно поинтересуйтесь у него, в чем дело, в нерабочей обстановке. Но ни в коем случае не давите. Если он не захочет говорить, не принуждайте его.

Следуйте правилам

Поскольку ситуация деликатная, лучше не полагаться на импровизацию. Уайт советует следовать тем формальным правилам разрешения конфликтов, которые существуют в вашей организации, потому что попытки неформального воздействия или переговоров, скорее всего, не принесут плодов. «Обратитесь к законодательным или корпоративным нормам, а если их не существует для вашей ситуации, постарайтесь поискать прецеденты и зафиксировать их на бумаге», — советует Уайт. Затем записывайте все, что происходит между вами. Если конфликт будет нарастать, вы сможете оправдать свои действия перед оппонентом и любой третьей стороной.

История Хизер

Хизер беспокоило поведение ее коллеги-профессора Жака. «Он всегда был общительным и веселым, но где-то в середине года его поведение резко изменилось, — рассказывает она. — Мы вместе руководили независимым исследованием с участием пяти студентов, и он практически перестал появляться на встречах». Каждый раз, когда Хизер пыталась спросить Жака, прочел ли он студенческие работы или собирается ли прийти на следующую встречу, он резко ей отвечал и говорил, что с ним все в порядке. «Мне было жаль его, но я все же испытывала некое раздражение, потому что мне приходилось выполнять двойную работу. Семестр и так был непростым, а тут еще он кричал на меня ни за что», — говорит Хизер. Когда она поняла, что прямой подход не работает, она сначала решила ничего больше не делать. Она знала, что справится с обязанностями обоих и надеялась, что после летних каникул все вернется на круги своя. «Но у меня оставалось ощущение, что это неправильно. Мне не хотелось, чтобы у Жака были проблемы, а с ним определенно было что-то не так. Он как будто стал совсем другим человеком».

Хизер решила обратиться за помощью. Она пошла к заведующему кафедрой и рассказала ему о происходящем, упомянув и о том, что некоторые студенты тоже начинают жаловаться. Заведующий совместно с отделом кадров провел беседу с Жаком и убедил его взять отпуск. Спустя год Хизер узнала, что Жак страдал от тяжелой депрессии. «Не скажу, что я очень удивилась, но это многое объясняло. Я рада, что повела себя именно так. Я старалась проявлять сочувствие как могла».

Двое ваших подчиненных ненавидят друг друга

Ситуация

Вы как руководитель, вероятно, никогда не рассчитывали играть роль рефери, но двое членов вашей команды совершенно не ладят. Они не могут друг друга видеть, открыто издеваются друг над другом и отказываются сотрудничать. Как исправить такие нефункциональные отношения?

Почему такое происходит

Конфликт, как мы говорили в главе 5, часто основывается на страхе что-то потерять — например, уважение или статус. Члены вашей команды могут чувствовать себя неуверенно, переживать из-за своего статуса в коллективе или из-за работы. Но вместо того, чтобы адекватно управлять своими эмоциями, они выплескивают их друг на друга.

Что с этим делать

Вы обязаны помогать членам своей команды. Вы не должны держать их за ручку, но вам нужно изучить свою роль в проблеме и предложить им варианты продуктивного взаимодействия.

Выслушайте их

Дайте каждому участнику конфликта возможность объяснить свою точку зрения. Поговорите с обоими один на один. «Перенаправляйте комментарии, содержащие предположения о том, что думает или чувствует другой», — советует Дэйви. Например, если один из соперников говорит: «Она пытается разрушить доверие ко мне», предложите переформулировать идею: «Мы не знаем ее мотивов, но мне интересно, как выглядит ее поведение в ваших глазах. Что вы чувствуете, когда она начинает спорить с вами при всех?»

Определите, вносите ли вы свой вклад в проблему

Убедитесь в том, что это не вы мешаете людям договориться, советует Дэйви. Возможно, вы нечетко определили роли в команде или стимулируете нездоровую конкуренцию. Спросите себя: «Ясно ли они понимают, чего от них ждут? Способствуют ли мои требования и вознаграждения сотрудничеству, а не соперничеству?» Если на какой-то из этих вопросов вы не можете дать положительного ответа, поговорите с подчиненными, чтобы прояснить свои ожидания и изменить формулировку целей так, чтобы они смогли более эффективно работать вместе.

Следите за своими эмоциями

Возможно, вы уже сыты этими двумя по горло. Если вы не в состоянии посочувствовать им, то не сможете и помочь, потому что ваше раздражение лишь усилит конфликт. «Начните с позитивного предположения о том, что ваши подчиненные — хорошие люди, оказавшиеся под влиянием стресса», — говорит Дэйви. Такая смена образа мышления поможет в данном случае так же, как и при вашем собственном конфликте (см. главу 5). Кроме того, это вас успокоит, что крайне важно для управления как своими, так и чужими эмоциями.

Помогите им понять друг друга

Задайте вопросы, которые помогут вашим подчиненным понять точку зрения противника: «Как ты думаешь, что она чувствовала, когда ей пришлось войти в команду старших и более опытных сотрудников?», «Как бы ты мог помочь ей донести до других ее идеи, не прибегая к столь агрессивному подходу?». Если в вашей команде есть человек, с которым ладят оба, попросите его послужить посредником: с его помощью каждый из соперников задумается о том, как видит ситуацию другой.

Устройте им разговор

После того, как вы дали им возможность выговориться поодиночке и увидеть ситуацию с другой стороны, сведите их вместе. Дэйви советует начать примерно с таких слов: «Я поговорил с каждым из вас о моем беспокойстве из-за ваших напряженных отношений и надеюсь, что теперь вы готовы поговорить друг с другом». Как можно меньше вмешивайтесь в беседу, но, если вам известно что-то, о чем они молчат, можете аккуратно подтолкнуть их к обсуждению: «Хизер, мы говорили о твоей реакции на тон Тони. Ты не хочешь сказать ему об этом?»

Работайте над общим решением

Попросите каждого из них пообещать в чем-то измениться. «Хизер, что ты намерена делать иначе, чтобы двигаться вперед? А ты, Тони?» Затем скажите им, что будете следить за тем, чтобы они выполняли свои обещания. Запишите то, что они сказали, и отправьте обоим в виде письма, чтобы закрепить договоренности.

Направьте их внимание на работу

Профессор лидерства Ричард Бояцис говорит, что лучший способ излечить боевые раны — снова начать работать. Поручите своим сотрудникам относительно простое задание, чтобы восстановить их уверенность в своих командных способностях. Когда они начнут работать над восстановлением отношений, дайте им совет Боба Саттона из главы 8 о совместной работе. Назначьте их на проекты, которые требуют более тесного сотрудничества, и дайте им возможность самостоятельно разрешать конфликты задачи или процесса.

Предотвратите новые проблемы

Поощряйте членов вашей команды самостоятельно разрешать спорные вопросы. Исследования, проведенные Гренни, показывают: в наиболее эффективных командах при возникновении проблем люди сразу же и в уважительном тоне обсуждают это друг с другом. «Это не только способствует инновациям, построению доверия и повышению продуктивности, но и освобождает руководителя от роли воспитателя на детской площадке», — говорит Гренни. Новые члены команды должны сразу же осознать, что они сами будут следить за тем, чтобы вы и все остальные выполняли свои обязательства. Привлекайте внимание к хорошим примерам и сами будьте таковым. Если сотрудники будут по-прежнему бежать к вам при любой ссоре, откажитесь принимать в этом участие. Если вы не будете решать проблемы за них, они рано или поздно научатся делать это самостоятельно.

История Маршалла

Маршалл, владелец экогостиницы, нанял четверых менеджеров, в том числе Хельгу из Германии, которая управляла главным офисом и следила за персоналом, и Карлоса из Белиза, который руководил обслуживанием клиентов. Хельга была очень организованной и педантичной в своей работе. Карлос был профессионалом в обслуживании. «Благодаря ему каждый гость чувствовал себя так, будто он — первый человек, который увидел змею», — говорит Маршалл.

Но Хельга и Карлос не ладили между собой. Хельга даже предложила Маршаллу уволить Карлоса, потому что ей казалось, будто тот не выполняет свои обязанности; он регулярно забывал о чем-то и был неаккуратен в оформлении бумаг. Хельгу это расстраивало, и она считала, что выполняет в два раза больше работы, чем он. Карлос также жаловался на Хельгу. Ему не нравился ее вечный критицизм, и он считал, что она слишком холодно общается с клиентами.

С точки зрения Маршалла, эти двое просто не могли понять или признать таланты друг друга. Маршалл посоветовал Хельге попытаться более объективно взглянуть на происходящее. Карлос действительно не выполнял некоторые из своих должностных обязанностей, но он был бесценен для гостиницы. Хельга согласилась с тем, что стоит изменить должностные инструкции Карлоса, чтобы тот мог спокойно делать все остальное.

Маршалл поговорил с обоими сотрудниками, объяснил, почему каждый из них необходим в команде, и попросил больше ценить то, что приносит в нее другой. Он посоветовал им сосредоточиться на общих целях и оставить споры позади. Когда требования были скорректированы, Карлос и Хельга смогли найти способ работать вместе, признав, что обладают совершенно разными стилями работы, но в конечном итоге трудятся ради одного и того же — успеха предприятия.

Команда ополчилась против вас

Ситуация

Члены вашей команды уклоняются от работы или перестали являться на совещания. Они просто не делают или сразу же отказываются делать то, о чем вы их просите. Они начинают совещания без вас. Вы переживаете, что столкнулись с мятежом.

Почему такое происходит

Возможно, ваша команда расстроена решением, которое вы приняли (или не приняли), или им надоело, что вы постоянно их прерываете, приписываете себе их идеи или не защищаете их.

Что с этим делать

Для лидера это может быть обескураживающим и страшным опытом, однако все можно исправить. Будьте открыты происходящему, выслушайте команду и будьте честны с ними, и вы вернете коллективу уверенность, а себе — эффективное руководство.

Разберитесь, что происходит

Войну начал кто-то один или это чувства, которые разделяет вся команда? Сомневаются ли люди в вашем лидерстве или какие-то проблемы, возникшие между ними, заставляют их объединиться против вас? Задайте прямые откровенные вопросы, чтобы добраться до сути конфликта. Это легче сделать в личных разговорах с теми членами команды, которым вы больше всего доверяете. Но, если они скажут вам, что это у кого-то другого возникли с вами проблемы, попросите их прислать к вам этих людей.

Дайте происходящему название

Определив источник конфликта, обсудите его с командой. «По-видимому, вам не понравилось, как я собрал и включил предложенное вами в новую стратегию. Это так? Возможно, я что-то упустил?» Попытки скрыть проблему превратят ее в слона в комнате. «Если вы делаете вид, что ничего не происходит, а другие члены команды знают, что это не так, это само по себе становится проблемой», — говорит Дебора Анкона, профессор MIT. И хотя вам, возможно, хочется взять пример с команды и не пытаться решить конфликт напрямую, если он уже выходит на поверхность, ничего не делать — не самый мудрый вариант.

Признайте свое участие

В чем бы ни был корень проблемы, признайте, что именно пошло не так под вашим началом. Публично заявите, что вы сознаете свою роль в ситуации, и объясните, что собираетесь сделать для ее исправления. «Лучшие лидеры способны встать и сказать: “Спасибо за обратную связь. Я понял, что не делал Х. Вот что я собираюсь сделать, чтобы это исправить, и я с удовольствием выслушаю ваши мнения на этот счет”», — говорит Анкона.

Если это необходимо, обратитесь за помощью

Если ваша команда особенно несговорчива или разозлена, возможно, вам не удастся разрешить конфликт самостоятельно. Найдите посредника — коуча со стороны или незаинтересованного человека из другой части организации, — чтобы открыто обсудить проблему и найти решение. Как правило, к этому варианту прибегают, когда все другие возможности исчерпаны, как уже говорилось в главе 7, но вы можете сделать это раньше, потому что в конфликте задействовано много людей и вы как начальник можете не знать всей истории. Работа с профессиональным коучем поможет вам понять, почему ваш стиль или подход к руководству не работает с этой командой.

История Кати

Катя была готова закрыть свою маркетинговую компанию. Бизнес шел хорошо, но у нее были большие проблемы с персоналом: дисциплина была крайне низкой, и многие сотрудники были озлоблены и недовольны. «У моего бизнеса была черная душа», — говорит она.

Честно взглянув на ситуацию, она поняла, что разногласия не касались задачи, процесса или даже статуса. Это был чистый конфликт отношений. Катин бойфренд посоветовал ей поработать с коучем, прежде чем принять окончательное решение о закрытии компании. Коуч помог ей разработать план разрешения конфликта. Она начала с разговора со своими сотрудниками, чтобы выяснить, что происходит. Но каждый, с кем она беседовала, начинал убеждать ее в том, что проблема не у него, а у кого-то другого. «Постепенно я стала понимать, что никто не хочет брать на себя ответственность за конфликт, поэтому необходимо было открыто обсудить ситуацию со всеми».

Катя потребовала, чтобы все начали общаться между собой прямо и откровенно. Если они хотят улучшить взаимоотношения, для сплетен за спиной больше не должно быть места. Также она признала собственную роль в возникновении деструктивной атмосферы. Она и сама порой обсуждала людей у них за спиной и знала, что подавала этим плохой пример. Когда сотрудники начали вести между собой и с ней непростые честные разговоры, необходимые для разрешения конфликта, они постепенно стали чувствовать большее единение и заинтересованность в общей цели. Вскоре они поняли, что на рынке имеется накопившаяся потребительская потребность, которую они не могли удовлетворить, так как были слишком заняты тем, что происходит внутри компании. За последующие шесть лет доходы компании выросли втрое.

У вас возник конфликт с кем-то вне вашей компании

Ситуация

Поставщик не выполняет обязательства в срок, и вы переживаете, что из-за этого не сможете вовремя завершить ИТ-проект. Но он не отвечает на ваши звонки и письма. Вы начинаете задумываться, не пора ли сменить поставщика.

Почему такое происходит

Когда вы общаетесь с людьми из других организаций — с клиентами, поставщиками, партнерами, вы обычно мало что знаете о них. Не имея общего офисного пространства, коллег и других объединяющих факторов, вам и партнеру может быть очень легко неверно понять друг друга или интерпретировать намерения.

Что с этим делать

К подобным проблемам нужно подходить одинаково, кем бы ни был ваш оппонент — поставщиком, не выполняющим обязательства, клиентом, жалующимся на повышение цен, или коллегой из партнерской организации, обвиняющим вас в невыполнении вашей части соглашения.

Ведите себя адекватно

В случае подобных конфликтов возникает искушение отнестись к ситуации иначе, чем при разрешении разногласий внутри собственного офиса. Вы можете подумать: «Это ключевой поставщик. Я должен сделать все, что в моих силах, чтобы не разозлить его». Или же: «Это всего лишь поставщик. Не пройдет и недели, как мы найдем другого». Вы можете не ощущать необходимости сохранять отношения с данным поставщиком, поскольку есть еще десяток, которые хотели бы работать с вами. Однако, даже если у вас имеются альтернативы, вы должны понимать, чего от вас потребует их использование. Иногда затраты на смену поставщика оказываются выше, чем вы могли себе представить. «При взаимодействии с внешними партнерами, с одной стороны, не стоит перед ними унижаться, а с другой — не стоит относиться к ним так, будто они вообще ничего не значат», — советует Джефф Вайсс.

Продемонстрируйте уважение

Если вы редко видитесь с людьми и в основном общаетесь по электронной почте, очень важно продемонстрировать, что эти отношения имеют для вас ценность. Не все думают, что это подразумевается. Поэтому нужно показать, что вы хотите разрешить проблему и готовы что-то делать для этого. Кроме того, так вы закладываете основу для доверия, что также полезно для решения проблемы: «Я знаю, что мы нечасто видим друг друга, но мне хотелось бы, чтобы вы знали: я ценю наши отношения и то, что ваша компания делает для нашей».

Определите проблему вместе

Как и при любом конфликте, нужно понять его причину. Но так как вы с оппонентом работаете в разных организациях, вы знаете меньше о нем самом, его точке зрения и целях. Поэтому стоит вместе определить, что привело к конфликту. Есть проблема коммуникации? Вы видите проблему по-разному? Что вы можете сказать о своем вкладе в возникшие разногласия? Вы давали поставщику четкие инструкции? Вы не слишком доверились автоматизированным процессам? Вы не осложняли ему его работу?

Узнайте, кто заинтересован в ваших отношениях со стороны компании оппонента

Скорее всего, в компании поставщика у вас есть контактное лицо, но не оно принимает решения, которые влияют на вас. Вы расстраиваетесь из-за того, что этот человек не отвечает вам по поводу цен или условий поставок, но, возможно, он просто пытается в этот момент обсудить новые условия с боссом или финансовым отделом. «Вы — это интерфейс конфликта», — говорит Джонатан Хьюз. Когда вы будете пытаться лучше понять цели обеих компаний — и вашей, и поставщика, — не фокусируйтесь только на привычном контактном лице. Подумайте также о тех, кто принимает решения. И, предлагая свой вариант, попробуйте понять, как помочь вашему контакту донести его до заинтересованных лиц в организации и убедить их в его правильности. Можете задать ему прямой вопрос: «Как я могу помочь вам добиться одобрения предложенной схемы?»

Создайте правильный прецедент

С этим человеком вы взаимодействуете меньше, чем со своими коллегами, поэтому важно обратить внимание на установленный вами тон: он может повлиять на все последующие дискуссии. «Подумайте об истории, которую вы хотите оставить после себя», — советует Вайсс. Если вы будете плохо обращаться с оппонентом, вы развяжете ему руки, и, когда в следующий раз между вашими организациями возникнет спорный вопрос, он может счесть, что имеет право поступить так же с вами. Если же вы будете взаимодействовать с ним вдумчиво и уважительно и учтете его точку зрения (и точку зрения его компании), вы заложите основу для более гладкого общения в будущем.

История Зака

Зак, менеджер проектов в строительной компании, работал с десятками субподрядчиков — сантехниками, малярами, столярами, электриками. «Я всегда подходил к этим отношениям, держа в голове один вопрос: как нам работать вместе, чтобы выполнить проект для клиента?» — говорит он. Но, по его словам, решать спорные вопросы в таких условиях трудно, так как субподрядчики всегда могут просто отказаться выполнять работу. «Это не они общаются с клиентами, а я», — объясняет он.

Сантехнической компании, с которой он работал над большим проектом, не понравились условия оплаты. «В нашей отрасли принято платить субподрядчикам в течение месяца, но мы не всегда это можем», — говорит Зак. Компания-субподрядчик вложила в проект много времени и материалов, но не получила никаких денег. «Проблема была в том, что клиент не платил нам, так что мы, в свою очередь, не могли заплатить им». Субподрядчик грозился прекратить работы.

Зак знал, что при желании сумеет найти другого субподрядчика, но он ценил отношения с этой компанией и честно об этом говорил. Он сказал ее представителю следующее: «Вы всегда были прекрасным партнером, и, как вы знаете, мы обычно платим вовремя, но в этот раз мы сами оказались в трудной ситуации. Можете ли вы войти в мое положение? Я бы с удовольствием заплатил вам, но у меня сейчас просто нет денег». Затем Зак пообещал, что даст знать, когда от клиента придут деньги. «Я пообещал, что тут же расплачусь с ними, — говорит он. — Вероятно, ему это не слишком понравилось, потому что все равно приходилось ждать, но он понял положение, в котором я оказался».

Если вы будете знать, как управлять конфликтами на рабочем месте, они не исчезнут, но вы сможете разбираться с любыми возникшими разногласиями проще и с меньшим стрессом. Теперь у вас есть инструменты для оценки ситуации и выбора правильного подхода при любом конфликте — с подчиненными или руководством. Как показывают все описанные сценарии, прямое разрешение конфликта — это лишь один из вариантов. Вы также должны научиться понимать, когда лучше просто уйти или полностью прекратить отношения. Но, если вы все же решили обсудить все с оппонентом, теперь вы лучше к этому подготовлены и сумеете провести трудный разговор, справиться со своими и чужими эмоциями и совместно найти решение.

Источники

Введение

Karen Dillon, HBR Guide to Office Politics, Harvard Business Review Press, 2015.

Jennifer Lawler, “The Real Cost of Workplace Conflict,” Entrepreneur.com, June 10, 2010, http://www.entrepreneur.com/article/207196.

Kenneth W. Thomas, “Making Conflict Management a Strategic Advantage,” CPP, https://www.cpp.com/pdfs/conflict_whitepaper.pdf.

Jeanne Whalen, “Angry Outbursts Really Do Hurt Your Health, Doctors Find,” Wall Street Journal, March 23, 2015, http://www.wsj.com/articles/angry-outbursts-really-do-hurt-your-health-doctors-find-1427150596.

Глава 1

Annie McKee, “How Power Affects Your Productivity,” HBR.org, February 9, 2015, https://hbr.org/2015/02/how-power-affects-your-productivity.

Глава 2

Jeanne Brett, “When and How to Let a Conflict Go,” HBR.org, June 10, 2014, https://hbr.org/2014/06/when-and-how-to-let-a-conflict-go/.

Глава 3

Hannah Riley Bowles, “Why Women Don’t Negotiate Their Job Offers,” HBR.org, June 19, 2014, https://hbr.org/2014/06/why-women-dont-negotiate-their-job-offers.

Liane Davey, “Conflict Strategies for Nice People,” HBR.org, December 25, 2013, https://hbr.org/2013/12/conflict-strategies-for-nice-people/.

Judith E. Glaser, “Your Brain Is Hooked on Being Right,” HBR.org, February 28, 2013, https://hbr.org/2013/02/break-your-addiction-to-being/.

Amy Jen Su, “Get Over Your Fear of Conflict,” HBR.org, June 6, 2014, https://hbr.org/2014/06/get-over-your-fear-of-conflict.

Глава 4

Jeanne Brett, “When and How to Let a Conflict Go,” HBR.org, June 10, 2104, https://hbr.org/2014/06/when-and-how-to-let-a-conflict-go/.

Ben Dattner, “Most Work Conflicts Aren’t Due to Personality,” HBR.org, May 20, 2014, https://hbr.org/2014/05/most-work-conflicts-arent-due-to-personality/.

Karen Dillon, HBR Guide to Office Politics, Harvard Business Review Press, 2015.

Jeffrey Pfeffer, “Win at Workplace Conflict,” HBR.org, May 29, 2014, https://hbr.org/2014/05/win-at-workplace-conflict/.

Judith White, “Two Kinds of People You Should Never Negotiate With,” HBR.org, June 18, 2014, https://hbr.org/2014/06/two-kinds-of-people-you-should-never-negotiate-with/.

Глава 5

Jeanne Brett, “When and How to Let a Conflict Go,” HBR.org, June 10, 2014, https://hbr.org/2014/06/when-and-how-to-let-a-conflict-go/.

Susan David, “Manage a Difficult Conversation with Emotional Intelligence,” HBR.org, June 19, 2014, https://hbr.org/2014/06/manage-a-difficult-conversation-with-emotional-intelligence.

Susan David and Christina Congleton, “Emotional Agility,” Harvard Business Review, November 2013 (product R1311L).

Amy Gallo, “Choose the Right Words in an Argument,” HBR.org, June 16, 2014, https://hbr.org/2014/06/choose-the-right-words-in-an-argument/.

Amy Gallo, “How to Work with Someone You Hate,” HBR.org, January 30, 2012, https://hbr.org/2012/01/how-to-work-with-someone-you-h/.

Amy Gallo, “The Right Way to Fight,” HBR.org, May 12, 2010, https://hbr.org/2010/05/the-right-way-to-fight/.

Rebecca Knight, “How to Handle Difficult Conversations at Work,” HBR.org, January 9, 2015, https://hbr.org/2015/01/how-to-handle-difficult-conversations-at-work.

Глава 6

Dorie Clark, “How to Repair a Damaged Professional Relationship,” HBR.org, June 5, 2014, https://hbr.org/2014/06/how-to-repair-a-damaged-professional-relationship.

Liane Davey, “Conflict Strategies for Nice People,” HBR.org, December 25, 2013, https://hbr.org/2013/12/conflict-strategies-for-nice-people/.

Susan David and Christina Congleton, “Emotional Agility,” Harvard Business Review, November 2013 (product R1311L).

Amy Gallo, “Choose the Right Words in an Argument,” HBR.org, June 16, 2014, https://hbr.org/2014/06/choose-the-right-words-in-an-argument/.

Amy Gallo, “The Right Way to Fight,” HBR.org, May 12, 2010, https://hbr.org/2010/05/the-right-way-to-fight/.

Mark Gerzon, “To Resolve a Conflict, First Decide: Is It Hot or Cold?” HBR.org, June 26, 2014, https://hbr.org/2014/06/to-resolve-a-conflict-first-decide-is-it-hot-or-cold/.

Rebecca Knight, “How to Handle Difficult Conversations at Work,” HBR.org, January 9, 2015, https://hbr.org/2015/01/how-to-handle-difficult-conversations-at-work.

Katie Liljenquist and Adam Galinsky, “Win Over an Opponent by Asking for Advice,” HBR.org, June 27, 2014, https://hbr.org/2014/06/win-over-an-opponent-by-asking-for-advice.

Глава 7

Rebecca Knight, “How to Handle Difficult Conversations at Work,” HBR.org, January 9, 2015, https://hbr.org/2015/01/how-to-handle-difficult-conversations-at-work.

Jeff Weiss, HBR Guide to Negotiating, Harvard Business Review Press, 2016.

Глава 8

Jeanne Brett, “When and How to Let a Conflict Go,” HBR.org, June 10, 2014, https://hbr.org/2014/06/when-and-how-to-let-a-conflict-go/.

Dorie Clark, “How to Repair a Damaged Professional Relationship,” HBR.org, June 5, 2014, https://hbr.org/2014/06/how-to-repair-a-damaged-professional-relationship.

Amy Gallo, “Fixing a Work Relationship Gone Sour,” HBR.org, August 20, 2014, https://hbr.org/2014/08/fixing-a-work-relationship-gone-sour/.

Amy Gallo, “How to Build the Social Ties You Need at Work,” HBR.org, September 23, 2015, https://hbr.org/2015/09/how-to-build-the-social-ties-you-need-at-work.

Amy Gallo, “How to Deal with a Mean Colleague,” HBR.org, October 16, 2014, https://hbr.org/2014/10/how-to-deal-with-a-mean-colleague/.

Amy Gallo, “How to Manage Someone You Don’t Like,” HBR.org, August 29, 2013, https://hbr.org/2013/08/how-to-manage-someone-you-dont/.

Amy Gallo, “How to Work with Someone You Hate,” HBR.org, January 30, 2012, https://hbr.org/2012/01/how-to-work-with-someone-you-h/.

Caroline Webb, “How to Tell a Coworker They’re Annoying You,” HBR.org, March 10, 2016, https://hbr.org/2016/03/how-to-tell-a-coworker-theyre-annoying-you.

Глава 9

Jeanne Brett, “When and How to Let a Conflict Go,” HBR.org, June 10, 2014, https://hbr.org/2014/06/when-and-how-to-let-a-conflict-go/.

Liane Davey, “Conflict Strategies for Nice People,” HBR.org, December 25, 2013, https://hbr.org/2013/12/conflict-strategies-for-nice-people/.

Liane Davey, “Managing Two People Who Hate Each Other,” HBR.org, June 9, 2014, https://hbr.org/2014/06/managing-two-people-who-hate-each-other/.

Liane Davey, “What to Do When Your Boss Doesn’t Like You,” HBR.org, December 8, 2014, https://hbr.org/2014/12/what-to-do-when-your-boss-doesnt-like-you.

Karen Dillon, “Don’t Hide When Your Boss Is Mad at You,” HBR.org, June 11, 2014, https://hbr.org/2014/06/dont-hide-when-your-boss-is-mad-at-you/.

Nathanael J. Fast, Ethan R. Burris, and Caroline A. Bartel, “Research: Insecure Managers Don’t Want Your Suggestions,” HBR.org, November 24, 2014, https://hbr.org/2014/11/research-insecure-managers-dont-want-your-suggestions/.

Keith Ferrazzi, “How to Manage Conflict in Virtual Teams,” HBR.org, November 19, 2012, https://hbr.org/2012/11/how-to-manage-conflict-in-virt/.

Amy Gallo, “Choose the Right Words in an Argument,” HBR.org, June 16, 2014, https://hbr.org/2014/06/choose-the-right-words-in-an-argument/.

Amy Gallo, “Get Your Team to Stop Fighting and Start Working,” HBR.org, June 9, 2010, https://hbr.org/2010/06/get-your-team-to-stop-fighting/.

Amy Gallo, “How to Deal with a Mean Colleague,” HBR.org, October 16, 2014, https://hbr.org/2014/10/how-to-deal-with-a-mean-colleague.

Amy Gallo, “The Right Way to Fight,” HBR.org, May 12, 2010, https://hbr.org/2010/05/the-right-way-to-fight/.

Amy Gallo, “When Two of Your Coworkers Are Fighting,” HBR.org, July 3, 2014, https://hbr.org/2014/07/when-two-of-your-coworkers-are-fighting/.

Amy Gallo, “When You Think the Strategy Is Wrong,” HBR.org, February 4, 2010, https://hbr.org/2010/02/when-you-think-the-strategy-is.html.

Daniel Goleman, “E-Mail Is Easy to Write (and to Misread),” New York Times, October 7, 2007, http://www.nytimes.com/2007/10/07/jobs/07pre.html?_r=0.

Joseph Grenny, “How to Disagree with Your Boss,” HBR.org, November 25, 2014, https://hbr.org/2014/11/how-to-disagree-with-your-boss.

Joseph Grenny, “The Best Teams Hold Themselves Accountable,” HBR.org, May 30, 2014, https://hbr.org/2014/05/the-best-teams-hold-themselves-accountable.

Pamela Hinds, “4 Ways to Decrease Conflict Within Global Teams,” HBR.org, June 27, 2014, https://hbr.org/2014/06/4-ways-to-decrease-conflict-within-global-teams.

Amy Jen Su and Muriel Maignan Wilkins, “How to Deal with a Passive-Aggressive Peer,” HBR.org, December 14, 2010, https://hbr.org/2010/12/how-to-deal-with-a-passive-agg.

Rebecca Knight, “How to Manage Remote Direct Reports,” HBR.org, February 10, 2015, https://hbr.org/2015/02/how-to-manage-remote-direct-reports.

Annie McKee, “When Fighting with Your Boss, Protect Yourself First,” HBR.org, July 22, 2014, https://hbr.org/2014/07/when-fighting-with-your-boss-protect-yourself-first/.

Holly Weeks, “Say No Without Burning Bridges,” HBR.org, June 24, 2014, https://hbr.org/2014/06/say-no-without-burning-bridges/.

Приглашенные эксперты

Дебора Анкона — заслуженный профессор менеджмента в Слоуновской школе менеджмента MIT и директор Центра лидерства MIT. Одна из авторов книги X-Teams: How to Build Teams That Lead, Innovate, and Succeed (совместно с Хенриком Бресманом).

Ричард Бояцис — заслуженный профессор и профессор кафедр организационного поведения и когнитивной психологии в Кейсовском университете Западного резервного района. Его массовый открытый дистанционный курс «Путь к лидерству через эмоциональный интеллект» проходят более 400 000 участников из более чем 200 стран. Один из авторов книг «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»[8] (совместно с Дэниелом Гоулманом и Энни Макки), «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе»[9] (совместно с Энни Макки) и Becoming a Resonant Leader: Develop Your Emotional Intelligence, Renew Your Relationships, Sustain Your Effectiveness (с Энни Макки и Фрэн Джонстон).

Джинн Бретт — заслуженный профессор кафедры урегулирования спорных вопросов в организациях в Школе менеджмента Келлога Северо-Западного университета и директор Исследовательского центра урегулирования споров в Школе Келлога. Автор книги Negotiating Globally: How to Negotiate Deals, Resolve Disputes, and Make Decisions Across Cultural Boundaries и одна из авторов (совместно с Уильямом Юри и Стивеном Голдбергом) книги Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict.

Дори Кларк — специалист по рыночным стратегиям и профессиональный лектор, преподает в Школе бизнеса Фукуа при Университете Дьюка. Автор книг «Персональный ребрендинг: Как изменить свой имидж, сохранив репутацию» и Stand Out: How to Find Your Breakthrough Idea and Build a Following Around It. Работает над книгой о предпринимательстве для Harvard Business Review Press. Ее статьи в свободном доступе можно найти на сайте dorieclark.com.

Бен Даттнер — коуч-консультант для топ-менеджеров и основатель Dattner Consulting в Нью-Йорке. Автор книги The Blame Game: How the Hidden Rules of Credit and Blame Determine Our Success or Failure.

Лайен Дэйви — одна из основателей 3COze Inc. Автор книги You First: Inspire Your Team to Grow Up, Get Along, and Get Stuff Done и соавтор (совместно с Дэвидом Вайссом и Винсом Молинаро) Leadership Solutions: The Pathway to Bridge the Leadership Gap. Ее Twitter — @LianeDavey.

Сьюзан Дэвид — кандидат наук, основательница Гарвардского института коучинга и генеральный директор Evidence Based Psychology, специалист с мировым именем, работающая на стыке бизнеса и психологии. Консультирует, выступает с лекциями и проводит тренинги для топ-менеджмента компаний из списка Fortune 500 и влиятельных благотворительных организаций. Автор книги «Эмоциональная гибкость: Как научиться радоваться переменам и получать удовольствие от работы и жизни»[10] и соавтор эпохальной Oxford Handbook of Happiness (совместно с Илоной Бонивелл и Амандой Конли Эйерс), а также книги Beyond Goals: Effective Strategies for Coaching and Mentoring (с Дэвидом Клаттербаком и Дэвидом Меггинсоном).

Карен Диллон — автор HBR Guide to Office Politics и одна из авторов книг «Закон успешных инноваций: Зачем клиент “нанимает” ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам»[11] (совместно с Клейтоном Кристенсеном, Тедди Холлом и Дэвидом Данканом) и «Стратегия жизни»[12] (с Клейтоном Кристенсеном и Джеймсом Оллвортом). Ее Twitter — @DillonHBR.

Натаниэль Фаст — профессор Школы бизнеса Маршалла Южно-Калифорнийского университета. Изучает вопросы власти и статуса в группах и организациях.

Кейт Феррацци — генеральный директор Ferrazzi Greenlight, компании научного консалтинга и коучинга, и автор книг «Никогда не ешьте в одиночку»[13] и бестселлера №1 «Who’s Got Your Back: The Breakthrough Program to Build Deep, Trusting Relationships That Create Success — and Won’t Let You Fail».

Адам Галински — профессор бизнеса и заведующий кафедрой менеджмента в Школе бизнеса Колумбийского университета. Один из авторов (совместно с Морисом Швейцером) книги Friend and Foe: When to Cooperate, When to Compete, and How to Succeed at Both. Сфера его научных интересов — лидерство, власть, переговоры, принятие решений и этика.

Марк Герзон — автор книги «Лидерство через конфликт: Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности»[14], президент Mediators Foundation.

Джудит Глейзер — генеральный директор Benchmark Communications и член совета директоров Creating WE Institute. Автор шести книг, в том числе Creating WE: Change I-Thinking to We-Thinking and Build a Healthy, Thriving Organization и «Идеальные переговоры: Как великие лидеры выстраивают доверительные отношения с другими людьми и получают невероятные результаты»[15].

Дэниел Гоулман — один из директоров Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations в Ратгерском университете, один из авторов (совместно с Ричардом Бояцисом и Энни Макки) книги « Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» и автор книг «Фокус: О внимании, рассеянности и жизненном успехе»[16], «Эмоциональный интеллект: Почему он может значить больше, чем IQ», The Brain and Emotional Intelligence: New Insights и Leadership: The Power of Emotional Intelligence, Selected Writings.

Джозеф Гренни — один из основателей VitalSmarts, инноватор в области корпоративного тренинга и развития лидерства и один из авторов книг «Трудные диалоги: Что и как говорить, когда ставки высоки» и Crucial Accountability: Tools for Resolving Violated Expectations, Broken Commitments, and Bad Behavior (совместно с Керри Паттерсон, Роном Макмилланом и Элом Свитцлером), а также Influencer: The New Science of Leading Change и «Изменить все что угодно: 6 мощных инструментов для достижения любых целей»[17] (совместно с Керри Паттерсон, Дэвидом Максфилдом, Роном Макмилланом и Элом Свитцлером. В этой книге его фамилия указана так: Греннай).

Линда Хилл — профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса. Одна из авторов книг «Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства»[18] (совместно с Кентом Лайнбеком) и Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation (совместно с Грегом Брандо, Эмили Трулав и Кентом Лайнбеком).

Памела Хайндс — профессор менеджмента и инженерного дела в Стэнфордском университете. Изучает динамику глобальных рабочих команд и пишет на темы культуры, языка и передачи рабочих практик в международном сотрудничестве.

Джонатан Хьюз — партнер в Vantage Partners, международной консалтинговой фирме, работающей с компаниями по вопросам сложных бизнес-переговоров, стратегических союзов, партнерства с клиентами и поставщиками и организационных преобразований.

Эми Джен Су — одна из основателей и управляющий партнер в консалтинговой компании Paravis Partners. Одна из авторов (совместно с Мюриэль Меньян Уилкинс) книги Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence.

Родерик Крамер — профессор кафедры изучения организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса, соредактор книг Restoring Trust in Organizations and Leaders (совместно с Тоддом Питтински) и Conceptions of Leadershi (совместно с Джорджем Готалсом, Скоттом Эллисоном и Дэвидом Мессиком).

Кэйти Лильенквист работает на кафедре организационного лидерства и стратегии Университета Бригама Янга. Изучает вопросы принятия решений и межличностного влияния.

Мюриэль Меньян Уилкинс — одна из основателей и управляющий партнер в Paravis Partners, компании, оказывающей услуги бизнес-коучинга и развития лидерства. Одна из авторов книги Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence (совместно с Эми Джен Су).

Жан-Франсуа Манзони — президент и профессор в IMD. Один из авторов книги «Синдром установки на неудачу: Как хорошие менеджеры заставляют хороших работников терпеть неудачу»[19] (совместно с Жаном-Луи Барсу).

Энни Макки — старший научный сотрудник Пенсильванского университета, директор PennCLO Executive Doctoral Program и основатель Teleos Leadership Institute. Соавтор книг «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» (совместно с Дэниелом Гоулманом и Ричардом Бояцисом), «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе» (совместно с Ричардом Бояцисом) и Becoming a Resonant Leader: Develop Your Emotional Intelligence, Renew Your Relationships, Sustain Your Effectiveness (с Ричардом Бояцисом и Фрэн Джонстон). Также вышла ее книга How to Be Happy at Work: The Power of Purpose, Hope, and Friendship.

Эрин Мейер — профессор, специализирующаяся на кросс-культурном управлении в INSEAD. Автор книги «Карта культурных различий: Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде»[20]. Twitter — @Erin Meyer INSEAD.

Марк Мортенсен — доцент организационного поведения в INSEAD. Тематика его работ — изменчивая натура сотрудничества, особенно в подвижных, взаимозависимых и международных командах.

Гэри Нэйми — основатель Workplace Bullying Institute. Один из авторов (совместно с Рут Нэйми) книг The Bully-Free Workplace: Stop Jerks, Weasels, and Snakes from Killing Your Organization и The Bully at Work: What You Can Do to Stop the Hurt and Reclaim Your Dignity on the Job.

Джеффри Пфеффер — профессор кафедры изучения организационного поведения в Стэнфордской высшей школе бизнеса. Автор книг «Лидерство без вранья: Почему не стоит верить историям успеха»[21] и «Власть»[22].

Анна Раньери — карьерный консультант, бизнес-коуч и одна из авторов (совместно с Джо Гуркоффом) книги How Can I Help? What You Can (and Can’t) Do to Counsel a Friend, Colleague, or Family Member with a Problem.

Доктор Джон Рэйти — младший клинический профессор психиатрии в Гарвардской медицинской школе. Автор книги A User’s Guide to the Brain и соавтор книг «Зажги себя! Жизнь — в движении. Революционное знание о влиянии физической активности на мозг»[23] (совместно с Эриком Хагерманом), «Почему я отвлекаюсь: Как распознать синдром дефицита внимания у взрослых и детей и что с ним делать»[24] и Delivered from Distraction: Getting the Most Out of Life with Attention Deficit Disorder (совместно с Эдвардом Хэлловэллом).

Роберт Саттон — профессор менеджмента и инженерного дела в Стэнфордской инженерной школе, где основал и активно участвует в работе Stanford Technology Ventures Program и Hasso Plattner Institute of Design. Автор и соавтор шести книг, в том числе Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best… and Learn from the Worst, «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»[25] и Scaling Up Excellence: Getting to More Without Settling for Less (совместно с Хагги Рао).

Брайан Уцци — профессор кафедры изучения лидерства и организационных перемен в Школе менеджмента Келлога Северо-Западного университета и один из директоров Северо-Западного института комплексных систем (NICO). Соавтор статьи Make Your Enemies Your Allies в Harvard Business Review (совместно с Шэннон Данлэп).

Кэролайн Уэбб — автор книги How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life. Генеральный директор коучинговой фирмы Sevenshift и старший советник McKinsey & Company.

Холли Уикс — консультант по коммуникациям, преподаватель кафедры государственной политики в Гарвардской школе Кеннеди и автор книги Failure to Communicate: How Conversations Go Wrong and What You Can Do to Right Them.

Джефф Вайсс — партнер в Vantage Partners, международной консалтинговой фирме, специализирующейся на корпоративных переговорах, управлении отношениями, партнерстве и управлении комплексными переменами. Преподает в Школе бизнеса Така в Дартмуре и Военной академии США в Вест-Пойнте, где также является одним из директоров West Point Negotiation Project. Автор HBR Guide to Negotiating.

Джудит Уайт — приглашенный доцент менеджмента в Школе бизнеса Така в Дартмуре. Ее исследования посвящены гендерным вопросам и разнообразию в группах, междисциплинарным командам, нарциссизму и переговорам, а также управлению конфликтами.

Мишель Вудворд — сертифицированный коуч, работающий с топ-менеджерами и обучающий других бизнес-коучей.

Об авторе

Эми Галло — автор статей на разнообразные темы, в том числе управление собой, руководство людьми и построение карьеры, в Harvard Business Review. В качестве лектора Эми помогла десяткам организаций научиться эффективно справляться с конфликтами и управлять сложной офисной динамикой. Ранее работала консультантом по менеджменту в Katzenbach Partners — компании, занимающейся стратегическим и организационным консалтингом. Окончила Йельский университет и получила степень магистра по общественной политике в Университете Брауна. Ее Twitter — @amyegallo.

[1] Мейер Э. Карта культурных различий: Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде. — М.: Библос, 2019.

[2] Малхотра Д., Базерман М. Гений переговоров: Как преодолеть препятствия и достичь блестящих результатов за столом переговоров и за его пределами. — М.: Альпина Паблишер, 2020.

[3] Герзон М. Лидерство через конфликт: Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

[4] Кларк Д. Персональный ребрендинг: Как изменить свой имидж, сохранив репутацию. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

[5] Гоулман Д. Эмоциональный интеллект: Почему он может значить больше, чем IQ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

[6] Паттерсон К., Гренни Д., Макмиллан Р., Свитцлер Э. Трудные диалоги: Что и как говорить, когда ставки высоки. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

[7] https://www.nami.org.

[8] Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. — М.: Альпина Паблишер, 2019.

[9] Бояцис Р., Макки Э. На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе. — М.: Альпина Паблишер, 2020.

[10] Дэвид С. Эмоциональная гибкость: Как научиться радоваться переменам и получать удовольствие от работы и жизни. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

[11] Кристенсен К., Холл Т., Диллон К., Данкан Д. Закон успешных инноваций: Зачем клиент “нанимает” ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам. — М.: Альпина Паблишер, 2020.

[12] Оллворт Д., Кристенсен К., Диллон К. Стратегия жизни. — М.: Альпина Паблишер, 2019.

[13] Феррацци К., Рэз Т. Никогда не ешьте в одиночку. — М.: Манн, Иванов и Фербер, ЛКИ, 2019.

[14] Герзон М. Лидерство через конфликт: Как лидеры-посредники превращают разногласия в возможности. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

[15] Глейзер Д. Идеальные переговоры: Как великие лидеры выстраивают доверительные отношения с другими людьми и получают невероятные результаты. — Мн.: Попурри, 2014.

[16] Гоулман Д. Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе. — М.: Corpus, АСТ, 2017.

[17] Паттерсон К., Греннай Д., Максфилд Д., Макмиллан Р., Свитцлер Э. Изменить все что угодно: 6 мощных инструментов для достижения любых целей. — М.: Эксмо, 2014.

[18] Хилл Л., Лайнбек К. Трудно быть боссом: Модели успешного лидерства. — М.: Альпина Бизнес Букс; Манн, Иванов и Фербер, 2012.

[19] Манзони Ж.-Ф., Барсу Ж.-Л. Синдром установки на неудачу: Как хорошие менеджеры заставляют хороших работников терпеть неудачу. — М.: Гиппо, 2005.

[20] Мейер Э. Карта культурных различий: Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде. — М.: Библос, 2019.

[21] Пфеффер Д. Лидерство без вранья: Почему не стоит верить историям успеха. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

[22] Пфеффер Д. Власть. — М.: Карьера Пресс, 2011.

[23] Рэйти Д., Хагерман Э. Зажги себя! Жизнь — в движении. Революционное знание о влиянии физической активности на мозг. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

[24] Хэлловэлл Э., Рэйти Д. Почему я отвлекаюсь: Как распознать синдром дефицита внимания у взрослых и детей и что с ним делать. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

[25] Саттон Р. Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

Переводчик М. Кульнева

Редактор А. Черникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта А. Деркач

Арт-директор Ю. Буга

Корректоры Е. Аксёнова, Т. Редькина

Компьютерная верстка М. Поташкин

© 2017 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2020

© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2020

Галло Э.

Разрешение конфликтов / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — (Серия «Гид HBR»).

ISBN 978-5-9614-3958-8